摘要：在创业之初，蒋梦兰就以“三梯登高”，伴科技先导起步，借“外脑”（科技人员）之长，补“内脑”（生产工人）之短，变“输血型”（外力支援）为“造血型”（自我提高），形成了“宝塔型”的人才培养结构。

“一个企业能办得多大、多好，首先要看当家人的素质有多高。”这是浙江联丰股份有限公司董事长蒋梦兰积三十年经营之经验所发出的感慨。

蒋梦兰，这个名字看似女性化，但实际是个大老爷们的人，为什么能在改革开放初期，一跃成为中国“冷却塔之父”、“玻璃钢大王”呢？

他的学历并不高，只念过几年小学，是个彻头彻尾地“泥腿子”。但是，他却用18年时间，将一个村办企业经营成了长江三角洲一颗灿烂的明珠。

在创业之初，蒋梦兰就以“三梯登高”，伴科技先导起步，借“外脑”（科技人员）之长，补“内脑”（生产工人）之短，变“输血型”（外力支援）为“造血型”（自我提高），形成了“宝塔型”的人才培养结构。

蒋梦兰

在其发展过程中，蒋梦兰形成了七条营销策略。

1、靠灵活的经营战略开辟市场。

2、靠技术进步占领市场。

3、靠质量品种扩大市场。

4、靠严格管理赢得市场。

5、靠布网设点争夺市场。

6、靠重合同、守信用稳定市场。

7、靠售后服务巩固市场。

科技先导之谜：三梯登高

创业之初，举步维艰。

1975年秋，当时的联丰大队党支部副书记兼大队会计经过了风风雨雨、跌跌撞撞的办厂教训以后，从各个生产队凑集了2万元作资本，从家里拿来了锅铲、巨撬作工具，在七洞八孔的大队会堂里拉起了场子。

本钱少，买不齐设备，职工们打着铁扎、扁担，到曹娥江边去挑烂泥，到破烂的寺庙边去拾砖块，用水泥砌起了操作台。

为了节省开支，蒋梦兰出差睡浴室、吃阳春面，干苦力活。

办厂难，需懂得流体力学。流体力学不要说不会掌握，连听也没听说过。为了生路，蒋梦兰只得硬着头皮学，好在有个“星期日工程师”任世瑶是同乡人，热心指点，手把手地指教。蒋梦兰虚心地听，用心去体会，白天在车间里问若干，学着做，晚上在床头边复习。功夫不负有心人，终于掌握了“流体力学”，在生产中每步得以实践，他们造出了第一批冷却塔运到上海、青岛、天津，居然受到了用户的好评和称赞。

这是蒋梦兰实施的“三梯登高”科技先导的第一阶段：民间往来。

所谓“三梯登高”，就是借大专院校、大城市科研单位、大企业这“三把梯子”，并与“三大”联合，以发展壮大提高自己。

蒋梦兰开始是采取拜托“舅子（亲戚）”会些“票子（转让费）”，买个“果子（科研成果）”的办法，打开了局面。

有一天，一批客户在联丰玻璃钢厂的车间里参观，问到几个年轻工人的时候，小伙子们一时张口结舌，连一些起码的原理也答不上，弄得个大红脸。要在市场上站稳脚跟，光靠农家子弟进厂时的那点技术水平已经不够了，急需培养提高。

从1982年开始，蒋梦兰一方面通过任世瑶工程师的关系，与上海交通大学挂钩，建立了厂校合作网络，请他们派10名专家教授来厂辅导，办起了职工文化学校，提高技术水平；一方面，通过考试，招收了第一批面向全县的28名“高考落榜生”进厂，经过一段时间实践，又分别把他们送到上海交通大学，同济大学、浙江大学，宁波机械学校培训。

