摘要：经营的核心是什么？经营就是要开源，机遇与发展，机会与开源。什么是经营？企业要开源，要发展，就必须要有直觉与关注点，要有感知市场机会的洞察力，关注成长与组织激活；要关注收入、利润、新产品、新市场的增长；要关注机会怎么牵引人才，企业的战略机会在哪？战略机会对核心人
从某种意义上，经营、管理是一体两面。
经营的核心是什么？经营就是要开源，机遇与发展，机会与开源。什么是经营？企业要开源，要发展，就必须要有直觉与关注点，要有感知市场机会的洞察力，关注成长与组织激活；要关注收入、利润、新产品、新市场的增长；要关注机会怎么牵引人才，企业的战略机会在哪？战略机会对核心人才有什么要求？如何抓关键的少数，如何来抓领军人才，抓核心人才队伍建设。换句话说，战略需要什么东西，就把核心人才配置在哪，这才是经营。经营要开源，求发展，要增量成长，要抓机会、顺大势，抓关键人、关键事，就要多投入，就要多花钱，开放合作，在成长过程中培养人才。从经营的角度，必须有创新，有活力，打破秩序，走出经验曲线，激活干部与人才的价值创造活力，所以，经营不是管控，一定要包容，要有灰度，必须提出挑战性的目标，必须有足够的想象力，释放大家的激情，要确定挑战性目标。企业是个文化场，要想尽办法去突破资源与能力的局限。打仗打的是信仰，打的是勇气，必须发挥每个人的优势，要有长期激励和非长期激励。
管理的核心是什么？管理的核心是理性，是效率，是管控，是节源。组织要科学管理，必须要有理性思维，要基于事实与数据，用数据说话，要关注成本，关注效率的提升。管理的核心指标是成本质量交付期，理性的人岗匹配，要节流出效率，追求存量的效能提升。
中国企业发展到今天，最大的问题是如何提高人均效能。按照任正非的说法，管理就是竞争力，要搞管理就要“跑冒滴漏”，要降本增效，要进行存量的市场挖潜，管理就必须闭环。抓管理就必须建立秩序，规则必须有流程，必须有制度，用机制制度去“甄别人”，企业淘汰人就不能讲情面，必须结构化、秩序化、规则化，关注边界，通过规则处理协同。必须有经验的积累，所有东西都是标准化、模块化，要抓好物质激励分好钱。
作为首席人才官，我认为要在经营与管理两者之间找到平衡点，做好节奏的把握。中国企业过去是经营过度，管理不足，但是现在很多企业又出现了管理过度，经营不足。作为首席人才官就要像企业家一样，在经营、管理之间要找到平衡点，有时候管理过度了，控制过度了，要释放大家的活力；有时候活力过度了，要强化管理。这就是领导艺术、领导力。按照任正非的说法，在阴阳之间把握一个度，他认为领导力的核心是节奏的把握，什么时候先要抓机会，在机会和能力之间有一个机会差，在抓机会的同时强化管理，在管理过度的同时，释放经营活力。
我们今天谈HR经营思维并不是否定管理，但进行理性的管理，仍然是非常重要的。我们强调的是要确立人才的经营者思维和战略思维，把握住这两者之间的矛盾关系。从专业的角度，人力资源管理者要是能提出系统的人才解决方案，战略意识就不是一句空话。
一个企业如何真正把人才上升到经营层次和战略的层次？我通过几个案例来说明。这几个案例在人才管理上都旗帜鲜明地提出了人才经营的理念，不仅人才可以经营，而且在实践过程中，在人才管理上也形成了独特的手段方法论。
01
人才经营不是简单一句话，
是靠一个系统
我们先以三星为例。我们可能都只知道三星电子，不知道三星的销售收入。大家能想象三星的收入大概有多少吗？三星的销售收入占到整个韩国 GDP的25%，三星电子2万多亿人民币，整个三星是6万多亿人民币。华为是多少？华为是它的1/10，华为要做到像三星这样的富可敌国，还差10倍。
三星的富可敌国，起源于1993年的变革。1993年，李健熙作为二代上台以后，提出了以变革为核心的“新经营运动”。其中一个口号是除了老婆孩子不能变，其他一切都可以变。新经营理念的核心是什么？一是人才，二是技术创新，一切以人才和技术创新为基础，打造新三星。2002年第二次变革，又提出了“天才人才经营论”——一个天才可以养活10万人，从全球去吸纳天才，善于用有个性的人才，敢用奇才、怪才。2003年，李健熙抓住天才级人才是人才战略的核心，用国际市场价3——5倍的价格，从全球挖顶尖人才。
三星的新经营人才论是“人才第一主义”，“人才第一”列为三星的五大核心价值观之首。三星在国际上首次提出来“经营人才论”，而且把经营人才作为企业经营的核心，认为人才培养就是对未来投资，经营者要把一半精力放在寻找培养人才之中，为了培养一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的功夫，不吝啬金钱，从各个方面进行教育，以保证复合型人才的生存。
三星的发展，不光是提出了天才人才经营论，1993年提出经营的核心是经营人才，更重要的是他们还有一系列的人才举措。
三星的另一个特点是高度集权。李健熙特别强调东方式管控+西方式变革，这一点跟华为一样，中学为体，西学为用，这就是度的把握。一方面，李健熙特别专制，某种意义上是一位“暴君”，另一方面，他能够通过机制制度来约束自己。中国的很多企业家是“暴君”，但企业家没有边界，自己不遵守制度。“暴君”不可怕，怕的是管不住自己，不遵守规则。
三星基本上是军事化的家族高控制模式，高效的治理，偏军事化的管理，家族式的控制，等级森严的组织结构，高效的执行与沟通，具体到人力资源管理上有十个做法：
