如何做好消费金融公司自营业务

摘要：从事多年的消金公司自营业务工作，越来越感觉到目前对于自营业务的认识还是偏感性和直觉，缺少对自营业务发展理论的相关探讨和研究，无法在公司层面形成对自营业务发展必要性、发展方向、发展路径的共识，导致思想、行为无法统一，“道”不明则“术”不立。

潘晓俊（金融从业者）

从事多年的消金公司自营业务工作，越来越感觉到目前对于自营业务的认识还是偏感性和直觉，缺少对自营业务发展理论的相关探讨和研究，无法在公司层面形成对自营业务发展必要性、发展方向、发展路径的共识，导致思想、行为无法统一，“道”不明则“术”不立。

希望能够在本文里结合自己的思考和实践，对消费金融公司应该如何发展自营业务这个问题做一些理论层面的研究，抛砖引玉，为破解自营业务这个行业难题做一些力所能及的贡献。

为什么要发展自营业务？

从2019年末开始，自营业务就反复出现在监管对消金公司的要求中，而消金公司内部也将自营业务作为战略反复提及，但为什么要做自营、不做自营会怎样这个问题却鲜少有准确的表达。

从消金公司自身经营的角度出发，我认为发展自营业务的实质是消金公司寻求在消金价值链中重新定位的一个过程。

通过简单的抽象，消金业务的价值链如下图（比例仅作示例），每个环节都在自身成本基础上有一定的经营溢价，一家机构在价值链上做出贡献越多，相应的溢价——换言之利润分配权就越高。而在目前大多数消金公司依赖的助贷模式下，消金实际贡献价值的就是在资金环节，而这个环节，恰恰是消金对比传统金融机构最不占优势的部分。

当然在利润分配权不占优势的背景下，理论上还存在一些办法提高收入，比如做大整体基盘或延伸收益链条，但这两条新路在现有监管环境下都很困难，一方面可供分配的收入上限就是24%，锁死了利润率上限，而且还有进一步下调的趋势；另一方面由于缺少对获客环节的介入，换言之助贷模式下客户根本不在消金公司手里，价值链的向下延伸也就无从谈起。

所以在蛋糕很难做大的背景下，消金公司持续增长的前景只能来源于在消金价值链进行重新定位，更直白一点就是要做更多的事情，获取更多的的收益，付出换回报而不能梦想躺赢，是一个非常朴实的商业逻辑。相反如果不能从价值链的其他部分获得收益，仅仅坚守在资金这个低溢价区间，那么利润空间的持续下降是一个大概率事件，而且最大的问题是在助贷业务中随着业务规模的扩大，资金供给方的议价能力实质是下降的，也就意味着利润率的持续下降，这种规模不经济的业务模式是我们应该极力避免的。

应该争夺价值链上的哪一部分？

如果要往资金以外的方向打，获客、风控和运营，我们到底应该如何选择？这个问题的探讨有一个更重要的意义，就是监管实质对于“自营业务”并无明确定义，那么消金公司就有必要自己形成一个定义，到底什么样的业务叫“自营业务”，可以实现业务自营的目的？

首先是获客，获客能力是由两个方面的因素组成的，一个是获客成本，另一个则是客户价值。两者相乘的结果越大，获客的竞争力越大，反之则竞争力越小。

获客能力=单位投入获客数量*单位客户生成价值

一方面消费金融公司基于品牌、投入等因素限制，并未形成社会层面的广泛认知，相对银行、互联网平台而言在获客成本方面很难占据优势地位；另一方面，消金公司在发挥客户价值层面存在天然的劣势，受到营业范围的限制，同样一个客户无论在互联网平台还是在银行的变现途径都远较消金公司更加丰富。所以我认为获客这件事必须要做，但消金公司在价值链的获客这一环节，最多只能争取不丢分，但很难取得额外的价值分配权，其作用更多应体现在对客户来源和真实信息的掌握上，为后续运营环节得分提供支撑力。

