摘要：The textile business again had a very poor year in 1977. We have mistakenly predicted better results in each of the last two years
Textile Operations
The textile business again had a very poor year in 1977. We have mistakenly predicted better results in each of the last two years. This may say something about our forecasting abilities, the nature of the textile industry, or both. Despite strenuous efforts, problems in marketing and manufacturing have persisted. Many difficulties experienced in the marketing area are dueprimarily to industry conditions, but some of the problems have been of our own making.
A few shareholders have questioned the wisdom of remainingin the textile business which, over the longer term, is unlikely to produce returns on capital comparable to those available in many other businesses. Our reasons are several:
(1) Our mills in both New Bedford and Manchester are among the largest employers in each town, utilizing a labor force of high average age possessing relatively non-transferable skills. Our workers and unions have exhibited unusual understanding and effort in cooperating with management to achieve a cost structure and product mix which might allow us to maintain a viable operation.
(2) Management also has beenenergetic and straightforward in its approach to our textile problems. In particular, Ken Chace’s efforts after the change in corporate control took place in 1965 generated capital from the textile division needed to finance the acquisition and expansion of our profitable insurance operation.
(3) With hard work and some imagination regarding manufacturing and marketing configurations, it seems reasonable that at least modest profits in the textile division can be achieved in the future.
纺织业务
1977年，纺织业务再次表现非常糟糕。我们在过去两年中均错误预测了会有更好的结果。这可能反映了我们预测能力的不足、纺织行业的特性，或两者兼有。尽管我们付出了巨大努力，市场营销和生产制造方面的问题依然存在。营销领域的许多困难主要源于行业环境，但部分问题也是我们自身造成的。
一些股东质疑继续留在纺织业务的智慧，因为从长期来看，该业务的资本回报率难以与其他许多行业媲美。我们的理由有以下几点：
（1）我们在新贝德福德和曼彻斯特的工厂是当地最大的雇主之一，雇佣了平均年龄较高、技能较难转移的劳动力。我们的工人和工会展现了非凡的理解力和努力，与管理层合作调整成本结构和产品组合，以维持一个可行的运营模式。
（2）管理层在应对纺织业务问题时也展现了积极和坦诚的态度。特别是，1965年公司控制权变更后，肯·蔡斯（Ken Chace）的努力为纺织部门创造了资本，这些资金为我们盈利的保险业务的收购和扩张提供了支持。
（3）通过努力工作以及在生产和营销配置上的想象力，未来纺织部门实现至少适度利润似乎是合理的。
【历史背景】
纺织行业困境：美国东北部纺织业在20世纪60-70年代持续衰退，面临南方低成本厂商和海外进口（尤其是亚洲）的激烈竞争。伯克希尔的纺织厂（位于新贝德福德和曼彻斯特）设备老化，人工成本高，难以与新兴厂商竞争。
规模与成本：1965年伯克希尔接管时，纺织业务有约1.2万员工、15家工厂，净资产2200万美元。到1977年，规模已大幅缩减（部分工厂关闭），但仍是大雇主，运营成本高。
资本回报率低：股东信提到纺织业务长期难以产生可观的资本回报率。结合其他资料（如伯克希尔1985年关闭纺织业务时的回顾），纺织业务的ROIC常年低于5%，1977年可能更低。
【Returns on Capital（资本回报率）】
资本回报率简单来说，就是你投入一笔钱（资本）到生意里，赚了多少利润的百分比。它衡量的是你用这些“本钱”干活儿，能不能赚到钱，赚了多少。换句话说，就是你的钱“干活”的效率有多高。
资本：包括股东投入的钱（股权资本）加上公司借的钱（债务资本），有时候也指公司运营用的全部资产。
回报：通常指扣除成本后的利润，比如营业利润、净利润等。
举个例子：你花10万块开个小店，一年后赚了2万块利润，你的资本回报率就是2万 ÷ 10万 = 20%。这说明你这10万块“本钱”干得还不错，每100块赚了20块。如果只赚了5000块，回报率就只有5%，说明钱没那么好使。
实际案例说明：姆巴佩的奶茶店
姆巴佩和亚马尔合伙开了一家奶茶店，投入如下：
姆巴佩投入：30万（股权资本）。
亚马尔投入：20万（股权资本）。
银行贷款：20万（债务资本）。
总资本：30万 + 20万 + 20万 = 70万。
第一年运营：
收入：100万（卖奶茶）。
成本：80万（包括原料、租金、人工、利息等）。