1984年，蒋梦兰又与交大一起成立了南洋风机冷却塔技术开发公司，形成了教育、科研、生产、经营和销售、服务的一条龙联合体。这期间，就研制成功了BLS低噪声冷却塔，噪声比第一代普通型BL冷却塔降低10分，达到日本等先进国家的水平。

这是蒋梦兰实施的“三梯登高”科技先导的第二阶段：横向联合。

随着国民经济的发展，低噪声冷却塔已远远不能满足社会的需要，大宾馆、科研单位急需要有一种超低噪声冷却塔。这时候，蒋梦兰的“三梯登高”科技先导进入了第三阶段：紧密配合。

从1984年开始，蒋梦兰与上海交大签了合同，委托学校为企业办了2年的“制冷热交换”大专班，一下子选送了20名职工上大学。1988年，索性招收列入国家招生计划的青年跨入大专院校深造。逐步形成了“宝塔形”的人才培养结构。

到1990年低，已投资60多万元，委托4所大学代培了各种专业人才112人。通过人才培养，强化了企业的技术吸收和开发能力，年年有新课题出台，岁岁有新产品问世。

联丰玻璃厂是在全国乡镇企业中最早获得省级以上科技成果奖的单位。产品由1个系列10多个品种发展到52个系列408个品种，曾9次获得部、省级重大、优秀科技成果奖、技术进步奖。在当时，获奖数量居全国玻璃钢行业第一。

国家实施“星火计划”以后，蒋梦兰于1986年发起成立了虞通星火联合集团。1990年，又成立了星联产业（集团）公司，使科技联合跨上了一个新的台阶。不到一年，完成了BLS大型塔，FBLSS组合式低噪声冷却塔和GBL高温型冷却塔研制任务，第一家通过了国家签定，并获二等奖。

“谁能为我厂研制成功热泵直燃式冷却机，我愿意一次性奖励30万。”

蒋梦兰诚招天下贤才，语出惊人。

1993年春天，蒋梦兰和他的同事们，连续4次到北京、武汉、杭州、绍兴、招聘人才81人，引得“凤凰”来筑巢。后来，联丰厂在引进的人才中，有5人担任了分厂厂长，63人担任科室干部，2人进入厂领导班子。再后来，又有4人去泰国办制冰厂，2人去香港设办事处，他们都走向了国际市场。

办厂伊始，哪懂得什么质量。这些拉惯车、捞惯沙、种惯麻的务工农民，怎么能习惯于精心，细心的操作？要他们在制造庞然大物的过程中连一根头发丝都不能相差，该有何等艰难！

一次，糊壳体的职工，发现使用玻璃纤维质地比较柔软、渗透性更好，就擅自改变了一层纤维布加一层树脂的办法。一家内地偏僻的厂家来订货，几个职工便把搁置了三、四年、壳体开始老化、将要作报废处理的一台冷却塔暗暗地运到了火车站。

这还了得？蒋梦兰毫不手软，动了真格。你糊壳体打马虎眼嘛，好！扣你的奖金！不但当时操作的职工扣，车间班组长不把关的领导扣，明明看到不阻止，不报告的人也扣。扣得你肉痛，以后谁还敢！

废品当作正品卖，一台300型的老塔能卖4万多元，钱是不少，但工厂决不要这昧心钱！蒋梦兰和副厂长朱阳兔两人，急忙赶到站台，把快要装车的货物截了回来。这还不够，索性把它放在厂门口，让全厂职工来看，这就是正副厂长从火车站追回来的不愁嫁的“皇帝女儿”。

就这样，蒋梦兰把联丰玻璃钢厂的产品质量抓上去了。办法是围绕质量，强化管理。

如何强化管理？这里可以列出四点：

1.加强教育，灌输质量意识。蒋梦兰对职工说过：“我们乡镇企业是‘泥饭碗’，有质量才有销路，有销路才有工资，没有质量就没有产值就没有利润。”于是，职工们提出了“人人视质量如生命，个个为保金牌争光辉”的口号。在5天的时间里，有203个职工送上了《我为联玻献一计》的建议书，提出了高质量的台理化建议258条，找漏洞、挖潜力，增收节支50万元。

