摘要：松鲜鲜的成长之路并非一帆风顺，经历了多次波折与挑战。2021年，创始人易子涵卖掉房产，筹集2000万元与多家MCN机构合作直播带货、然而由于对方未能履约，企业一度濒临倒闭。面对困境，易子涵亲自带队，与达人直接合作，重建销售渠道。经过不懈努力，2023年，松鲜鲜

松鲜鲜的成长之路并非一帆风顺，经历了多次波折与挑战。2021年，创始人易子涵卖掉房产，筹集2000万元与多家MCN机构合作直播带货、然而由于对方未能履约，企业一度濒临倒闭。面对困境，易子涵亲自带队，与达人直接合作，重建销售渠道。经过不懈努力，2023年，松鲜鲜在抖音调味品类目、天猫鸡精类目和京东鸡精类目均位居第一，年销售额突破8亿元。

然而，随着市场上同类产品增多，竞争加剧，松鲜鲜开始面临更多问题：如何在激烈的市场竞争中保持领先地位？如何持续创新，满足消费者不断变化的需求？

在5月8日举办的“FBIF2025食品饮料创新论坛及FBIF食品创新展”上，松鲜鲜创始人兼CEO易子涵在foodtalks沙龙深入分享了松鲜鲜在波折中“自救”的策略，以及她作为企业管理者在面对挑战时的思考与成长。

01

波折中的初心坚守：

15年“健康”坚守和7年磨一剑

主持人：今天我们要探讨的是松鲜鲜在波折中展现的自救与倔强精神，这确实是个充满故事性的话题。那么我想具体了解一下：这些波折具体指哪些关键转折点？在您看来，推动松鲜鲜发展到今天的重要里程碑有哪些？

易子涵：这本质上是一场关于初心的修行。我的起点并不高——大专毕业，没有大厂背景，全凭一腔热血——就是想传播健康理念，做真正健康的食品。2011年从摆地摊卖健康食品开始，我经历过开餐厅、做微商等多次尝试。这15年里，我经历了五次创业，其中三次完全失败倒闭。现在的松鲜鲜是我们2021年创立的品牌，专注于调味品赛道。仅第一年，我们就亏损了近2000万。

每一次失败都让我更清晰地认识到：健康食品必须解决真实痛点。这15年来，我始终坚持在“零添加、零糖、健康减钠” 这些方向上深耕，不断思考：比如如何解决高血压问题？如何解决糖尿病问题？如何解决相关的伴生疾病？我的核心目标始终是：通过改变饮食的源头，让健康的人远离这些疾病，让已患病的人通过饮食调整，逐渐改善健康状况，甚至走向康复。这就是我15年创业路上，从未改变的初心。

主持人：过去松茸作为高端食材，有很强的季节性与地域性。是什么样的灵感，让您大胆选择松茸并挖掘其潜力，尤其从调味料这个维度。这背后究竟有着怎样的考量？

易子涵： 这或许要从我的成长经历说起。我出生在四川都江堰青城山脚下，8岁起在姐姐姐夫开的高端农家乐接触野生食材。因此，从小我便接触到松茸、青冈菌、牛肝菌等各类珍稀山货，也因此对食材本味产生了特殊的敏感度，培养了“一口辨调料”的敏锐味觉，可以说在任何餐厅用餐，只需尝一口，便能辨别菜品中添加的调料，甚至能精准判断增减什么成分会让味道更完美。

这种对食材的敏锐感知，成为我创业的底层逻辑。2012年，在摆地摊积累了第一笔资金后，我开了一家主打“零添加”的素食餐厅——不用味精、鸡精、精制油，拒绝反式脂肪酸与转基因食材。但难题随之而来：如何在健康前提下实现提鲜？于是我们开始尝试用腰果酱、花生酱、菌菇粉等天然食材替代化学调味品，松茸调味粉的雏形就逐渐诞生了。然而，早期的菌菇粉存在明显缺陷：颗粒粗大不易溶解，撒在菜品上会留下黑点，影响卖相，夏季还容易受潮结块。

为解决这些问题，我们从2012年起开启了长达7年的研发之路——反复调整配方比例，测试不同研磨工艺对可溶性的影响，通过上万次上机实验优化防潮性能。最难的是坚持“零添加剂”原则：不使用抗结剂，就只能通过物理工艺改良粉质结构；为保留松茸的天然鲜味，需精准控制低温烘焙时长。直到第七年，第一瓶兼具溶解性、鲜味与稳定性的松茸调味料才正式面世。这段“死磕”的历程，与其说是商业选择，不如说是一个被食材滋养长大的人，对“本味健康”的执念。