第一，人才第一，提出天才锦鲤论，视人才经营重于业务经营。
第二，明确责任，落实各级干部培养人才的责任。各级CEO的绩效考核之中，核心人才到位率占30%的考核权重，就是考核绩效中除了完成绩效目标以外有没有培养人才？
第三，明确校园招聘为主、社会招聘为辅的原则。大力发展校园招聘，从学生时代提前选拔，发现有潜质的领导者。三星CEO和华为CEO都是自己培养出来的，就是一张白纸，从大学里面直接进到企业，经过一线摔打，然后给老板当秘书。三星为了培养人才，专门成立了参谋部“总裁秘书室”，一旦在一线发现能打胜仗的将军，回到总部给老板当两年秘书，当两年参谋，培养他们的高层思维。
第四，明确发展，规定职级及每级最低工作年限及条件，明确人才晋升程序规则，严格绩效能力导向。跟华为一样，明确发展职业通道，建立任职资格体系。
第五，加速流动，鼓励流动。为什么华为的干部今天在研发干，明天在营销干，后天在别的地方干？就是培养复合式人才，干部一定要有周边工作经验，一定要在多种岗位干过，在海军干过，在陆军干过，在空军干过。
第六，强化后备干部培养，选拔种子会员制度。制定一系列人才梯队计划。
第七，定量淘汰。这个跟华为一样，采用末位淘汰制度，每年淘汰5%的下层员工，保证基本人才，但华为现在不敢淘汰下层员工，主要是淘汰8%的干部，这个是强制性的，采用的是GE的活力曲线，三星同样也是这样。
第八，注重培训，对现有人员加强培训，不断提高能力水平。
第九，人才关怀。既高度集权，同时又注重员工的福利，员工关怀，要为天才人才提供一流的工作环境，为大多数员工提供良好的组织氛围。
第十，建立关键人才池。针对特殊人才项目化运作加速发展，同时建立三星战略规划室，对特殊的、将来要培养的CEO人才、企业家人才，放到战略规划室，来进行1-2年的培养，一旦发现培养成熟就放到一线做CEO。三星2/3的CEO是来自战略规划室、秘书室。
所以，一个企业的人才管理不是一句理念，一句口号，而是需要一个系统。
三星的天才人才计划，除了靠自己培养经营人才以外，顶尖技术创新人才、专业管理人才等全球搜寻、全球猎聘。尤其是三星的人才第一、经营天才的锦鲤论。李健熙人才经营的核心理念体现在九个方面。
首先，21世纪是头脑战争的年代，21世纪的经营是人才的经营，人才是最重要的资产，展望五年、十年，要优待人才，实现能够随心所欲地发挥创造能力的头脑天堂。
第二，确保核心人才，确保培养优秀人才上下功夫，确保人事组织拥有能够寻找特殊的核心人才的专家。找人的人必须是专家，教育大家引进人才过程中不能违法。
第三，S级人才，即使给社长工资都不会走的人才，就是天才人才计划。
第四，社长要三顾茅庐选拔人才。对于那些达到S级的人才，社长要亲自面试，亲自去挖，不计较人工费用。为了确保S级人才，要提供最好的条件和待遇。三星研究认为，真正顶尖的人才，在待遇高一倍的前提条件下，企业文化对留住人才是有吸引作用的，但如果待遇高过市场价3-5倍，企业文化基本上不起作用。李健熙后来以国际市场价3倍-5倍的价格，从全球挖S级人才。经营人才靠自己培养，但是顶尖技术创新人才、专业人才一定是靠挖，全世界挖。对于真正顶尖人才，三星不计较人工成本，因为一个天才可能相当于10万人，不论国籍，果敢选拔，活用中国、印度、越南的头脑人才，培养中国和印度的S级人才，使研究开发战略化，在优秀人才国家设立研究所并确保人才发展。
除了顶尖技术人员以外，三星自己选拔、培养经营管理人才，从学生时代就提前选拔人才，抢有潜质的人才，不让人才被抢走。和选拔人才相比，留住人才更重要。对于人才，一是要去抢别人的人才，二是自己的人才不被别人抢走，这是三星经营人才的理念。
三星的人才经营发展，从创业初期到二次创业，李秉熙时代到93年到99年新经营“人才经营飞跃期”，再从2020年到现在的“天才人才经营论”。2006年三星提出人才经营是创造经营的核心，不光要经营，还要创造经营。他又提出一个新词——人才锦鲤理论，这其实是漏斗理论，500万尾鱼苗第一次筛选，剩下50万尾，第二次、第三次（筛选），剩下5000尾，4-5年以后可能只剩下4-5尾，这是锦鲤理论。真正最优秀的人才是万里挑一的，1/500万，企业必须要有足够的漏斗，足够的人才总量，才能通过大浪淘沙，最终把天才级人才锤炼出来，选拔出来。
三星之所以能够从一个小企业成长为全球化的世界级企业，重要的在于强大的人力资源体系，强大的人才经营能力。尤其是强调人力资源管理责任，不仅仅是人事部门的事情，更是各级管理者的责任。
三星的中层经理要扮演七种角色，这七种角色都是围绕怎么去培养人才的核心：（1）为下级部门经理提供教育的领导；（2）组织为知识创造的协同者；（3）业务负责专家；（4）团队内部的协调者；（5）业务顾问；（6）关注后备教育的导师；（7）辅佐上级的员工。三星分公司CEO每年30%的绩效评价都取决于他们为公司吸纳和保留了多少天才人才。为了吸纳和保留核心人才，CEO必须学习相关领域，并自发地寻找这些人才，而且对引进的人才要有足够的包容、开放，让来自全球的人才能够适应三星的集权文化。
第五，强化人才流动，尤其是横向流动，未来打的是立体战，需要混成旅旅长，需要复合式的人才。三星特别强调复合式人才培养，要有经营型战略思维，不仅精通自己的专业领域，还要对其他领域有相当程度了解，具有综合思维能力。