2.明确目标，狠抓落实。蒋梦兰每年都要推出以高质量为内容的近期发展目标，使质量意识落到每个人的行动中。

3.贯彻系列标准，建立有联丰特色的全面质量管理体系。厂里制订了全面质量管理的方针目标，做到每个部门有指标，指标有考核，考核有标准。

4.严格产品“一条龙”质量控制，牢牢把住产品实物质量关。联丰厂从产品的原料进厂到成品出厂都有一套规范化、科学化的技术质量保证，使产品从点到面形成质量网络控制。

蒋梦兰经常说：“产品质量要提高，一个企业要搞活，单靠经济处罚和行政手段是不行的。还要靠一种理想、信念、凝聚力和向心力。”蒋梦兰就是运用这把“金钥匙”，把经营管理与思想政治工作融为一体的。

蒋梦兰善于把企业的群体目标与职工个体目标结合起来，激励和引导广大职工奋发向上，积极追求。他早几年提出的口号是“质量上等级、上水平，产品创部优、国优”。获得了国家银质奖以后，又提出了“产品创金奖，企业争国二”的口号。达到了“产品金牌奖，企业国二级”以后，再在制订十年规划和“八五”计划中提出了“产值半个亿，利税1000万，质量保金牌，管理创全优”的目标，又提出了“产值一亿二，利税1500万”的口号，以此来激励职工的心往一处想，劲往一处使，为实现宏伟目标而奋斗。

这叫凝聚人心的“目标激励性”。

蒋梦兰能够把国家利益、企业利益和私人利益紧密结合，形成“厂兴我兴，厂衰我衰”的团体意识，这是构成企业凝聚力的基本要素。

联丰厂的千名职工基本上是本村农民，他们许多人还有承包田，做的是辛勤的劳作，过的是贫苦的生活。如今每户有人在厂务工，几乎家家成了“万元户”。他们感到：我有今天，靠的是“联玻”这只大船。

这就叫凝聚人心的“利益共生性”。

蒋梦兰关心人，理解人，信任人。他优化生产作业环境，优化企业人际环境，优化物质生活环境，优化文化生活环境；每年都评出10名最佳职工，100名先进生产者，开展比学帮竞赛；建造宿舍、浴室、食堂，改善职工生活条件。联丰厂职工在全市乡镇企业中工资是最高的、奖金是最多的、劳保福利是最好的，更具有吸引力。

这就叫聚集人心的“感情融合性”。

蒋梦兰重视质量管理，使产品质量不断提高。18年来，企业员工从4人增加到1051人；资产从2万元增加到1947万元；厂区规模从几百平方米扩大到8万平方米；产值从5万元增加到5000万元；利税从1万元上升到1000万元。从1980年到1992年几年间，共创乡值3.2万元，增长50倍，其创利税4500万元，增长15倍。企业上缴税占到全市国家财政收入的1/40，成为上虞经济的柱台子。

特别是质量方面，在全国冷却塔行业中第一家获得部级质量管理奖，已经先后7次获得部、省级优质产品奖，1次获得国家银质奖，7次获得国家金质奖，获奖数量居全国玻璃钢行业第一。

效益领先之谜：七诀齐全

想当年的羽毛未丰，背水一战，首批产品打出国门，称雄泰国，战胜日本，何等潇洒！经过出口泰国磨练的蒋梦兰悟出了经营企业的真缔。他研究社会政治经济形势和国家政策法令，密切注视本行业科技水平的发展趋势，市场需要及各种资源情况。仔细分析企业内部人力、物力、财力以及品种规格、产品质量、商品价格和服务态度，以此决定企业的适应力和竞争力。