主持人：现在的市场很多都是爆品的思维，比如选择一个爆品就去跟随，而您选择用7年研发一个产品。您是如何应对市场不确定性风险？

易子涵：如果以现代商业思维衡量，创业应该先瞄准热门赛道，再切入细分品类——这是效率最优的选择，却并不是我的使命和初心。我的初心是做健康食品——即便某个领域利润再高，只要背离“利他”原则，我都不会涉足。

这个使命，让我在创业初期完全脱离商业逻辑：没有赛道分析，没有竞品调研，只想着如何把“健康饮食”落地。因为家里开过餐厅，便从餐饮起步；当发现传统调味品的健康隐患，就一门心思研发替代方案；餐厅倒闭后，又跟着用户需求转战社交电商、淘宝、公众号......每一步转型都不是追逐流量红利，而是哪里有用户需要健康产品，我们就往哪里去。

这种“需求驱动”的逻辑，与行业惯用的“竞品跟随”截然不同。我们从不盯着同行爆款跟风模仿，而是聚焦那些未被满足的刚性需求。

中国3亿高血压患者需要低钠食品，1.2亿糖尿病人需要零糖解决方案，这些真实存在的健康痛点，才是我们的“赛道”。当我们深入研究疾病与饮食的关联，反向开发解决方案时，产品逻辑便自然清晰——不是复制别人的成功，而是创造真正解决问题的价值。正如我始终坚信的：跟随策略或许能短期获利，但只有直面未被解决的需求，才能在行业中建立不可替代的坐标。毕竟，商业的终极竞争从来不是模仿，而是对用户真实需求的深度回应。

02

从产品力、内容力到组织力

松鲜鲜的长期主义破局

主持人：松鲜鲜的团队可以说完整经历了互联网商业化的周期，在平台迭代的浪潮中起起伏伏。您认为在这个过程中，做好这件事始终不变的核心点是什么？

易子涵：我认为，首先最核心的不变是产品力。我们的公司价值观是谦逊、真诚、坚持利他，而产品力的核心就在于是否真正践行这些价值观——比如我们的松茸产品是否真材实料，有没有像市场上90%的仿品那样虚假宣称；比如我们的调味料是否真的零添加味精，这些无法完全靠数据检测的细节，靠的全是良心和初心。

产品永远是第一位的。短期来看，好产品可能被流量埋没，但劣质产品即便靠营销跑赢一时，终将被市场淘汰。

其次是内容能力——好酒也怕巷子深，必须让用户感知到产品的价值。比如今年三四月份，竞品诬陷我们的玉米酱粉不可食用、松茸调味料用味精工业废弃物制成，甚至花数百万雇博主抹黑。

如果没有内容能力，我们根本无力自救。但我们通过连续三天的直播直面用户，用事实拆解谣言，同时发出律师函迫使对方删稿。这件事让我深刻意识到：当行业存在恶意竞争时，内容不仅是传播工具，更是品牌的护城河——它能让真实的初心和产品力穿透舆论迷雾，避免让好产品被谣言淹没。

主持人：那么，您认为什么是一个好的内容能力呢？

易子涵：我认为，好的内容始终要围绕用户需求展开。在我们的培训体系中，核心方法论是“人群痛点+场景痛点”——先精准识别不同人群在特定场景下的需求，再提供对应的解决方案。比如，人只有在饥饿时才会想起点外卖，只有被雨淋时才会意识到需要伞，这就是“场景触发需求”的逻辑。

我们创作内容的底层逻辑，就是通过场景化叙事让用户产生共鸣，让他们在特定时刻第一个联想到松鲜鲜——不是记住某个品牌，而是记住“当我需要健康调味时，松鲜鲜是首选”。

当下很多内容被流量裹挟，陷入“平台跟风”的怪圈。但我们认为，流量与内容并非非此即彼的对立关系，而是品牌的“一体两面”。

在松鲜鲜，我们将内容运营拆分为两大板块。一是品牌中心：专注品牌调性与心智建设，产出传递价值观的内容，如健康饮食理念、食材溯源故事，目标是在用户心中建立“松鲜鲜=安心调味”的认知。这类内容侧重长线曝光，不追求即时转化，而是通过持续渗透塑造品牌信任感。