第六，建立各层的人才梯队，接班人计划，包括对5%员工进行强制性淘汰。
第七，培训学习。三星有人力开发研究院，CEO培训、经营领导培训、团队培训部门小组、自我领导等等十八项能力，依据能力标准进行培训开发。
第八，福利、保险政策。
第九，建立特殊人才供给的蓄水池。比如国际化人才项目、梯形人才项目、创造性人才项目。三星的智囊未来战略室，老板亲自为三星公司的未来制定总体蓝图，将各种信息情报进行快速分析处理，并在经营的内外环境发生重要变化时，根据观察和经验判断，向集团下属各经营部提出预警信号。三星的CEO三分之二是来自于战略室，当过参谋，培养大家的战略意识、系统思维能力。
所以，对企业来说，人才的经营不是简单一句话，而是靠一个系统，不仅仅要确立人才第一的这种理念，作为人事总监，要依靠专业人才提供专业的解决方案，让老板认可。从这一点上讲，不能完全说老板就是首席人才官，真正的首席人才官要提供专业的解决方案，提供系统解决方案，老板主要提理念，发动变革。这就要求人力资源管理者要足够专业。
作为首席人才官，既要有专业性，又能够站在企业经营角度、战略角度思考人力资源的问题。我们必须要有出专业方案的能力，同时要能够理解战略，理解老板，通过机制制度的设计管理老板。人最重要的管理能力是向上管理，但管理好上级不是靠人治，而是靠机制制度。任正非说，《华为基本法》首先是管住我自己，其次才是管住企业。企业家最怕的是不按常理出牌，不尊重规则，老出老千，这样职业经理人就没法玩了。老板关键时刻说话不算数，不遵守规则，只针对别人，不针对自己，企业的组织理性就建立不起来，组织能力就建立不起来，企业就变成老板一个人了。
1993年李健熙接班以后发起的“新经营运动”，核心在于提出了企业转型升级的两个核心命题：一是人才，二是技术创新。中国企业发展到今天，随着新质生产力的提出，中国企业未来转型升级的核心要点，就是要加大科技创新，科技创新的背后就是人才。李健熙在2003年提出的“天才人才计划”，指明企业经营的核心就是经营人才。当然，“天才人才计划”指的是经营特殊的人才，就是天才级人才。而从人力资源体系建设上来看，就是要建立起人才层层供给、让人才持续不断脱颖而出的机制和制度。另一个是抓关键人才，要面向战略的核心人才、关键人才。企业就是抓两个方面：一是通过系统机制建设，构建起全员人才体系和人才机制；二是抓住战略性的关键人才。
三星正是通过人才经营策略，缩小了跟世界企业之间的差距。
02
人力资源是一个水泵，
要持续激活组织人力资源池
华为赢在什么地方？我认为有四点：第一，长期价值主义；第二，基于未来完成顶层设计。通过长期价值主义，通过顶层设计，保持企业方向正确，保持战略定力与强战略执行能力以及动态调整能力。一个企业最大的失误是战略的失误，方向错了，肯定满盘皆输，所以企业最重要的是要保持方向正确。方向一旦选定，就保持战略定力，不能左右摇摆。同时要有动态调整能力，即使错了，撤得也快。第三，把能力建在组织上；第四，建立持续奋斗的人才机制。华为最厉害的、最强大的是组织赋能。所谓组织能力建设就是能够使得人才在组织中的能力得到放大，能够获得赋能，能够干他在别的企业干不了的事情，也就是组织成为个人能力的放大器。再者，能不能保持队伍持续奋斗，始终保持创业时的激情，能够持续打胜仗？这是组织与人才队伍建设最核心的两个命题。一是组织赋能能力、协同能力。协同产生价值，组织赋能放大人才价值。二是让队伍始终充满激情，能够持续奋斗，不惰怠。作为首席人才官，核心的任务就是抓组织能力建设，抓人才机制创新。
任总曾经对我们人大教授团队做过一个评价，说你和人大教授团队做了两件事情，对华为的发展非常有益：一是你们编的大部头介绍欧美企业管理制度的白皮书，让中国企业有了基本的参照范本；二是我们共同创造了《华为基本法》，帮助华为明确了方向，上下达成了共识，统一了思想，凝聚了人心，使华为员工上下聚焦于目标，力出一孔。
1993年，我从美国回来，把在纽约图书馆美国所有的企业管理案例、制度全都复印了一遍，刚好那时候包政老师、吴春波老师从日本回来，孙健敏老师从加拿大回来，我就组织他们一起编书。这套书一出来，当年就有四家企业找上门来——华为、美的、TCL、山东六和集团。当年任总买了我们的书之后，就派华为第一届人事总监——张建国来邀请我们到华为去讲课。我在华为第一次讲课的内容是“中国民营企业二次创业的基本问题”， 我和包政、吴春波做的第一个项目是“绩效考核体系”， 叫“营销人员绩效考核与激励”，我称之为人力资源的起点。
任总认为当年华为面临最大的困惑是如何解决分钱的问题——分钱的依据是什么？分钱没依据，给钱给得越多，大家越抱怨。所以我们在华为做的第一个项目叫“营销人员的绩效考核与激励体系设计”，根据绩效和能力两个维度把营销人员进行分成五个等级，叫SABCD。
一个企业升官发财的依据是什么？华为当年花了3-5年的时间，建立了一套升官发财的依据——四套评价体系。