利润（营业利润）：100万 - 80万 = 20万。
资本回报率 = 利润 ÷ 总资本 = 20万 ÷ 70万 ≈ 28.57%。
这意味着姆巴佩和亚马尔每投入100块的资本，赚了差不多28.57元的利润，生意干得挺不错。
第二年情况变差：
收入降到90万，成本还是80万，利润变成10万。
资本回报率 = 10万 ÷ 70万 ≈ 14.29%。
回报率下降，说明同样的70万本钱，赚钱效率变低了。
在财务报表中，“资本回报率”（Returns on Capital）没有一个完全固定的单一指标，但通常与以下几个指标相关，具体取决于“资本”和“回报”的定义：
1、ROIC（Return on Invested Capital，投资资本回报率）
定义：最贴近“Returns on Capital”的指标，衡量公司用所有资本（股权+债务）产生的回报。
公式：ROIC = NOPAT ÷ 投资资本
NOPAT（税后净营业利润）：营业利润 × (1 - 税率)，反映核心业务利润。
投资资本：通常是股权资本（股东权益） + 有息债务（长期借款+短期借款）-非经营性资产（如超额现金），【有时也包括总资产减去无息负债（如应付账款）】
NOPAT：从利润表中取“营业利润”（Operating Income），调整税收后计算。（中国与美国GAAP会计准则有差异，美国GAAP准则的营业利润更合理）
投资资本：从资产负债表中取“股东权益”（Total Equity）+“长期负债”（Long-term Debt）+“短期借款”（Short-term Debt）。
例子：假设公司营业利润1000万，税率30%，NOPAT = 1000万 × (1-0.3) = 700万。投资资本1亿，ROIC = 700万 ÷ 1亿 = 7%。
申洲国际（2123.HK）
损益表中：
2024年营业利润是81亿！
根据：2024年所得税10亿，税前利润77亿（包含财务费用），推到所得税率12.99%。
得到税后净营业利润（NOPAT）=81*（1-12.99%）≈70.48亿
资产负债表中：
“股东权益”（Total Equity）：含少数股东权益的股东权益合计是387亿
长期负债”（Long-term Debt）：0
“短期借款”（Short-term Debt：138
货币资金：117亿
美国GAAP准则下的非经营性资产 (Non-Operating Assets):
超额现金及现金等价物 (Excess Cash & Cash Equivalents)：公司持有的、超出日常经营所需最低水平的现金。这部分现金通常被视为可用于投资、偿还债务或分配给股东，而非直接用于支持当前的核心业务运营。实践中，确定“超额”部分比较困难，有时会简化处理（例如，剔除所有现金，或只包含一个估计的经营所需现金）。
短期金融投资 (Short-term Investments / Marketable Securities)：如交易性金融资产、其他流动金融资产等。这些通常是为了获取投资回报，而非经营所必需。
长期金融投资 (Long-term Investments)：如长期股权投资（对联营、合营企业的投资）、其他权益工具投资、其他非流动金融资产等。这些投资活动通常不属于公司的核心主营业务。
持有待售资产 / 终止经营相关资产 (Assets Held for Sale / Assets of Discontinued Operations)：与即将剥离或已终止的业务相关的资产，不再贡献于持续经营产生的 NOPAT。
与非经营活动相关的递延所得税资产(Non-operating Deferred Tax Assets)：如果递延所得税资产是由非经营性亏损、金融投资的暂时性差异等产生的，理论上应剔除。（实践中区分难度大，有时会全部包含或全部剔除递延所得税项以求简化和一致）。
养老金计划净资产 (Net Pension Assets)：如果公司的养老金计划处于超额注资状态形成的净资产，可能被视为非经营性。
计算ROIC的两种方式：
ROIC = NOPAT ÷ 投资资本 =70.48/（387+0+138-139-117-14-0）=70.48/255=27.6%（剔除货币资金、其它金融资产、按公允价值计入损益的金融资产、定期存款） 正常算法是要剔除非经营资产的。
ROIC = NOPAT ÷ 投资资本 =70.48/（387+0+138）=13.4%（wind的算法没有剔除“非经营性资产”）
2、ROE（Return on Equity，净资产收益率）
定义：衡量股东投入资本（股权资本）的回报率，侧重股东视角。
公式： ROE = 净利润 ÷ 股东权益
净利润（Net Income）：损益表底部的最终利润。
股东权益（Total Equity）：资产负债表中的“所有者权益”。
财务报表位置：
净利润：损益表中的“Net Income”。
股东权益：资产负债表中的“Total Shareholders’ Equity”。
例子：公司净利润500万，股东权益5000万，ROE = 500万 ÷ 5000万 = 10%。
净利润是：67亿
所有者权益是：387亿
ROE=67/387=17.3%
3、ROA（Return on Assets，总资产回报率）
定义：衡量公司用全部资产（包括债务和股权资本）产生的回报。
公式： ROA = 净利润 ÷ 总资产
例子：净利润500万，总资产1亿，ROA = 500万 ÷ 1亿 = 5%。
哪个指标最贴近“Returns on Capital”？
最常用的是 ROIC，因为它综合考虑了股权和债务资本，反映公司整体资本的赚钱效率，适合评估像纺织业务这样需要大量资本投入的业务。
ROE 更关注股东回报，常用于股东分析，但忽略债务资本。
ROA 考虑所有资产，但可能因非经营性资产（如现金）稀释回报率。
伯克希尔哈撒韦的纺织业务提到的“Returns on Capital”很可能指 ROIC，因为文中讨论的是整个业务的资本效率（包括工厂、设备等投入），而非仅股东权益的回报。1977年纺织业务回报率低，可能 ROIC 只有 1-2%，远低于保险业务的 10-15%，导致股东质疑其价值。
【总结】
资本回报率是你拿一笔钱做生意，赚了多少利润的百分比。像姆巴佩的奶茶店，70万资本赚20万利润，回报率28.57%；伯克希尔的纺织厂1亿资本赚100万，回报率只有1%。
财务报表指标：
ROIC（投资资本回报率）：最贴近，通常用 NOPAT ÷ (股权+债务)。
ROE（净资产收益率）：净利润 ÷ 股东权益，关注股东回报。
ROA（总资产回报率）：净利润 ÷ 总资产，关注资产效率。
巴菲特1977年股东信中的“Returns on Capital”最可能是 ROIC。
【ROIC的比较：2020-2024年 中美比较】
ROE的比较
用亚马逊创始人贝索斯的话说：“数据面前，你的观点一文不值。”
来源：燕青策论价值