蒋梦兰的厂长办公室经常灯火彻夜通明，他和他的同事们细细地研究，默默地思考……终于，一个经营方案在蒋梦兰的脑海里形成。这就是“钳形”战略：以长江为基地，北上挤入上海市场，南下开拓南昌市场。

1987年年底的一天，两个上海人冒着风寒，来到了联丰厂。他们一进门就急匆匆地说：“我们要见厂长！”

当蒋梦兰亲切地与他们握手时，两个上海人禁不住面面相觑。穿着蓝色中山装，脚踏解放鞋，头戴鸭舌帽，一脸菩萨相，既没有企业家的风度，也不呈现时代的气息……他难道能起死回生，力挽狂澜？

此厂是有点名气的电子企业，但如今变成了一个“山穷水尽疑无路”的病危者。他们从外地厂购了10台冷却塔，由于噪声大，飘水厉害而引起公愤。蒋梦兰一面给来客吃下“定心丸”，一面连夜召开会议：“机会己经出现在我们面前，这可以作为跻身上海市场的突破口。上元五厂可以作为我们的窗口，我们的产品就可以借他们的基地作广告。”

信誉是工业之本。果然如期在当年“五一”节前完成，改造后在上元五厂安装完毕，联丰厂制造的冷却塔，采用“大直径——宽叶片——低转速”的设计构想，外观，美观漂亮；开机，运转良好；测声，噪声降低10分贝。真了不起！完全在环保规定范围之内。上海电子元件五厂厂长紧紧握住蒋梦兰的手，眼睛已被激动和喜悦的泪水所湿润。

口子已经掘开，船道已经打通。现在应该把成功的轮船驶出大海。

蒋梦兰这年7月在县城百宫召开产品鉴定会。新颖的品种，优良的质量，加上丰盛的款待，显示出乡镇企业特有的魅力。8月，浙江省环保局与上海市环保局联手为联丰厂召开产品鉴定会，盛况空前。不久，定型为BLS系列的低噪声冷却塔被评为上海市重大科研成果二等奖，浙江省优秀科技成果三等奖。产品名声大振，上海用户纷至沓来，中百一店，上海体育馆、大光明电影院、上海广播电视台……上海的冷却塔市场有60%被联丰厂占有，第一次订货就突破500万元大关。

在挤入上海市场以后，南昌市场的拓展也取得了决定性的胜利。

蒋梦兰使用的“钳形”战略打了胜仗，接下去，就向全国各地辐射。

北京是首都，销量大，影响范围广。蒋梦兰早在1985年就选派2名销售员，到北京驻点。以后就在全国范围内分片设点，接连在沈阳、重庆、福州、杭州、深圳、海南设立了14个业务点，每个点分管两三个省，兼顾四五个市。每个点配了个销售员，人数从8人增加到42人，并且实行了承包责任制，这样就大大调动了销售人员的积极性。42只“信鸽”满天飞，占领了销售市场。

蒋梦兰十分重视售后服务工作，采取了上门技术咨询，开办了培训班，现场讲授测试，建立用户服务窗口等7种追踪服务措施。为了提高服务质量，他们专门抽样调查50多个有技术、会维修的熟练工人，定期到全国各地巡回。

蒋梦兰

为了提高用户售后服务的质量，蒋梦兰还投资12万元，对用户的冷却塔安装、调试、维护等十多个项目，用微机分类处理存档，这样就加快了信息反馈的周期。除此以外，蒋梦兰还根据微机提供的信息，派出了由30多人组成的6个服务队，奔赴北京、上海、福州、济南等城市的70多个用户单位，上门检修，并且举办了由100多家用户单位参加的10多期技术培训班，解决了用户使用不当引起的100多个维护问题，费用30多万元，用户无不称好。通过反馈回来的信息表明，用户对联丰厂服务质量的满意率达到99%。

蒋梦兰采取了7条著名的营销策略，取得了驾驭市场经济的主动权，使联丰牌玻璃钢冷却塔的销势旺盛，历久不衰。