其次是风控，这里说的风控包括数据、系统、贷前贷中贷后以及催收和不良处理等环节，门槛可能是最高的，但相对来说也是消金公司最有可能获得平等竞争地位的一个环节：数据方面即使缺少互联网平台的数据维度，但从一般信审数据的可获得性上来说，持牌机构也存在自身的优势，比如征信数据、政务数据、同业数据等；系统方面虽然比不过互联网平台的能力储备和投入，但比上不足比下却有余，而且到了一定的水平后系统投入的边际收益并非线性增长；整个贷款环节中来看，消金公司其实具备更多的选择性和可塑性，可以兼顾银行和互联网两家之长却没有庞大的历史包袱和转型成本；催收和不良处理领域消金公司虽然面临更多的监管要求，但持牌优势同样也在发生作用且长期应是利好。换言之风控环节的门槛虽高，但竞争环境却是相对公平的。所以我认为消金公司应该明确在价值链上寻求突破的首要目标就是风控，有必要制定明确目标和计划，敢于投入成本，打造全流程风控能力，向风险管理要收益分配权。

最后说运营，运营并非不重要，但运营有一个基础逻辑，就是这是一项精细化的工作，而精细化工作的成功=基盘*提升率。在没有一定基盘前，运营工作的效果不容易凸显，因为运营提升往往是1%、2%这种水平，多项小的改进累计加总来成就好的结果，如果基盘不大提升幅度再大也没有意义。所以向运营这个链条要价值，是在手里真实掌握的客户到了一定量级以后才具备实质意义的，可以提前积累，但要分清主次。

自营业务应该做哪些客户？

现如今，随着利率的压降和互联网平台的普及，网贷和银行贷款客群的重叠度是在不断攀升的，而基于数据的不对称性，实质已经形成了一种“你中有我，我中有你”的犬牙交错态势。我认为消金主要应该考虑的是以下ABC三类客户：

A 成长型客户：原网贷客户中的大部分客户，随着年龄的增长、生活的稳定、事业的提升，会逐步处于成本的考虑，从高定价的网贷产品流向低定价的银行产品。这类客群是基盘最大的，只要做过助贷的公司都会留存大量的类似客群，虽然客户可见的信贷数据没有发生变化，但不可见的人生阶段在发生变化，客群总体向好。

B 衰退型客户：原来的银行客户，因为经营、变故、倒账等原因，虽然收入和资产情况依然符合银行准入标准，但已无法从银行获得更多的融资，处于资金可获得性的考虑，转向成本更高但门槛较低的网贷产品。这类客户并非不可经营，但识别和控制的难度更大，且在当前经济环境下，大概率整体向坏发展。

C 选择型客群：具备银行融资能力的客户，但是正好需要一笔临时资金，处于隐私、便捷等因素愿意选择可以满足其临时需要金额的网贷产品，也愿意支付一定的额外成本。虽然网贷利率相对较高，但结合按日计息、随借随还、优惠活动等因素，支付额外利息的实际值并不高。这种客户是典型的“救急不救穷”类型，也是金融机构最希望经营的客户，但其对产品体验的要求最高，而且一旦有产品满足了其需求且体验尚可，进行置换的难度将是非常大的。

在上述三类大的客户标签基础上，消金应根据自身可以优势触达的客户群体进行选择，同时消金在选择客群时还应关注三个共通的差异化问题：

1、客群总体资质的差异化

消金公司客群应该和银行客群形成整体差异化竞争，不管客群是否有重叠，基于金融产品两个最显性的特征——额度和定价方面消金相比银行都处于绝对劣势，而随着金融科技的普及原有的效率优势也在逐步丧失，消金在整体客群准入上就应该设定比银行更低的硬门槛，比如征信、共债、收入、资产，走错位竞争路线。

2、需求主次的差异化

随着贷款利率的压降和互联网贷款的普及，银行和消金客群的重叠度是在不断攀升的，但同时基于数据的不对称性，不同金融机构对于同一客户的认知会存在偏差，不见得能提供满足所有需求的产品，所以即使是相同的客群，消金产品作为银行产品的一个补充，其需求也是存在的，没必要强求做银行不做的客户，但应努力提升自身在客户资金来源方面的席次，做不了第一但决不能做倒数第一。

3、人生阶段的差异化

最后我认为要关注的核心点其实不是客户，而是客户的人生阶段。在现有消金发展阶段，消金的客户最终都会变成银行客户，客户越优质，流向银行的速度越快，不仅是因为成本，还因为服务范围的本质差异。所以我们应该关注处于某一人生阶段的客群，寻找这一阶段下消金产品需求萌发的时间和空间特征，寻找对消金来说“合适”的客户，而非简单按照客户现状去选择传统意义中的“好客户”，有舍才有得。

