摘要：一汽-大众给出了第三种选择：刀刃向内开展组织流程大变革。在“以客户为中心”的目标下，一汽-大众重塑大众品牌组织架构，让组织从“稳态”向“敏态”转变，由To B全面转向To C。

行业淘汰赛加剧，车企“价格战”、“舆论战”打得沸反盈天。这样的行业乱局之下，车企如何选择十分重要，是躺平退缩还是积极打“价格战”？

一汽-大众给出了第三种选择：刀刃向内开展组织流程大变革。在“以客户为中心”的目标下，一汽-大众重塑大众品牌组织架构，让组织从“稳态”向“敏态”转变，由To B全面转向To C。

从今年年初就按下快进键的一汽-大众，在4月初到5月短短两个月时间内，迅速、高效、有序地完成了大众品牌的组织大调整：市场部和客户运营部两个To C的部门进行全流程再造；新设商品经营部，拉通众多业务部门并负责产品的全生命周期管理；提升区域机构的作战能力，让最先“听得到炮火”的部门灵活决策。

对于此次变革，一汽大众销售有限责任公司大众品牌市场业务负责人赵建民表示：“这次变革不仅是组织机构的调整，也是业务流程和客户运营机制的变革，更是一次全体系的思维转变。”

​因何而变？持续变革的企业自觉

在中国汽车产业眼下这场产业巨变的浪潮中，一汽-大众就像航行中的大船，优势在于吨位大扛风浪，抗风险能力比较强，可以行稳致远，劣势也是吨位大，惯性强不好调头。

因此，“突破”成为一汽-大众2025年的年度关键词，核心就是摆脱思维惯性，从五大方面加速突破：营销、商品、成本、效率和股东合作。

股东合作与新产品方面，一汽-大众已经快速敲定。今年3月初，中外股东签署事关一汽-大众未来发展的战略协议。根据新协议，从2026年起，一汽-大众大众品牌将在“油电混共进、油电混全智”的策略基础上，在多个细分市场推出10款全新车型：包括5款纯电、2款插电混动、2款增程式混动，以及1款全新燃油车型。新车型将引入全新CMP等电动平台，搭载CEA全新电子电气架构。

与此同时，一汽-大众还将深度参与本土化商品定义及研发，告别以往单纯依赖外方技术与产品输入的合资1.0模式，进入合资车企主导新技术与新产品开发的合资2.0时代。

“明年起投放的多款重磅新车，将决定一汽-大众未来的市场地位。”一汽-大众内部人士坦言，一次性投放多款产品，对企业组织与体系也带来很大挑战。“以前合资车企的节奏大多都是一年最多1-2款新产品投放，而且都是相对成熟知名的产品，要做的工作没那么多且时间相对充裕。明年起则是全新产品，而且是同时推多款新品，还按照以前的节奏与方式，肯定走不通。”

变革前，不同业务环节与部门各有各的KPI：研发部门关注项目是否按期交付、市场追求传播声量，销售部追求短期销量，渠道部关注网点建设。虽然都是基于各业务部门的职能制定的目标，但从整个体系来看，相互之间的协同上难免存在掣肘。

因此，组织变革、流程重塑、效率提升成为一汽-大众在明年的产品大年之前的重中之中。除了迎接产品大年、企业转型升级的内部需求，一汽-大众大众品牌这次组织大变革，还有外部市场环境的变化。

当下，汽车市场的客户结构与消费行为已发生深刻变化，90后、00后成为核心用户群，这些互联网原住民的触媒习惯、产品认知及体验需求与以往显著不同，企业需要以新的沟通方式来触达用户。再加上小米、华为等新竞争者的涌入，让“用户体验”、流量等成为汽车营销的重点，由过去侧重产品本身，转为关注人，满足用户什么需求带来什么价值。

赵建民在沟通中坦言：“当前新的客户群体的触媒习惯、认知和销售体验的需求，跟以往的用户是完全不一样的，像我们这样偏传统的企业需要跟上当前客户的诉求，以客户为中心，从用户的需求出发。”

​体系重构 从To B转向To C

6月4日，一汽-大众大众品牌第900家经销商——广州青麒4S店开业。今年1-5月，一汽-大众大众品牌已完成73个经销商网点招募，55家新经销商开业，新招募经销商覆盖66个市县，近一半位于下沉市场，吸引众多知名经销商集团参与。

这是一汽-大众渠道变革，轻量化投资、全方位赋能、“在稳定中求创新，在存量中挖增量”的阶段性成果。经销商投资人在当下的车市乱局中依然坚定跟投，除了看好一汽-大众后续的产品规划，另一方面的原因就是组织体系变革让经销商感受到实实在在的支持。