体系一：岗位价值评估。不同岗位价值不一样，工资应该不一样。当年我们通过IPA法、海氏法，对华为所有岗位进行价值评估，提出“工资随着岗位价值走”。体系二：引进英国的NVQ。这个是我对华为的一个贡献。当年劳动部要在中国要引进英国“职业技能评价体系”，要在中国找两个试点单位，一是北京人才服务中心，另一个我推荐了华为。我跟张建国推荐，张建国向孙亚芳汇报，孙亚芳也很敏锐，说要建这套系统，就带着张建国、孙健敏老师到了英国，把NVQ职业技能评价体系引入华为。这套体系叫任职资格体系，要想升职，必须达到岗位的任职资格要求，必须建立不同类别岗位的任职资格能力要求。大家知道，民营企业都是一个萝卜一个坑，但有了这套任职资格体系，每个人都可以去申请任职资格，使得所有的员工都拼命提升能力，参加任职资格考试，这就导致每一个更高一级的岗位，都有2-3个候选人，但岗位只有一个。所以，任职资格要求，一是为员工能力的发展提供了导向，二是为公司储备了人才。这是任职资格能力评价，也叫胜任能力评价体系。体系三：引入KPI绩效考核。体系四：引入劳动态度考核，也叫价值观评价体系、行为评价体系。
华为由此形成了升官发财四套依据：工资随着岗位价值走，升职随着任职资格能力走，奖金随着KPI走，股权随着劳动态度走。我认为这是一个企业人力资源管理最需要去做的基础工程。
从90年代开始，华为有两套系统至今没变。第一套系统是价值管理循环：价值创造、价值评价、价值分配三位一体。这套系统从90年代提出来，到现在仍然是华为人力资源的管理基础。有了岗位价值评估、任职资格能力评估、绩效评估、价值观评估这四套评价体系，升官发财就有了依据。人力资源管理作为一门专业，基础工程就是要把岗位价值评估、能力评估、绩效评估、行为评估建立体系，使升官发财有依据。第二套系统是小熵理论持续激活。企业的人力资源不能变成一潭死水，一潭死水就发臭，人力资源管理体系就要像一个水泵一样，不断激活水池里的水。所以人力资源的激活体系，也是华为人力资源管理很重要的基础——以小熵理论为基础，打造华为创新活力引擎模型。任正非引入热力学第二定律把这个引擎模型叫做激活机制，其实也是竞争淘汰机制，防止组织熵增，组织要始终保持熵减。
所以，人力资源是一个水泵，要持续激活组织人力资源池，使组织人才持续保持艰苦奋斗。
一个企业的成功，往往是常识的成功。我认为，华为在人力资源管理上主要抓住了两个内容：一是价值观的循环；二是持续激活，以奋斗者为本。
我们看《华为基本法》，关于人力资源定位与阐述主要有以下几点内容。
第一，认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富，尊重知识，尊重个性，集体奋斗，毫不迁就有功员工，是事业可持续发展的内在要求。
第二，人力资本投资的目标优于财务资本增值的目标。这句话说明人比物更重要。企业不光要追求财务业绩，更要追求人力资本的投资目标，人力资本要优先发展。
第三，机会、人才、技术产品是公司成长的主要牵引力。机会牵引人才，人才牵引技术产品，技术产品牵引更多更大的机会。一个企业对人才来讲最重要的是什么？最重要的是机会，是舞台。
第四，承认劳动、知识、企业家、资本共同创造了公司的价值。这句话是当时很大的一个创造。企业的价值到底是谁所创造的？过去是土地、资本、劳动，华为首次提出了劳动、知识、企业家、资本共同创造了公司价值，就是说劳动是一种要素投入，知识是一种投入，企业家是一种投入，资本也是一种投入，这意味着华为的分配体系是一种利润分享计划。
第五，公司高层委员会有战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会。成立人力资源管理委员会，让人力资源管理真正在组织上得到落实。
第六，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是全体管理者的责任。这是在《基本法》关于人力资源的定位，这种定位真正实现人才超越了物质资本，真正把人才作为优先发展的资本。
第七，把人才作为所有管理的责任，而且人才是企业的生产要素，要参与利润的分配。将近30年过去了，现在看这种定位仍然是非常超前的，这些理念到仍然是非常有价值的。
03
形成两种创造驱动力，
构建三个价值创造要素体系
关注华为的顶层设计，不仅要关注《华为基本法》，还要关注华为2018年《华为人力资源管理纲要2.0》，我把它称之为华为的“新基本法”。为什么叫新基本法？因为《人力资源管理纲要2.0》，一个方面总结了华为过去的成功实践，同时分析了现在华为所面临的问题，又对华为面向未来到底怎么做，做了非常深入的研究。尤其是在2018年《人力资源纲要2.0》里面，对人力资源做了四个方面的战略定位。
第一，人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。这肯定了人力资源是华为商业成功与持续发展的关键的驱动要素。
第二，人力资源管理的价值贡献，让组织始终充满价值创造的活力。所以人力资源管理的价值就是怎么去激活组织，让组织始终充满活力。
第三，提出人力资源管理基础——价值管理循环。华为提出“优化价值管理循环理论”，这是人力资源管理基础。
第四，人力资源的要素管理，要激发好两种驱动力——物质+精神，管理好三类对象——干部、人才、组织。这意味着人力资源管理主要抓三大件：干部队伍建设、人才机制创新、组织发展。这是人力资源管理的三大核心任务。
2018年华为《人力资源管理纲要2.0》对人力资源管理的基本定位，既确定了人力资源管理是商业成功的关键驱动要素，又提出了人力资源管理的基础——价值管理循环，还确定了人力资源管理的核心——让组织始终充满活力。而人力资源管理的关键就是抓干部、人才、组织。这就是华为对人力资源管理的战略定位和经营定位。