二是商业部门：负责抖音、小红书等平台的流量运营，内容更聚焦销售转化，如产品试用测评、限时优惠活动，需直接为ROI负责。

之所以坚持“双轨并行”，是因为单一依赖流量会导致品牌沦为“流量品”，一旦投放停止就会迅速衰减；而仅有内容没有流量支撑，则难以触达足够用户。

我们的策略是用品牌内容沉淀用户心智，用商业内容激活短期转化，让“安心调味”的品牌定位既触达新客，又留住复购。比如小红书的品牌部门会发布“零添加调味品的24小时”这类调性内容，商业部门则侧重“宝妈厨房必备的松鲜鲜食谱”这类实用内容，两者协同覆盖不同需求层级的用户。

这种分工的本质，是让品牌在“流量浪潮”中保持清醒——我们不做随波逐流的跟风者，而是通过内容构建不可替代的价值锚点：当用户想到健康调味时，松鲜鲜不仅是一个选项，更是一种信任符号。

主持人：在您的分享中，我注意到松鲜鲜背后有一个强大的组织支撑，无论是组织搭建、战略落地还是团队建设都颇具章法。您认为组织的核心使命是什么？在搭建团队时，为何选择“重投入”模式？能否分享一下您的底层逻辑？

易子涵：把组织做得“重”一点，这个观点虽然和很多人的思路相反，但在如今流量越来越难获取的当下，组织能力就显得格外重要。比如我们自己拍一条TVC成本只需要5万，如果外包给专业公司得100万起步。抖音代运营也一样，DP公司不管你盈亏都要抽成，成本太高。所以我们早期外包的业务后来全收归内部了。

其实我创业15年，2021年前更多是研发和文案能力强，在组织管理上不算专业。后来我请了几位优秀高管，跟他们学习绩效搭建、人才梯队、薪酬体系等管理知识。虽然他们陆续离职了，但我把他们教的东西学到手后，发现光我一个人会不行，得让高管团队都掌握。但当时我们的高管都是草根出身，没大厂背景也没高学历，我就把学到的管理知识做成脑图、录成视频，从2022年开始一点点培训他们。

后来我发现光靠这些还不够，又把MBA课程转化成适合我们的内部课件，加入大量实战案例，形成了上百节的培训体系。从运营、内容到产品、审美，甚至招人怎么看MBTI、不同岗位适合什么性格的人，都有标准化课件。现在新人来了先学习，直到具备我80%的能力，能独立运转。

我们品牌费用只占2%，运营费用也不高，大部分都是产品成本。虽然我们产品卖得比普通品牌贵3倍，但原材料成本真的高，我们不想靠高定倍率和投流赚钱，只能把产品做好，靠组织能力省钱。

早在2021年，我们就布局了线下渠道，现在线上线下销售五五开。今年抖音流量不行了，但我们线下有20万终端，还在扩张。我见过太多依赖单一渠道的品牌，流量一掉量就暴跌。所以从一开始，我们就注重战略思维培训，不把鸡蛋放在一个篮子里。

主持人：把组织做“重”的公司，内心都有个笃定的预期，认为业务能持续增长，才会扩充组织规模，为后续发展做足储备。就松鲜鲜而言，您觉得所在赛道有着怎样的增长空间、趋势和机会，让您不惜成本，也要打造如此坚实的组织架构呢？

易子涵：其实并没有“不惜成本”，反而我们实现了“零货币成本”——所有培训课件都由我和高管团队自主开发。比如我擅长内容创作，就把经验转化为系统课程；运营总监则将实战方法论提炼成教学案例。整个过程最大的投入是时间成本，而我们选择利用晚间集体学习，甚至会提供晚餐，让成长与团队聚合并行。

这种学习完全基于自驱力。公司设计了清晰的晋升体系：完成指定课程、通过能力考核即可获得职级提升与薪资增长；经理级可获期权，总监级可享股权。这让员工意识到，每一次学习都是在为自己的职业发展和财富积累投资——他们会主动索要培训资料，而非被动接受。当成长与个人利益深度绑定，管理体系就形成了良性闭环。

本质上，产品研发的核心是洞察用户需求，而组织管理的核心则是洞察员工需求。两者的底层逻辑相通：只有精准把握“人”的诉求，无论是用户对健康的追求，还是员工对成长的渴望，才能让品牌与团队真正实现自驱动发展。

