摘要：2024年1月16日，深圳电力解决方案（简称SPS）创始人兼CEO李霞在达沃斯论坛上获施瓦布基金会2024年度“社会企业家”奖，成为第二位获此殊荣的中国社会企业家。SPS自2009年创立，从太阳能项目起步，到2024年已为非洲783万户家庭提供服务，减排二氧化
2024年1月16日，深圳电力解决方案（简称SPS）创始人兼CEO李霞在达沃斯论坛上获施瓦布基金会2024年度“社会企业家”奖，成为第二位获此殊荣的中国社会企业家。SPS自2009年创立，从太阳能项目起步，到2024年已为非洲783万户家庭提供服务，减排二氧化碳670万吨，年收入达2000万美元。本文是中欧国际工商学院国际商务与战略学教授、副教务长（非洲事务）沙梅恩（Shameen Prashantham）的独家案例，荣获“2024中国工商管理国际最佳案例奖”一等奖。本案例将带我们深入这家有着“光明使者”称号的社会企业，探索在当今复杂的全球市场中，社会创业者如何平衡社会使命与经济可持续性，如何与跨国企业和本土机构建立共赢合作，以及构建本地化供应链是否为国际化扩张的必由之路。
李霞出生在中国东北黑龙江省一个贫困农村的单身家庭，她和弟弟由母亲独自抚养长大。母亲通过在中俄边境经营小型食品生意维持生计。从小，李霞就通过在当地售卖零食来帮忙补贴家用，甚至是在冬季大雪纷飞的天气。20世纪90年代，村庄缺乏稳定的电力供应，年幼的姐弟俩习惯了在家用蜡烛和煤油灯学习。
尽管成绩优异，窘迫的家庭经济状况迫使李霞在初中辍学。她后来进入一所英语培训学校学习，毕业后先到北京打拼，后于2000年加入深圳一家小型电子公司，很快升任销售总监，并对供应链有了深刻的理解。为了支持弟弟上大学，李霞决定创业，于2004年创办了一家名为Better Supply的电子贸易公司。作为中国电子贸易中心之一，深圳有强大的供应链、原材料和熟练的劳动力，Better Supply在产品质量和价格上均有竞争力。
2007年，一次前往印度的商务旅行改变了李霞的创业轨迹。印度贫民窟的贫困景象，尤其是缺电的状况，让她想起了自己的童年。她本以为在像印度这样庞大的国家会有商业机会，但这里的贫困程度让她震惊，并促发她思考，自己的企业如何帮助无电地区的人。受此行启发，她于2009年创立了深圳电力解决方案（Power Solution），这最初是一个探索太阳能为无电地区提供电力的可行性的小项目，初创时只有1名员工。
深圳自1980年成为中国首个经济特区后，依托香港区位优势和政策支持，快速发展为全球电子制造中心。这里初期以代工组装为主，后逐步升级为全产业链体系，培育出华为、腾讯等科技巨头，被誉为“硬件硅谷”。在太阳能领域，中国通过政策扶持实现高速发展。深圳企业如晶科能源等快速崛起，推动中国在2015年成为全球最大太阳能制造国，大幅降低光伏成本，加速全球能源转型。这一“深圳模式”成为产业升级典范。
利用深圳的发展优势和中国在太阳能领域的领先地位，SPS快速发展。2012年，SPS在中国建立了自己的太阳能产品工厂。最初，SPS面向南亚和东南亚及非洲市场，但很快东南亚地区的基础设施改善速度超出了李霞的预期，于是她开始思考还能去哪里，还能为谁服务。在一次论坛中，李霞了解到，全球有7.89亿人生活在无电地区，主要集中在撒哈拉以南非洲，这些沙漠地区将是利用太阳能的理想区域。全球每年有500多万人因为没有电而死亡。黑暗还加剧了性暴力、艾滋病等社会性问题；另外，使用煤油灯是引起火灾和导致呼吸道疾病的重要原因。而且，在发展中国家，企业“只想向有支付能力的富人销售产品”。于是，为非洲“穷人”制作产品，默默地在她的心中埋下了种子。
尽管Better Supply在2012年实现了业绩盈利，李霞还是决定把公司关闭，全心专注于SPS，并将市场锁定非洲，开始打造一款可负担得起且耐用的产品。
SPS制作的第一代太阳能灯的支架为13.5厘米，高度很高，方便阅读，但体积很大，运费很贵。要降低运费，就需降低支架的高度。为此，团队曾尝试就地取材，例如使用玉米棒、树枝、木棍等来做支架，但都徒劳无功。直到一次偶然的机会，在战火纷飞的索马里出差的途中，李霞发现矿泉水瓶是个可行的“标准品”。基于这一灵感，SPS在产品上添加了一个弯钩，使之能挂在矿泉水瓶及家里的任何一个地方供一家人使用。这一个小设计让支架高度从13.5厘米降到6厘米，减小了体积，也降低了材料成本和运费。