人力资源管理的基本出发点：劳动是公司创造的主体，所以要导向开放与熵减，持续激发个体价值创造活力。
人力资源管理的基础，构筑公司核心价值观底座，形成自我批判的纠偏机制，打造价值创造的管理循环，这意味着人力资源管理要抓核心：一是文化管理，形成公司核心价值观底座；二是在干部队伍里面要形成自我批判的纠偏机制；三是打造价值创造的管理循环。
在操作层面，人力资源管理要形成两种创造驱动力——精神文明+物质文明；构建三个价值创造要素体系——干部、人才、组织。
华为人力资源管理，我认为两个东西值得现在很多企业去学。第一个，价值管理循环——价值创造、价值评价、价值分配，三位一体；第二个，以小熵理论为基础，打造华为引擎模型，防止组织惰怠，让人才持续奋斗。华为人力资源管理的核心是什么？就是不断折腾，人力资源管理持续不断地要去激活它。
我们可以回顾下华为发展史。
第一阶段，强调英雄主义、狼性、奋斗精神。
第二阶段，“狼狈机制”职责优化。华为后来发现仅有狼性是不够的，开始强调“狼狈机制”，强调后台对前方的支持，前方打仗的人是“狼”，后方总部的人是“狈”，这叫“狼狈为奸”。
第三阶段，流程化组织、职业化队伍建设，企业开始走向国际化、职业化。
第四阶段，全球化。以客户为中心的协同与对一线的支持，即重装旅、陆战队、铁三角。
华为在第一个阶段强调英雄主义，强调狼性，要求大家都去攻山头打山头。当时华为有个著名事件，即华为的人力资源第一次变革——集体大辞职。那时候任正非认为，华为很多干部跟不上公司发展的要求，需要引入一种机制，让思想跟不上、能力跟不上的干部能够下岗。孙亚芳提出引入GE的活力曲线。所谓活力曲线就是末位淘汰机制，把末位的10%给淘汰掉，人力资源这根线就活起来了。所以孙亚芳带着大家集体辞职，项目组引入评价机制，对所有干部进行评价。而当华为在引入流程化组织、引入IBM的时候，很多干部思想又跟不上了。因为大家游击队惯了，现在要搞职业化，就开始抵触，所以华为又搞了内部大创业，不愿意接受流程化、不愿意接受职业化的人，变成华为的经销商。当年有300个干部变成了华为的经销商，当了老板。
华为在每一个阶段都不一样。早年强调英雄主义，先打山头，把单拿下来再说；但企业进行规范化管理，就要搞职能优化，搞狼狈机制，要统一思想；后来走向国际化，打造流程化组织，要把那些小老板赶出去，要让老员工把位置让出来，让给更多的年轻人，让更多人能够持续奋斗。华为基本上七八年一个周期，折腾一次，通过“折腾”保持组织能够持续激活。
所以，华为的管理变革是持续不断的过程，每一次人力资源变革都带着企业升级。
而华为人力资源管理持续不断的变革，人力资源管理者主要抓两点。一是抓人才机制创新。一个企业一定要构建以奋斗者为本的价值管理循环体系，打造一个充满活力和战斗力的人才队伍。这需要人事总监进行人才机制制度建设。二是构建组织体系。一个企业要构建组织理性，致力打造组织能力，华为叫以客户为中心的组织变革，进行流程化与制度建设，通过流程化组织、流程化制度建设，实现从个人能力到组织能力、从个人的主观意志到组织理性的转变，使得一个组织从游击队到正规军。在这个过程中，企业家需要不断自我超越，因为企业的很多规则、很多机制制度在某种意义上是要管住老板、约束老板。
04
靠机制制度管住组织，
避免组织走向熵增
那么，一个企业家最重要的是什么？
过去说伟大的企业家、政治家有三大特征：爱财如命、挥金如土、杀人如麻。
爱财如命：把“财”字拆开，一个是“贝”，一个是“才”。“贝”就是对财富与利润的追求，企业家要有把企业做大做强的远大追求，但要很实际，一定要在商言商。“才”是尊重知识与人才，爱惜人才，洞悉人性，真正的企业家都是人性大师。像任总他们都是“外恶内善”，表面上很凶、很恶，但内在是个大善人。他们身上都有超强的人格魅力与价值观的影响力。换句话说，他们都有理想有追求，这种理想追求不仅自己信，而且要让团队信，让所有的员工都信。
挥金如土：挥金如土就是敢赌未来。企业家都有赌性，尤其舍得砸钱、分钱，为长期的战略要素舍得投入。为技术、为管理舍得砸钱，给人才舍得分钱，而且善于分钱。企业家都善于画大饼，事情做成之后，把饼分好，然后再画一个更大的饼。
杀人如麻：老板都是嫉恶如仇，爱憎分明，但一定要建立在机制、制度设计的基础之上，要靠机制、制度去“杀人”，谁业绩完不成，岗位资格、任职资格达不到，就得下台。建立组织理性，让人有危机感与紧张感，叫“杀人如麻”。
我再加一个，奋斗不止：企业家都是为企业而生，立意高远，使命驱动，精力充沛，而且他们身上都有很重要的特征，一是向一切优秀的人学习，善于与高手过招。按照热力学第二定律，高能量一定会往低能量走，如果天天打交道的都是比你水平差的人，你的能量就被低能量吸走了。只有天天跟高能量的人打交道，才能从高能量的人获得能量。二是一定要跟正能量的人为伍。如果结交的朋友是乐观的，那对未来就充满信心；如果结交的朋友、闺蜜，都是一帮天天抱怨，一张苦菜脸，最后自己也变成一张苦菜脸。所以，任总说一杯咖啡吸收宇宙能量。要谦虚地找全球的知名企业家，请他们喝咖啡，吸收宇宙能量。