自营业务应该提供什么样的产品

金融产品的设计是自营业务的核心工作之一，也是消费金融公司最为欠缺的能力之一。

随着科技能力的提升，消费金融产品的线上流程呈现高度的同质化特征，但对一款金融产品核心要素的理解——额度、定价、期限、现金流却仍比较初级，在助贷业务中这些产品要素的设定基本在合作平台，消费金融公司很少有话语权，也缺乏相应的论证和积累，但比较讽刺的是，我认为这方面话语权的缺失恰恰是助贷业务能成而自营业务不能成的关键原因之一，因此，非常有必要进行详细的推演。就像我经常听到的一句话，消费金融就应该做小额分散，这个基本的逻辑是没错的，但多少算小额？如何算分散？具体的设计尺度还是要根据实际的业务来确定，而不应机械的模仿照抄。

首先我认为金融产品设计没有标准答案，不同的产品都有成功案例，不应笃信某一种设计，而应遵循“三个匹配”的原则：

1、产品设计与市场周期相匹配

一款金融产品的设计首要就是关注经济周期，一个下行的经济周期对于大多数目前的金融从业者本来就是首次经历，更要冷静思考一个问题——我们的产品设计要如何调整才能对经营目标形成支撑，而非因循守旧一条路走到黑。比如结合上面的客群定位思考，在经济下行周期中客群分层也依然有其意义，但“好客户”的识别能力在变弱，有更多我们还未关注过、未采纳过的因素开始对客户未来还款行为产生影响，越来越多的客户进入了“未知”的分组。在这种环境下，原本银行偏保守，但现在标准的“好客户”减少，就可以适当下探一些，针对次优客群提供相对现有产品额度更低、期限更短、利率更高的产品，现在越来越多的金融科技机构和银行联合运营定价5~8%、8%~12%的客群，主打8~15万的件均金额，就是在做类似的尝试。而相对激进的消金等机构，则应该考虑将客群向上收缩一些，不能再继续只打短平快，反映在产品端就需要适当提高额度、降低利率、拉长期限、调整还款方式，减少客户的还款压力，将一部分的资产组合配置到低风险客群上，并且减少客户的本金偿还速度，帮助一些资金链紧张但自身条件尚可的客户渡过经济周期。

这里可能有不同意见，认为这样做消金会成为“接盘侠”，我的看法是这个问题见仁见智，但总体来说，在目前消金基本全是共债客户的背景下，谁接谁的盘已经是一个管理问题而非选择问题，而一款相对有优势的产品，起码对理性客户来说不应是逾期的导火索，反而在客户资金链开始发生问题的时候可以提供更多的预警时间，通过有效的贷后管理来实现良性退出，即使真的形成不良，相对大额、长期一点的产品在催收手段上也比传统的网贷有更多的可操作性。当然我们的基本出发点还是不要陷入这种“比烂”的产品思路，而是通过更符合经济周期的产品来将客户置换出来，帮助他们渡过经济周期下的困难阶段。

2、产品设计与经营目标相匹配

一家公司的经营目标相对经济周期来说就较为短期，相应的产品设计也要长短结合，即符合远期规划，也满足短期经营。其实在经营层面的产品设计来说，我倒认为网贷产品其实乏善可陈，相反传统金融机构有更丰富的工具箱，比如要短期提升余额，可以采取季节性、临时性的额度调整，额度当期有效过期回调；要放缓客户本金流失，先息后本又过于激进，可以采取组合还款的方式，设置一定的尾款并允许客户对尾款进行展期；要批量获得客户，就使用批量预授信、团办、合作获客、联合贷获客的打法等等。当然网贷产品也有不少创新，近年来我觉得一是中原消金的“7天无理由退款”成功的实现了低成本建立产品标签，打造了产品关键记忆点；二是“首借低息”作为拉新的一种产品方案得到广泛应用，已经从网贷领域反哺到了银行信贷领域，都是对产品工具箱的极大丰富，启迪了更多的产品创新思路，值得我们的学习和研究。

