摘要：职场中，为什么不称职的人最终会身居要职？斯坦福大学的希兰·阿尔扎哈维（Shilaan Alzahawi）教授及其团队认为，他们至少找到了部分答案。研究团队让472名高管教育项目的参与者自评他们的雄心程度，然后，参与者接受了同事、下属、上级和自己在10项领导能力

职场中，为什么不称职的人最终会身居要职？斯坦福大学的希兰·阿尔扎哈维（Shilaan Alzahawi）教授及其团队认为，他们至少找到了部分答案。研究团队让472名高管教育项目的参与者自评他们的雄心程度，然后，参与者接受了同事、下属、上级和自己在10项领导能力上的表现，包括激励他人、管理团队合作、指导和培养员工，以及表达和沟通思想的能力。研究结果显示，雄心与领导能力之间没有关系。结论就是：想领导不等于能领导。

阿尔扎哈维：一开始，研究结果让我们感到意外。社会科学家一直认为，社会中普遍存在等级制度是因为它们具有功能性，也就是说，群体会将更高的地位赋予那些对群体成功贡献最大的人。加利福尼亚大学伯克利分校哈斯商学院（Haas School of Business at the University of California, Berkeley）教授凯梅伦·安德森（Cameron Anderson）领导的研究进一步支持了这一观点。研究发现，人们通常对自己在群体中的地位有着准确的认知，只有当个人认为自己能为群体提供更多价值时，才会追求更高的地位。因此，我们本应预期，能力更强的人会有更强的领导雄心。但当我们看到许多不称职的人最终掌握了公司、学校的权力时，我们才意识到，“也许，领导雄心并不是能力的完美预测指标。”

HBR：当不称职的人升到他们无法胜任的职位时，组织难道不会给予反馈吗？

早在20世纪60年代就有研究表明，人们倾向于寻求正面反馈，回避并合理化负面反馈。我们也不愿意将坏消息直接告诉别人；与其直说，我们往往会选择掩饰或委婉表达。在职场中，这种现象使得许多员工高估自己的能力，从而误以为自己适合担任领导角色。这种误解往往会因为所谓的动机推理而加剧：领导职位通常伴随着更高薪资、更多自主权和更高地位，追求这些利益的欲望可能让人们对自己的能力做出不准确的判断。

研究对象是美国一所顶尖大学高管教育项目的管理者，也许是这部分人过于自信？

为了避免选择偏差，我们又进行了一项额外的研究，样本在性别、年龄、地区、种族和民族以及收入等方面更能代表美国成年人的整体情况。我们询问了参与者的雄心水平，结果显示，他们的回答比高管群体显示出更大的差异。随后，我们随机将参与者分配到领导者角色或团队成员角色。在一次领导力模拟之后，领导者们接受了其他团队成员的评价。我们再次发现，雄心与领导能力之间并无关联。

是什么让雄心勃勃的人更容易晋升到领导职位？

在信息较少的环境中，比如求职面试，很难准确评估一个人的领导能力。招聘经理可能会误解雄心这一特质，认为它代表能力。例如，由于雄心勃勃的人表现出动力、专注和决心，面试官可能会假设他们效率更高，从而更倾向于选择这些候选人担任领导。此外，有雄心壮志的人更可能主动争取晋升机会，从而增加他们成功晋升的机会。

你们的研究依赖的是主观评价而非客观结果。难道雄心勃勃的人只是人缘不好，而不是缺乏领导能力？

在我们的补充研究中，我们随机将参与者分配为决策任务负责人（从一组候选人中选择一名新CFO），或作为小组的下属成员。在领导者和团队成员都不知情的情况下，关于候选人的各种信息被分发到不同的团队成员手中，每个人掌握的信息只是拼图的一部分。这个情境考察了领导者能否通过有效引导小组讨论，挖掘出隐藏的信息。通过这种更为客观的衡量标准后，我们再次发现，雄心与领导能力之间并无显著关系。

领导力往往需要付出牺牲——比如愿意投入长时间工作，承担失败的责任等。如果雄心壮志驱使领导者在其他领导者可能放弃的时刻坚持下去，随着时间的推移，这种雄心的价值是否会不断提升？

也许是这样，但随着时间的推移，组织会积累更多关于领导者行为和绩效的信息，因此，雄心对继续掌权的影响可能会逐渐减弱。但这只是猜测，这是一个值得进一步研究的领域。顺便提一句，我来自荷兰，我们非常重视工作与生活的平衡，所以我并不完全认同有效的领导力必须依赖长时间的工作。

有道理。那么，研究是否提出一种更好的领导者选拔方式？

我们建议各机构在选拔领导者的过程中不要过于强调雄心壮志。相反，他们应该关注那些已知能够预测领导效果的特质，如智力和社交能力。此外，他们还应扩大候选人池，寻求更广泛、更具代表性的申请者，并找到方法发掘和激励那些雄心较低但潜力较大的领导人才。

将不愿担任领导的人推向领导岗位是否存在风险？

我不认为强迫人们担任领导职务是一种可持续的解决方案。然而，也有很多人虽然具备成为领导者的能力，但由于缺乏自信，或没有意识到自己具备的潜在领导力，往往不愿意承担领导角色。在讨论我们的研究时，人们常常提到，他们认识一些符合这种情况的人。如果给予这些人机会，他们或许能够茁壮成长。我们希望在工作场所能够找到方法，挖掘那些低调但有潜力的员工，并帮助他们建立自信，避免因为缺乏自信而错失未来的领导机会。

埃文·哈勒尔（Eben Harrell）| 访

吴卿雅 | 译校 腾跃 | 编辑

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来源：哈佛商业评论