所以，作为人力资源管理者，一是建立价值管理循环，让分配有依据；二是创造一套机制，持续激活人才，让每个人才在自己的位置上坐不住，让他们时刻感受到压力，感受到来自市场的压力，来自竞争的压力，要让组织始终充满活力，充满战斗力。
华为的人力资源管理除了价值管理循环以外，就是建立活力引擎。一是远离平衡，组织最重要的是打破平衡；二是开放，一定要建立开放式的架构，与外部交换物质能量，保证技术业务与时俱进。人力资源管理的开放性叫炸开人才金字塔，建立全球能力中心，布局全球人才，全球人才为我所用。。三是以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗，让整个组织始终充满激情，充满活力。
对于组织来说，最重要要解决什么？一是组织懈怠问题；二是流程僵化问题；三技术创新乏力问题；四是业务固定守存问题。这是一个组织走向熵增的四大特征。
那么，如何解决组织走向熵增？
第一，人力资源管理要制造组织的紧张感。紧张感来自哪呢？一来自挑战性的目标，二来自竞争淘汰机制，让每个人能够感受来自市场的压力，来自竞争的压力。组织一懈怠，没有紧张感，就不能打胜仗。所以，组织不能懈怠。
第二，防止流程僵化，不断优化流程，不断简化流程。流程不能僵化，企业要搞流程建设，但是必须不断优化流程，不断简化流程，不是为流程而流程。
第三，要保持技术创新活力。企业要保持技术领先，除了提高技术的投入，创新的投入，更重要的是提高技术创新的效能。
第四，不断拓展业务。业务一旦固定，大家都守摊子，不愿意去开拓新事业，不愿意开拓新市场，企业一定是死的。企业一定要用增量去带存量，用增量去激活存量，要把发展放在第一位。
那么，从个人角度讲，组织要防止什么？一是贪婪懒惰，人都有贪婪懒惰的天性，要通过建立制度体系防止人的贪婪懒惰；二是组织最怕干部追求安逸享乐。
华为为什么2009年发动持续奋斗大讨论？那时候干部确确实实有了钱之后，开始不思进取，甚至出现个别高管搞关联交易的，出现贪腐行为，所以任总发动变革，高管一个个都进行自我批判，每个人都检讨，检讨以后做改进措施。
所以，第一，一个组织不能让干部安逸享乐，人一安逸享乐就不想奋斗。
第二，高层干部一定要有使命感。人有了钱以后就没有使命感，就会迷茫。作为企业家，作为高层，最重要的是使命驱动，不断激发大家的事业激情，人在为使命而奋斗的时候会不顾一切。所以选领导干部，一定要选那些使命驱动的人，要选那些怀着“人生为一件大事而来，这一辈子想干一件大事”的人，换句话说，要选有理想、有梦、有追求的人，要选共同的追梦人，要选愿意跟你抱团打天下，愿意跟你干一番事业的人。华为90年为什么搞以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观大讨论？就是因为很多干部有了钱以后不思进取、惰怠，华为要重新激发大家的使命感，激发大家的责任感。
那么，如何激发大家的使命感，让大家有责任担当？按照美的何享健的说法，核心抓“五要素”：责、权、利、能、廉。
责：就是绩效责任。企业要有明确的绩效责任，多少目标、多少绩效，要明确规定。
权：就是赋予多大权力。我们97年、98年在美的做得很大的一个贡献就是帮他们做了分权手册，层层分权，一直分到基层，一直分到业务员，每个业务员都有一本分权手册，就是给了多大的绩效责任，必须给予多大的权力。
利：就是分利益。实现多少目标，创造多少价值，就要分多大的利益。美的实行“一张纸说清楚”，考核指标很简单，就是销量、货款回收加利润。美的每年分享利润的15%，超额部分18%。整个经营管理团队要拿到薪酬包、激励包，就是所创造利润乘以分享的15%或者18%，再乘以考核分数，结果就是薪酬包。
能：就是能力标准。美的最早提出职业经理人能力标准和行为规范。
廉：就是基本行为规范。高管一定要建立红线，一定要清楚哪些能干，哪些不能干。
所以，一个伟大的企业，一定是靠机制制度管住组织，老板也要受机制制度的约束。
05
强化人力资本经营，
改造传统人力资源管理职能
华夏基石曾参与保利集团的《IPO人力资本经营架构》（保利集团人力资本经营大纲）设计，可以借鉴一下国企的人力资源做法。
过去国企的人力资源管理，基本是按照选、用、育、留、出的流程进行。保利集团《IPO人力资本经营架构》提出人力资源的IPO模型和“人力资本的经营”，按照人力资本的投入、运行、产出等三要素来构建企业的人才体系。我认为这是一个创新。改变过去按专业划分职能模块的方法，按照人力资本的投入、运行、产出的底层逻辑，重新梳理人力资源系统，分解为规划、招募、配置、赋能、激励、风控、评估、优化等八个管理模块。过去的人力资源管理是按照人力资源规划、招聘管理、培训管理、薪酬管理、绩效管理、劳动关系管理等六大模块来进行。
“人力资本的经营”的“投入”包括三个模块：人力资本规划、人力资本招募、人力资本配置。我们称之为人力资本的投入。“运行”包括三个模块：人力资本的赋能、人才的激励、人力资本的风控。“产出”包括两个模块：人力资本评估、人力资本优化。投入主要是提高人力资本的精准度；运行是如何科学运行；产出是如何高效产出，使得人力资源管理的目标运行更加清晰。这就突破了传统的人力资源管理专业职能的层面，使得人力资源管理投入、运行、产出形成一个不断向更高水平过渡的过程。
我们不仅将保利集团的人力资源用八大模块建立经营价值链，细化各个模块的具体工作，将人力资源的经营理念，落实到人力资源的各个操作细节上。我们在很多内容上进行了创新，改变了传统人力资源管理的职能。