我们在产品设计时要充分考虑公司的实际经营需求，比如在产品投放初期要建立市场影响力，那么在作业的市场上就应比同类竞品形成一定的优势卖点，争取一炮打响，在产品上线初期各方面资源最集中的阶段完成“破局”，为解决一些产品设计时未考虑到的问题争取时间和空间；而到了产品的快速爬升的“发力”期，就应该搭配相应的激励措施、优惠活动，形成有吸引力的产品方案，搭配稳定的审批政策，让营销投入发挥最大作用，形成有一定稳定性的投入--产出模型，从决策逻辑上支持加大投入--提高产出的良性循环，同时在发展中去解决遗留问题，产品基本“定型”；产品进入稳定期，就要开始考虑客户的分群分组，哪些应该做强做大，哪些应该控制或逐步退出，分析产品是否还有提升空间，是继续原地深耕还是探索新的模式。这个阶段也是精细化运营发挥最大效用的时期，通过精细化工作可以将产品的稳定期曲线不断拉长，最大化产品收益。

这些基础的理论看上去平平无奇，但在实操中自营业务无法达到经营预期往往就会来源于产品设计和经营目标的不匹配：产品新上线时领导最为关注，宣传资源、营销资源投入最为集中，应该着力打造种子客户的时间段却在审批策略、额度策略、定价策略过分谨慎，形不成好的口碑，无法“破局期”；进入“发力期”，产品可行性得到了验证，想要快速提升规模，因为前期没有形成好的口碑，缺乏产品自身增长动力时只能靠投入拉基本盘，但这个时候反而领导关注力下降，各方面资源开始被其他项目分散，高举高打的方案很难纯靠沙盘推演获得决策层支持，在议而不决中原有的产品比较优势湮没在了市场浪潮中；好不容易来到“稳定期”，想要通过精细化运营延长产品获益，但却发现基盘不够大，营销动作、运营动作、风控动作都会陷入细无可细的境地，一方面缺乏有效的样本积累，无法形成稳定的建模环境；另一方面细无可细，本来业务就不大，分组后一两个客户就引起数据的剧烈波动，到这个时候所有的精细化工作都是为做而做了，实际全是小概率事件，产品渐渐也就无人问津了。

上面描述的情境是一款消金自营产品常见的失败路径，在错误的时间点执行了错误的产品政策，消耗了产品的潜能，加速了产品的死亡。所以产品需要在设计阶段就在决策层面形成清晰的发展路径，明确“破局期”、“发力期”和“稳定期”的量化指标和里程碑，并配置相应资源，赋予产品管理部门充分的权限，做到权、责、力一致，才有可能打造符合公司经营预期的产品。

3、产品设计与目标客群相匹配

产品与客群的匹配是另一个关键点，前面提到过，客群上升是当前消费金融公司的挑战和机遇，但客群的上移必须与产品的上移相配套，风险偏好与产品、客群不符本身就是最大的风险，“捡漏”思维不可取。

符合银行资质，却选择消金产品的客户不是绝对没有，但一方面如今是金融信息过渡曝光的年代，捡漏的市场及其有限；另一方面信息不对称是相对的，消金公司对客户了解的难度远大于客户对消金产品信息获取的难度，谁拣谁的“漏”并不好说；最后我认为一个健康的商业模式还是应该具备基本的商业伦理，给和尚卖梳子的逻辑是战术选择而不应成为战略选择。

当前市场空间是比较清晰的，传统银行的信用贷款产品，除了信用卡分期外还是集中在20、30万起的这个区间，定价在7、8%以内，很少超过10%。传统网贷产品还是集中在5万以内这个区间，定价在18~24%的水平。两者之间还有一个较大的产品空间值得探索，也是银行客群下沉，消金客群上升的必争之地。但如果坚持用原来网贷产品来实现客群上升，又无法通过数据的深耕实现真正的“精准”，那么客户的逆向选择就是大概率事件了。

自营业务应该如何提高风控能力

虽然不是风控专业人士，但我认为目前行业对于风控逻辑的认知并未完全统一，还是希望能就目前的风控理论进行一些粗浅的探讨，以为他山之石。

1、大数据风控的理解

大数据风控是使用过去的数据预测未来，所谓“数据是过去的，客户是当下的，风险是未来的”就是对业务实践的一种精妙阐述。对于一些较少接触建模方法的人，反直觉的一点在于对绝大部分金融机构来言，大数据风控的优势在于效率而非精准，核心解决的问题是在短时间内以统一的标准处理大量申请，以牺牲精准为代价实现总体价值的提升，也附带解决一些操作风险和尽职免责问题。这么说的原因在于：