经过6年的研发和4次迭代，SPS最终生产出一款成熟的太阳能照明产品，取名为“蜡烛消灭者”（Candles Killer）。它由9个部件构成，只打了1颗螺丝，选择的太阳能板和磷酸铁锂电池都是优质材料，其中应用了鲁班锁的技艺和大量的卡扣结构。“蜡烛消灭者”比煤油灯更便宜、更明亮，也更安全，每个用上“蜡烛消灭者”的家庭，每年可以减少0.1吨的碳排放。并且，SPS成功将这个产品做到了零售价5美元，能持续使用5年。
保持低成本生产并非易事，而更大的问题在于“最后一英里”。与中国高效的物流基础设施不同，非洲的高昂运输和配送成本构成了相当大的挑战。将“蜡烛消灭者”的尺寸比原始原型缩小2/3，帮助解决了这一问题，因为每个箱子里的灯数量从40个增加到96个，从而降低了运输成本。
随着SPS在非洲业务的拓展，越来越多的中国电子公司想要参与其中，但多数因缺乏耐心而未能长久坚持。早期预算紧张，利润微薄。尽管“蜡烛消灭者”技术门槛低，但鲜有厂商能像李霞这样坚定而专注。她指出，许多厂商在稍有盈利后，便倾向于转投回报更快的项目。即便在成功推出新产品并击退竞争对手后，李霞仍在不断优化SPS的战略。自2018年起，SPS同步推进三项举措：拓展产品线、试验新商业模式以及构建本地合作伙伴网络。
随着SPS在非洲的参与度加深，李霞开始看到照明之外的其他需求，她的关注点开始从点亮他们的生活到进行“授人以渔”的赋能。2018年，SPS洞察到非洲无电社区的需求，推出“太阳能媒体”——一款太阳能供电的平板设备，大小类似iPad，旨在为无电力和互联网的村庄提供教育内容，助力村民改善生活。该设备设计简洁实用，配备7英寸屏幕和预加载的教育视频，涵盖儿童教育、农业技能培训、健康知识和宗教学习等内容。2022年3月，在星展基金会和再石资本的支持下，SPS在肯尼亚启动了太阳能媒体试点（Solar Media）项目。三年来，该项目已使超过5000人受益。通过太阳能媒体，当地人学会了养蜂、灌溉、烘焙等新技能，增加了收入。例如，一位三个孩子的母亲通过设备学会编发技能，每月新增收入约7美元，首次用自己的收入为孩子们购买了奶粉。
李霞发现，尽管“蜡烛消灭者”价格亲民，但要满足非洲家庭更高层次的用电需求，必须创新商业模式。2018年，她率先引入PayGo（先用后付）系统，支持12~36个月分期付款，让低收入家庭也能购置冰箱、电视等家电。然而推广面临巨大挑战：当地农民普遍缺乏银行账户和信用记录。李霞采取双管齐下的策略——一方面强调“本地合作是信任的基石”，与肯尼亚第三方机构建立伙伴关系；另一方面抓住疫情契机，成功获得世界银行对PayGo项目的专项资助，使该模式在危机中反而获得突破性发展。
尽管李霞在非洲市场投入了大量时间和精力，但她意识到SPS必须与了解当地市场动态的本地促进者和分销商合作。为了吸引合适的合作伙伴，李霞制定了一个首要规则：“产品必须根据当地消费者的需求进行定制。”一旦村民们发现有比煤油灯和蜡烛更高效、更清洁、更便宜的产品，需求就会激增。肯尼亚第三波电力公司的总经理John Odida是SPS在肯尼亚的分销合作伙伴，他认为SPS的“产品能够提升我们人民的生活……当他们的消费水平提高时，他们的需求也会改变”。这给了像John这样的本地合作伙伴更多理由相信，与SPS合作不仅是可持续的，也是有利可图的。
2020年新冠疫情和地缘政治动荡给企业带来双重挑战。为规避汇率波动和供应链风险，李霞开始寻求资金实力雄厚、货币稳定且注重可持续发展的合作伙伴。SPS与道达尔能源公司达成合作协议——在道达尔加油站销售这款被重新命名为“口袋阳光”的太阳能产品。最初，道达尔坚持采用独立纸盒包装，而这将大幅增加成本并推高售价。基于对非洲市场的深刻理解，李霞指出当地消费者更看重产品的经济性和实用性。经过协商，双方最终达成折中方案——改用更具保护性且可回收的环保塑料包装，在保证产品品质的同时控制成本。
李霞的SPS在非洲取得成果后，引来全球组织关注。2018年起，壳牌基金会、世界银行和联合国基金会等机构纷纷到访。SPS获众多奖项，如2018年红点奖、中国杰出社会企业家奖，2019年SDG最佳行动奖等。李霞也在多地发表演讲，包括英国、洛杉矶气候峰会、联合国气候变化会议。2024年，她获得世界经济论坛施瓦布基金会“社会企业家”奖项，并发表主旨演讲。
15年过去了，如今，SPS服务的无电社会底层人口仍仅占非洲的10%。非洲家用电器市场的收入预计在2024年达到32.5亿美元，从2024年起的复合年增长率（CAGR）为13.05%，预计到2029年市场容量将达到60亿美元。李霞认为非洲是块宝藏市场，产品契合就能成功。她强调，要懂客户就得深入市场，不能在空调房里空想。