规划：指人才规划，建立人才标准，进行人才的战略性盘点。
招募：指搭建聚才的平台，建设集团的雇主品牌，不是简单的招募，而是构建一个天下人才为我所用的吸纳平台。
配置：指配合组织结构与发展，也就是说人力资源管理不是简单的招人，而是跟组织模式、业务模式、组织变革结合在一起。而且一定要建立内部人才市场。
赋能：我们讲组织能力建设的核心，要为一线打仗提供赋能。赋能涉及优化人力资本的管控模式，实施育才的三大工程，打造集团培训机构，培育企业家精神，人力资源管理要为企业的业务发展、战略落地赋能。
激励：包括工资总额管理、企业负责人薪酬管理、员工薪酬内部分配、中长期激励、福利管理、非物质激励。
风控：一个企业现在最大的风险是来自人的风险。华为有个不对外的系统——干部监督管理体系，有专门的“监督管理大纲”，这是一套非常庞大的体系，其实就是人才的风控体系，包括企业领导人的监督、干部的纪律与奖惩、企业内部的容错纠错机制、员工关系的和谐、内控合规等。
产出：优化人力资源管理，叫人力资本的退出，人力资本的再提升。
效能：指人才效能、组织效能、战略解码、组织绩效、个人绩效。
我觉得，从逻辑上看，保利集团《IPO人力资本经营架构》的提出，对国有企业是一个创新。创新首先是观念、体系的创新。
1.规划角度：建标准。对人才的数量结构、人才供应状况开展例行的盘点，掌握人力资源的队伍状况，明确供需差距。规划要注重精细化、效能化，从组织定编的角度、财务的角度，更强调人均收入、人均费用以及各类人员控制的比例。从标准的角度，要建任职资格、岗位员工的能力标准。人才盘点采用九宫图法，哪些人才需要优化，哪些人才需要关注，哪些属于骨干人才，哪些属于明星人才，针对人才岗位中人岗的不匹配、人才的闲置浪费、人才板结等问题，开展定期的人才盘点，掌握人才现状。
2.招募角度：建平台。人力资源在总部需要有平台建设，要推广雇主品牌，比如招聘大学生，总部统一招聘的效果肯定比各子公司去宣传招募更好。搭建总部平台，统筹渠道品牌及中高端人才的招聘体系，人力资源部就可以降本增效，确保吸纳高质量人才。
3.配置：人岗有效匹配。人力资源管理要研究组织结构、组织模式，实现人才的人岗有效配备，内部人力资本的优化。
4.赋能角度：升值能力。通过人力资源赋能提升增值能力，对人的能力、意愿、机会等三大要素做文章。依据企业战略目标，规划战略性人才、常规人才，给他们建标准、建体系。人力资源的管控模式，从战略绩效管理到全面预算管理、绩效管理，针对育才计划、后备干部的发展体系，建领导力模型，进行后备干部的选拔、任用、评价，当然也包括培训，比如领导力培训、通用能力培训、专业能力培训等。企业要有学习地图，还要培养一批具有企业家精神的人。
5.激励角度：多元激励。现在的激励是多元化的，运行上要构建比如发展激励、物质激励、授权激励、目标激励、精神激励等全面激励体系。当然，国有企业涉及工资总额控制问题，人工成本投入产出率、劳动生产率、职工工资水平的市场对标，再加上要受政府部门工资的指导，不能过度。人力资本薪酬的分配上，现代企业强调中长期激励七种武器：超额利润奖励、EVA奖励、岗位分红制度、项目分红制度、股权激励、虚拟股权制度、项目跟投。
6.风控角度：我认为华为干部管理做得最好的是风控，一是干部的日常监督管理，二是纪律奖惩，还有内控合规等各个方面。华为有事后控制、事中控制、事前控制等一套体系，要防止操作上的风险、道德上的风险、合规的风险、市场的风险、流动性的风险和信用风险等。干部需要进行日常监督，是否保持创业的激情，是否是山头等。还有奖惩、容错机制、员工和谐关系等。内控合规主要是指用人不公、资源配置、权责不公、制度不公、利益不公、机会不公、评价不公、分配不公等方面。
7.评估角度：建模型。建立人力资本的评估模型，审视绩效结果，进行组织效能分析——如何追求人均产出的最大化，人工成本的最优化，组织效能以战略解码展开绩效管理。从战略地图到个人考核表，到个人执行计划，到个人责任书，都是通过人力资源管理，使得个人和组织、战略对接。
8.优化角度：优化布局。实现人力资本布局的优化，提高人力资本的回报率。其中退出机制包括考核罚退、期满轮换、问责强退、红线退出、自愿选退、到龄转退等内容。民营企业也面临这些问题，一是考核罚退，年度任期业绩考核不合格者实行退出或者降职；二是期满轮换，就是干部轮换，中层以上三年为一个任期，连续一定任期后既没有晋升，也没有退出者，集团组织横向轮换，换岗到别的地方。“红线退出”是指触犯集团颁布的红线行为者，直接退出管理者队伍。“自愿退出”是指因为身体不好，或者家里面有情况，可以申请退出管理队伍。“到龄退出”是指高管级以上管理者距退休年龄不足一个任期者，可经组织任命转化为职业经理人身份，具有行业影响力的领军人才到龄退出时，经评估委员会评议以后，可聘请为集团首席专家，人力资源部制定做顾问的相关待遇标准。所以，一个企业，不管是国企，还是民企，人才退出是很重要的一个方面，因为只有退出才能激活，才能把外部市场竞争压力传递到企业的内部。
以上是我们给国企保利集团制定的《IPO人力资本经营架构》的核心内容。这些核心内容同样适用于民营企业。民企可以从人力资本投入、产出角度，构建一套人力资源的经营价值链。