（1）用过去的数据预测未来本身就是一个概率问题，并非消费金融首创的新事物，只是把金融行业保险精算的做法延伸到了个贷领域，其结果受到外部环境、客群稳定性、数据丰富度、模型迭代及时性的影响极大，而这几个前提条件对于绝大多数金融机构来说都是不可控的。

（2）随着个人信息保护的不断加强，金融数据的可获得性其实在不断的降低。一方面征信数据的出口限制到了几家持牌机构，非金融总局、人行体系数据的运用又取决于各家机构的合规尺度；另一方面底层的明细数据越来越少，入模数据中评分越来越多，而这些评分的构成全是黑盒，稳定性极差；最后随着H5、小程序等轻量化工具的应用，在享受科技公共建设便利的同时，金融机构在贷款流程中自身可采集和运用的客户数据也越来越少。

（3）随着个人金融活动的发展，一些传统指标的区分度在消金领域已经出现了显著的下降，典型的例子就是整体共债水平水涨船高，多头数据越来越没用，因为人人都是多头，共债水平和不良水平肯定还是呈正相关关系，但斜率已经逐渐躺平了；另一方面就是收入负债，用DTI系数来计算额度表面严谨，实际情况往往是收入取不到，负债算不准，拍脑袋出个系数还没效果，不如学习市场上同类产品依葫芦画瓢更有效。

（4）同一个客户在不同的借款渠道会呈现出不同的表现，信贷风控中“抓手”的作用要更加显著，无论是传统的抵押贷款掌握财产处置权、客户经理尽调了解家庭和工作情况、还是互联网平台掌握你的社交网络、谋生手段都是强抓手。对于循环类产品还有一个关键就是客户对于在借款平台持续获得融资的预期，还了还能借出来，还的意愿就更高一些，反之则会造成客户受迫性的逾期。抛开这些东西，只用大数据风控去评估客户资质那么大概率风险也不是今天呈现的样子。

2、大数据风控的方向选择

目前的消金公司风控底层都有一套大数据风控逻辑，即使原来做线下业务的如湖消、兴业、北银也越来越多的将决策体系转移到线上模型，这个方向是没问题的，但有几点值得关注：

（1）大数据风控技术本身还是有意义的，但绝不是解决问题的万能药，应该结合自身经营目标做合理选择，比如要是一款产品的风险容忍度在10%左右，那么继续投入模型和策略建设可能可以取得好的结果，如果风险容忍度下降到5%左右，那么就需要大数据风控和其他抓手相结合，才有可能解决问题，您看市面上几个互联网巨头的年化损失是多少？谁的大数据风控能力更强？

（2）大数据风控的目标要合理明确，是要风险最小？还是利润最高？在获客成本占比越来越高的市场环境下，风险最小的决策往往不是利润最高的决策，助贷业务中流量往往固定计价，你不批给别的资金方批，对助贷方并不形成实质损失，而资金方往往看不到流量经营的实际逻辑，但来到自营业务，通过率高3个点，风险上升1个点，获客成本却下降2个点，该如何决策？

（3）在新的经济环境下，已有样本往往无法反映周期的新特性，需要在策略上动态调整，这也是前文提到过的，影响客户还款能力的因素可能已经发生变化了，比如客户就业行业、客户个人的投资行为等等因素，一个现在的受薪客户应该具备什么样的特征，在未来3年可以持续就业的可能性最高呢？那么就需要识别新的逾期诱因，补充新的数据源，完善原来审批策略或模型。

正向优化的基础是坏样本的正确归因，一笔损失是因为准入时就是欺诈客户？还是过渡授信超过了客户信用能力？还是客户情况在贷款过程中发生了重大变化？还是催收过程出现了管理问题？定位不明，出了问题就收审批策略往往容易适得其反。数据和工具，还是无法替代专业的认知和判断，策略、管理、选择都要基于自身，忽视对自身客户的深入研判和思考，奢望通过调整几个策略的阈值去解决风险问题，无异于刻舟求剑，守株待兔。