尽管取得了成功，在寻求扩大其在非洲的业务规模时，SPS仍面临着一些挑战。其中最大的挑战之一是拓展产品组合和客户群体。虽然SPS在为无电网地区的低收入家庭提供服务方面取得了成功，但市场对太阳能驱动工具和商业设备的需求日益增长。为了满足这一需求，SPS需要在研发方面进行投资，并拓展其产品种类。
另一个挑战是实现非洲供应链的本地化。由于新冠疫情影响以及地缘政治的不确定性，SPS减少对进口的依赖并建立本地生产和仓储设施变得越发重要。这不仅有助于降低成本，还能提高公司应对供应链中断的能力。
对于SPS而言，寻觅合适的人才和投资者同样是一项重大挑战。作为一家社会初创企业，SPS需要吸引那些热衷于为世界带来改变，并且愿意在充满挑战的环境中工作的人才。与此同时，SPS需要筹集资金来支持其业务增长和扩张计划。这就需要找到与自身使命和价值观相符的影响力投资者。
最后，SPS需要寻求更多的大型企业合作伙伴，来助力其扩大业务规模。尽管与道达尔能源公司的合作取得了成功，但SPS还需找到更多能够助其拓展市场覆盖范围并提升影响力的合作伙伴。这就需要该公司制定明确的价值主张，并展现出互利共赢的潜力。
面对控制预算与保证质量直接的拉扯，社会目标与财务可行性之间的平衡，以及养育三个孩子与做好非洲事业难以兼顾的事实，李霞有时会力不从心。但她始终对未来充满热情和期待，正如她在达沃斯颁奖致辞时所说：“通过进一步努力，我们可以降低低收入人群的能源成本。我们可以将笼罩贫困社区的黑暗变成希望和进步的灯塔。我们将不断创新，照亮他们的夜晚，赋能他们迎接更美好的未来。我真诚地邀请你们所有人加入我们的使命。”
深圳诚信诺科技的案例撰写是一系列事件连锁反应的非凡结晶：李霞（Susan）在达沃斯获得社会企业家大奖、她在领英上与我们建立联系并欣然受邀为中欧国际工商学院的MBA学生做演讲，以及随后的多次交流互动。李霞作为来自中国的社会企业家，通过为非洲无电网地区提供平价、绿色的解决方案，不仅对非洲产生了深远影响，更证明了企业可以成为向善的力量，并为可持续发展目标（SDGs）做出贡献。希望这一教学案例能够启发和激励全球各地的众多学子。
SPS的故事为全球的社会企业和创业者提供了宝贵的经验。首先，它凸显了识别市场真实需求并开发创新解决方案以满足该需求的重要性。李霞的个人经历以及她对贫困人口的同理心促使她创立了SPS，而她对产品可负担性和可持续性的关注是公司取得成功的关键。
SPS的发展历程为以使命驱动的企业带来了三点重要启示。
❶ 节俭创新并不意味着牺牲质量
李霞推出的“蜡烛消灭者”产品证明，价格极为亲民的产品也可以耐用且具有变革性。通过利用深圳的硬件生态系统，SPS在不牺牲产品可靠性的前提下实现了成本效益，为服务低收入市场树立了典范。
❷ 本地化以实现规模扩张
SPS从产品出口转变为在非洲当地组装（例如与埃塞俄比亚的合资企业），这凸显了一个事实：要解决“最后一公里”的难题，需要在当地扎根。与像第三波电力公司这样的经销商合作，也突显了建立信任是如何在非正规经济中推动产品普及的。
❸ 混合型合作关系至关重要
与道达尔能源公司的合作暴露出了在企业规模化发展和产品对基层民众的可负担性之间存在的矛盾。然而，经过精心协商的此类联盟能够扩大影响力。对于社会企业而言，与跨国公司建立“双重底线”（盈利+使命）的合作关系可能是实现规模扩张的最快途径。
前路展望：随着应对气候变化的紧迫性日益增强，SPS的发展模式——节俭设计、本地化生态系统以及非传统的合作关系，为致力于解决不平等问题的企业提供了一个可借鉴的模板。李霞面临的下一个考验是：证明太阳能既可以成为扶贫的工具，也可以发展成为可持续的商业项目。
版权声明：本文根据中欧独家案例《Shenzhen Power Solution: Serving Off-Grid Africa with Affordable Green Solutions》（案例编号：ESR-25-001-CE）改编，案例由中欧国际工商学院国际商务及战略学教授沙梅恩、吴璠共同撰写，已获得案例作者和中欧案例中心授权。未经作者及学院授权，禁止以任何形式对此案例的任何部分进行复制保存或传播。文中创意图片已获视觉中国授权。
编辑 | 田佳玮
责编 | 岳顶军
来源：中欧国际工商学院一点号