一汽-大众大众品牌此次组织架构调整与流程重塑，打破了传统前后台割裂模式，构建“前台作战中心-中台策略中枢-后台能力中心”的三层体系，实现营销全链路的打通，全流程直连用户的用户运营。

具体而言，此次调整主要包含以下四方面的动作：

1.市场部大调整，重塑市场营销流程：作为后台能力中心的核心职能之一，市场营销领域是此次一汽-大众大众变革中变化最大的机构。变革后，大众品牌市场部下共有7个二级部门，除了2个平台性部门：整合营销部和营销技术部，其余五个部门按照客户流转链路打造，分别为：商品传播部、公关部、新媒体营销部、线索运营部、终端营销部。

整合营销部将站在大众品牌的整体高度，制定统一策略，并从市场的维度横向拉通所有部门，纵向维度穿透区域和经销商，整合全体系的信息和资源，确保大众品牌在各阶段目标一致、声音一致、行动一致，形成品牌合力。

其他五个部门则按照“流量池-线索池-孵化池-潜客池”四大用户流转池分工协作，从种草端到获客端再到成交端，实现全链路的声量提振、线索挖潜及获客提效。

营销技术部作为底层支撑，为所有部门提供数据赋能和技术支撑，助力营销动作的精准执行与全流程提效。

2、新设“客户运营部”，强化客户运营的To C能力：新设立的客户运营部涵盖了所有C端客户触点管理，包括保客营销、成交促进、客户体验管理、客户生态管理（文创、车联网运营等），以及客户响应等。

客户运营变革也是大众品牌此次组织变革的重中之重，主要围绕三个方向开展：

一是机构变革，将原本分散在各个部门的客户体验职能进行重组，全面整合。

二是业务变革，全面梳理成交管理、销售流程等标准，形成系统化的体制机制。

三是全面建设双链路运营业务，通过线上、线下的协同来加强客户链接，提高客户的转化率和满意度。

客户触达链路增至两条。过去的电话语音触达链路具有单一被动、承载信息有限等缺陷。此次新增企业微信链路，可以实现高频、多样式触达，轻打扰，用户接受度更高，更利于经销商开展工作。

3、新设“商品经营部”，拉通上下游部门全链路协同：产品部从原销售部下属的二级部门独立出来，成立直属EVP管理的商品经营部，整体负责商品的全生命周期管理工作，拉通销售、市场、客户运营、渠道、售后服务等。今后，商品经营部可以在商品定义早期介入，也可以针对在售商品的问题牵头诊断，从而提升研发前端与后端市场部门的互锁沟通。

同时，一汽-大众大众品牌部还设立商品营销经营委员会，统筹品牌资源，优化决策机制，对于商品条线负责人及业务成员充分授权，提升决策效率与精准性。

4、区域机构强化，让“听得到炮火”的人做决策：大幅强化小区（直接对接经销商）在销售过程管理、运营及营销方面的资源与人员配置，从1+2变成1+4，更好地服务经销商的同时，强化区域一线的作战能力。

同时，一汽-大众大众品牌还加强了本部对区域的支撑力度，并建立区域对本部的工作评价机制，实现上下双向协同，提升整体运转效率。

一汽-大众内部人士介绍，表面看上去只是增设几个部门，C端增加一个微信沟通渠道等，实际上背后是企业全方位的变革，一方面，这次变革离不开企业管理的智能化升级，需要一系列数字化工具（智能硬件、智能工牌等）的支撑，其次，需要组织架构、流程机制的重塑，吸纳互联网企业敏捷组织的优势；更重要的是，要求全员打破思维惯性，真正从To B转向To C。

“这不是运营方式的简单优化与迭代，而是营销体系以客户为中心的系统性、结构性变革，是一次思维上的转变与洗礼。”赵建民总结。

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郭博士说

作为头部合资车企，一汽-大众无疑有着相对完善的管理机制与流程。但在行业巨变的洪流中，合资车企传统的运营模式、管理流程，需要快速跟上市场节奏，并贴近更年轻的用户。

一汽-大众大众品牌此次变革，“以客户为中心”、“以结果为导向”，将最终的经营成效与市场反馈作为衡量一切工作的根本标准；并强调“以商品成功为驱动”，将打造客户认可并能取得市场成功的高品质商品，置于变革的核心。

一汽-大众大众品牌打破思维惯势，整合资源，统一作战体系，为车市大决战做好准备。

来源：大众侃车一点号