所以，人力资源要体现专业性，要有系统思考，要有顶层设计，这体现CHO系统方案的能力。
06
摸清家底，
从经营层面进行组织盘点和人才盘点
进入到经营层面，人力资源管理有很重要的一条，像阿里特别强调的人才盘点。阿里每年有两个重要的会，一是人才盘点会议，二是战略会议。人才盘点往往是放在战略会议之前。因为阿里认为先有人，再有事儿，要先摸清家底。
如何进行人才盘点？
首先，确立人才观。阿里有三个人才观：（1）人才是最好的财富；（2）平凡的人做不平凡的事；（3）让员工快乐地工作。
其次，建人才标准。阿里腰部人才、腿部人才都有准入门槛：（1）聪明；（2）皮实，要经得起摔打，经得起锻炼，不骄傲；（3）乐观；（4）自省。而对于头部人才，（1）要有底线，真正的高层人才要德行优先，要有道德底线，不耍滑头；（2）要有潜力，适应能力很强，学习能力很强，能够不断从“0”做到“1”；（3）要严谨；（4）要有同理心，才能带队伍，才能培养人才。
第三，两个角度：人才角度、组织角度。从人才的角度看人才是否增值，从组织角度，通过人才的再配置，看能不能激活人才。所以，人才盘点主要有三个方面：一是盘战略，二是盘挑战，三是盘人才。从这些方面看人才队伍跟未来的战略之间存在的差距。
第四，人才盘点理念：看人性、看本质，体现温度，问题导向，谨慎判断。如果一个人出现问题，要看是人的能力问题，还是业务发展问题？
第五，人才盘点的三个内容。（1）作为人力资源部，必须了解公司的业务布局，分析年度的战略目标，了解未来的战略方向，当前人才是否支持这些业务，基于公司战略，未来需要什么样的人才。（2）分析整体的人才结构，包括层级、职能、工龄、年龄。（3）盘点支撑战略和业务的关键人才。人力资源部必须把握关键业务的人才状况、重点人才的发展状况。团队层面包括人才梯队管理的动作、人才的现状；个人层面主要是绩效画像、绩效能力个性。人才盘点首先是盘业务规划，一定要基于业务规划去排查企业未来需要的关键人才、关键岗位、关键的业务流程。
人力资源管理为什么一定要跟组织结合在一起，跟业务要结合在一起？因为不同的业务结构，不同的组织模式，所需要的人才不一样。人力资源部首先要了解公司的战略，了解公司的业务模式，了解公司的组织结构，只有了解公司未来战略和业务发展，需要哪些人才，哪些人才需要提前培养，才能提前布局。所以，无论是是现在的业务、未来的业务；现在的组织、未来的组织；还是现在的人，未来的人，盘点人才就是盘现状、盘未来。
所以，要基于当前业务态势与战略思考思考当前组织架构设计与人才的匹配度，基于业务趋势思考未来组织架构的调整规划与人才梯队状况。人才要跟组织结构调整在一起，组织不变革，光去动人没有用。
当年美的电风扇做到全亚洲第一，选了新业务发展方向——空调。空调到底怎么走？我去美的讲课，讲的是GE的完全事业部模式。我记得当时何享健很激动，抢我的话说，我们就得走事业部的模式，空调事业在老的事业里面是发育不出来的，必须独立出来走完全事业部的模式。后来，美的了成立事业部，成就了另一番事业。现在回过头来看，我们当年写的“美的的第三条道路”，跟华为的模式完全不一样，尤其在组织模式上，美的走了一个完全事业部模式。方洪波上台以后，因为要从To C业务转向To B业务，必须建平台，他花了三年的时间进行组织变革，建平台，把散在各个事业部的采购权、供应链权，全部提到集团总部。
所以，企业做人力资源管理，人才机制创新、人才规划等必须跟业务、组织结构结合在一起。不了解业务，不了解组织结构，就无法支撑战略，无法支撑业务体系。因此，人力资源必须学会组织盘点。组织包括组织治理和组织结构。
组织盘点主要分为盘业务和盘团队，主要包括六个方面。盘业务包括目标、组织、流程；盘团队包括激励、帮助、管理。（1）目标：我们为谁创造价值，创造什么的价值？（2）组织：工作如何分工？（3）流程：谁应该和谁一起工作、一起协作；（4）激励：如何激励员工的动力；（5）是否有足够的协调手段，足够的资源进行支持和帮助。（6）管理：领导团队能否保持盒子的平衡。
人力资源管理作为一门科学，必须要有理性思维。所谓理性思维就要尊重事实，尊重数据，一定要客观，必须要有工具方法。人力资源管理是有理论、有模型的，并且是有规则、有边界的。所以，我们要求人力资源管理者必须要有工程师的严谨与理性。
具体到实践层面，人力资源管理又是一门艺术，必须要有直觉思维，对人性要有感知力和洞察力，人与人之间一定要互动，不能把人当成是死的东西，当个物。人事总监一定要阅人无数，有经验，要关注关系。中国是一个人情世故的文化，必须凭借情感，要有共识和同理心，要有销售员的敏锐和情感互动。所以，人力资源管理既是门科学，又是门艺术，既要有工程师的理性与严谨，又要有销售员的激情、敏锐和洞察力，是科学和艺术的有机融合。
而作为首席人才官，必须确定经营者的思维。首先要立足专业，给老板当好专业参谋；其次要思考战略、思考业务、思考组织结构、思考组织治理，这对CHO提出了全新的要求。一个真正优秀的CHO既要有企业家的思维，又要理解老板，还要足够专业。但我认为理解战略、理解老板，懂业务必须排在第一位，专业排在第二位，因为专业可以学习，可以补课。
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来源：华夏基石e洞察