主持人：如今您会把松鲜鲜归为哪个赛道？我们该如何定位自身？若聚焦调味品领域，是否会面临赛道狭窄、天花板低、品类拓展受限、增长空间不足等问题？

易子涵：我们始终将松鲜鲜定位为健康调味品品牌——这个赛道的核心不是“调味”，而是“减法”：拒绝添加剂、高钠、蔗糖、反式脂肪酸、转基因成分，只做对身体无害的本味调味。

我很清楚行业的天花板：从2021到2024年，我们保持着每年三倍增长，但2024年后增速放缓至20%-50%。这再正常不过——健康调味不是资本催生的风口，而是需要时间沉淀的长期主义。

对我而言，创业的驱动力不是财富数字，而是修行人的“福报观”。松鲜鲜始终坚持做好“健康新国货”。我们坚信，真正的国货不应只是贴上“本土制造”的标签，更要在成分、工艺、理念上践行健康价值。健康不是营销概念，而是真材实料的长期主义。我们期待更多中国品牌加入“健康新国货”的行列——不是跟风蹭热度，而是沉下心解决用户真实痛点。当你用真材实料做产品，不为短期利益妥协，看似“吃亏”的选择，实则在积累无形的信任资产。这种信任，比任何流量都更珍贵。

过去15年，三次创业失败、累计亏损数千万，我仍坚持至今，正是因为相信“因果轮回”：靠欺骗赚的钱，早晚会以其他形式流失；而真正利他的事业，即便短期难见回报，也会在未来某一刻展现它的价值。现在的我，晚上能睡好觉——不用担心产品质检、不用焦虑税务风险，这种心安，是比利润更重要的“财富”。

至于增长焦虑，我早已放下。如果有一天松鲜鲜的调味品业务触及天花板，我们就拓展健康食品新领域。甚至我还有个理想：未来打造一所零学费的商学院，把15年踩过的坑、总结的方法论，无偿分享给同样有初心的创业者——当然，门槛只有一个：必须把“利他”放在首位。当商业回归本质，你会发现，真正的“财富”从来不是账户上的数字，而是你照亮了多少人的生活。这种自洽带来的快乐与从容，远远胜过追逐增速的焦虑。

03

海外布局：

从华人餐桌到全球健康共识

主持人：目前松鲜鲜主要聚焦国内市场，在海外市场有布局吗？您认为，像松茸这样的中式食材调味品，在西方社会会面临怎样的接受度？目前是否需要投入较高的教育成本来推广？

易子涵：我们已初步布局海外市场，目前除非洲、东南亚部分地区外，产品已进入欧美、日韩等发达国家的华人超市。现阶段客群以海外华人为核心，他们通过国内社交媒体。如抖音等，提前了解品牌，形成定向购买，因此我们还没有大规模启动当地用户教育。

从市场反馈看，由于海外华人普遍收入水平较高，对健康食品的支付意愿更强，而松鲜鲜的定价在当地市场属于高性价比选择。作为中式健康调味品，松鲜鲜承载着“家乡味道”的情感价值，容易引发华人消费者的文化认同。与此同时，无添加剂、低钠等健康属性不仅契合国内消费趋势，在全球健康饮食浪潮下也具备通用性，未来有望突破华人圈层。

我们短期以华人市场为根基，中长期会逐步拓展当地主流消费者。我们注意到全球消费者对“清洁标签”的关注持续上升，松鲜鲜“零添加、真食材”的产品特性可直接对接这一需求。用松茸鲜味替代传统味精，既符合减盐减糖趋势，又能为西式料理提供新的风味灵感，可通过本土化菜谱研发、厨师合作等场景渗透。

由于国际化市场存在文化差异的挑战，这需要我们对不同市场调整传播策略，比如在欧美强调“植物基鲜味”“东方食材的自然力量”，在日韩突出“亚洲饮食同源性”等，降低文化理解门槛。

目前海外用户已通过内容平台形成自发认知，这为后续教育奠定了基础。下一步会结合当地社媒营销、线下体验活动等，逐步建立品牌认知，而不是单纯依赖“华人滤镜”。

04

小结

从摆地摊到全球布局，易子涵的故事没有“开挂”剧本，只有普通人的倔强与坚持。在“快商业”时代，松鲜鲜用7年磨一剑的耐心、自建团队的“笨功夫”，诠释了另一种可能：真正的商业价值，从来不是流量泡沫，而是脚踏实地解决问题的诚意。或许正如《舌尖上的中国》所言："高端的食材需要时间沉淀"，而真正的品牌，又何尝不是如此？

来源：食业头条