3、全流程风险管理的必要性

助贷业务对资方风控能力最大的杀伤力在于，业务过程中对资方风控能力的需求是断点的，不仅不连贯，在一些关键环节如定额、定价、贷中、贷后还被包成了黑盒，而资方大力投入的准入策略和最终风险之间的关联性其实难以衡量。因为在助贷业务中，串起整个风控流程的其实是助贷方风控团队，在风控各环节的信息交换过程中，助贷方风控到底做了什么，资方是很难了解到底层的，结果就是资方各环节的风控能力都是相对独立的，缺乏直接的信息交互。可能在每个环节来看，都很好的完成了自己的工作，但一旦在自营业务中助贷方风控离位，全流程风险管理的问题就开始凸显，原有风险能力无法形成一个有机的整体，在此基础上建立的风控能力套用在自营业务中呈现的就是处处漏风，千疮百孔。

消金公司发展强化自主风控能力，在提到反欺诈策略、信用策略、赋额定价、监控预警、贷后管理等等诸多方面之前，有必要先提出建设全流程风控管理的理念，打破助贷业务形成的碎片化风控现状，把各个环节的工作有机的结合起来：

（1）组织架构保证

在自主风控能力发展初期，面临的往往是处处漏风、处处需要裱糊的情况，如果沿用传统大风险部渠道自营一把抓、贷前贷后一把抓的设置，自营能力所应暴露的一些问题，会被规模占绝对优势的助贷业务所稀释，从而导致失去了发现问题和解决问题的良机。相反金融机构应该具备破釜沉舟的决心，对组织架构进行大刀阔斧的改革，一方面设置完全独立的自营风控团队，不仅仅是策略人员，而应配备完整的风险支持人员，保证自营风控团队可以不受掣肘的履行职责；同时如果人力和人才可以支持，推荐将自营风控团队按照反欺诈、信用、催收进行进一步拆分，鼓励各团队在互相补台的基础上，又有充分的自我革命的能动性。

（2）目标动态合理

应该先对照同类助贷产品设置各阶段风控目标，如欺诈多少、首逾多少、入催多少、各账龄催回多少等等，同时又要根据现有内外部条件合理分析，动态调节，比如从平台到自营，对客户的了解能力下降，早期欺诈的可能性就会上升一些；对客户的还款提醒频率和助贷相比更可控一些，那么对于入催的预期就会下降一些等等，这些问题应该在自营业务建立的初期就拿到台面上进行充分讨论，形成短期和长期的控制目标，不能简单的只是要一个风控结果，否则很容易就变成糊涂账，风险好了，不知道哪里做得好，风险差了，不知道为什么差。

（3）资源配套到位

必须清晰认识到，从助贷风控走向自营风控，对于风险的投入就必须增加，不管是内部挖潜，把人力物力从助贷向自营倾斜，还是新增招聘，都是必经之路，前文建议把风控团队按职能进一步拆分的原因，也是鼓励各个环节大胆提出自己的合理资源要求，不要把宝贵的时间浪费到试图解决必然要投入的方向上，更别提未来是要靠这个环节实现核心利润增长的。

而从领军人员的选择上，应该首选有实操经验的管理者，相比助贷业务要有更大的风险承担能力和意愿，有试错的决心和长远能力建设计划，并从考核等方面为他提供充分的支撑，否则自营和助贷还是一种思路一种打法，是解决不了实际问题的。

（4）保持开放心态

既然已经明确原来助贷形成的风控能力在自营业务上不行，那么就应该保持开放心态，和其他部门特别是业务部门，共同来对客群如何定位、风险怎么防控、规模怎么扩大、业务怎么盈利等关键问题进行开诚布公的讨论和决策，而非在并未形成稳定的业务模式前，就把风控当作黑匣子封闭起来，失去了自我认识和查漏补缺的能力，同时作为公司领导层，也应该加强对风控理论、方法的学习和思考，带头积极参与全流程风险政策的讨论和论证，引导全自营业务条线关注自营业务的底层逻辑，避免把风控简单的归结为“大数据”、“模型”、“高科技”等名词，而是要把这些风控工具和业务实践相结合，把业务团队和风险团队进行有机结合，把风险内部各个团队进行有机结合，才有望攻克自营风控的难关。