摘要：当企业致力于寻求利用AI和数据素养的时候，首席数据官（CDO）的角色也在快速发生变化。本文中，有七位数据负责人分享了他们的经历，以及就如何在这个日益突出的职位上取得成功提出了建议。

当企业致力于寻求利用AI和数据素养的时候，首席数据官（CDO）的角色也在快速发生变化。本文中，有七位数据负责人分享了他们的经历，以及就如何在这个日益突出的职位上取得成功提出了建议。

由于数据是业务方方面面的核心，因此CDO已经成为了具有高度战略性的高管职位。如今，CDO专注于帮助组织利用数据作为业务资产来推动成果，其中包括发展数据驱动的企业文化，将数据和分析集成到所有职能中，所有员工都了解数据的价值、如何使用数据以及如何保护数据。

AI的最新进展，进一步重塑和扩大了CDO的职责和组织影响力，将战略创新作为他们新的重点。作为一位经验丰富的财富500强企业首席数据和分析官，Jeffrey Voorhees发现，那些专注于创造“无尽的一次性产品和闪亮的小玩意”的CDO，和那些关注组织战略目标、“用受众语言、用语和时效性”传达价值的CDO之间，存在着明显的分界线。

这些CDO通过与不同职能产生共鸣的方式进行沟通，获得了盟友，并成为不可或缺的业务合作伙伴。“当你的价值没有被感受到或理解时，你就会受到金融和政治风向变化的影响，你为高绩效组织做出贡献的能力将是很有限的，”Voorhees说。

企业为支持AI而进行投资正在不断增加，但许多企业高管对组织的数据能力和准备情况过于自信，相比之下CDO对这些问题则更为清醒。拥有一位能够沟通并推动战略发展的优秀CDO，对于从这些AI投资中获得价值来说是至关重要的。

近日，来自不同行业的7位CDO讨论了他们未来一年议程上的高优先级事项，除了上面提到的Voorhees之外，还包括Principal Financial Group副总裁兼首席数据和分析官Rajesh Arora、陶氏首席数据和分析官Chris Bruman、麦当劳首席数据和分析官Michelle Gansle、柯林斯航空航天公司数字技术副总裁兼首席数据官Ravi Kapoor、Brown & Brown Insurance首席数据官Mike Vaughan、以及PRA Group高级副总裁兼全球首席数据官Patrick Terry。

以下就是这些CDO分享的关于他们如何处理AI、治理、创造价值故事、缩小技能差距等方面的见解。

负责任的AI：创新与风险之间的平衡

生成式AI的兴起为企业树立了一面镜子，向他们展示了他们必须做哪些工作才能战略性地利用数据，这是CDO们一段时间以来一直在大声传递的信息。

即使高管们看到了数据的价值，他们也常常忽视数据治理。生成式AI增加了治理的复杂性，因为它带来了更广泛的组合和更大的数据量，而监管指导尚未成熟，导致领导者们试图将传统建模方法应用于这一新领域。

建立负责任的AI结构，是CDO们的首要任务。Principal的Rajesh Arora表示，他的高管团队正在采取两层的方法，第一层涉及到Principal的道德和负责任AI工作组，这个工作组汇集了合规、隐私、安全、风险和特定领域的专家，以打造一个通过各种用例管理其工作的框架。第二层，是由CEO、CIO和其他高管组成的指导委员会，这个委员会每个季度召开一次会议，进行检查和反馈。

Collins Aerospace的Kapoor分享说：“ChatGPT推出之后，整个企业都产生了大量需求”，这提升了制定周到且全面的沟通计划的必要性，以促进对生成式AI的理解以及负责任地使用生成式AI工具，这对于那些受到严格监管的行业来说尤为重要。

Gansle表示，麦当劳的旅程中一个关键部分就是投资两个与负责任AI相关的全职职位。一个人专注于处理法律和合规事务并应对不断变化的法规，而另一个人则致力于沟通和培训。

和Kapoor一样，Gansle表示，沟通和培训对于确保麦当劳员工能够“平衡AI的回报与相关风险”至关重要，其中很多工作都集中在如何让AI对员工来说既实用又可用，但例如，如果你与供应商合作，你应该如何将其带入组织？有一个清单列出你应该问他们什么，所以也有风险方面的培训，她说。

开发和扩展数据素养

这些CDO们还会利用培训计划和大学式框架来提高整个企业的数据敏锐度，提升内部人才的技能，最大限度地减少对AI的抵制，获取更多关于如何使用AI来推动业务成果的见解，等等。

Bruman表示，陶氏对于数据和分析素养计划的投资已经获得了丰厚的回报，而且这项投资提供了一种通过他们所谓的“专家网络”传播信息的结构和方法。

他说：“当我们启动该计划的时候，我们会从每个业务部门和每个职能部门挑选一位领导者，让他们参加为期三个月的培训，让他们沉浸在D&A的知识中。然后我们让他们走出去，找到他们职能部门中对此充满热情的人，并让他们选择加入这个专家网络。”

找到想要参与其中的人并不难。“员工们渴望了解这一点，因为他们知道，5年、10年、15年之后，他们最好更多地了解数字、分析和AI，大家想要了解更多。”

为了帮助“高层”培养敏锐度，陶氏与公司的150名高层领导举办了一场AI沉浸式活动，向他们介绍生成式AI，鼓励大家集思广益，探讨如何在业务中使用AI。此外Bruman的团队每个月都会与业务部门领导举行数字敏锐度会议，主要依靠“展示而不是讲述，并让领导参与实践活动和集思广益，这改变了游戏规则，让高层领导能够真正理解我们在说什么，而不是仅仅听到或者是看着PPT。”

Voorhees从扩大数据素养计划以涵盖AI技术的举措中看到了巨大的好处。通过保持高管对AI领域及其与公司战略关系的认识，这个素养计划创造了关于想法和机会的持续双向对话，他说。

Voorhees说：“这些计划通过解决和‘预先揭穿’对AI的担忧，消除了变革管理中的常见障碍，这种数据和AI素养方法有助于在组织各个层面都有能够投入其中的合作伙伴，让员工在这场变革中不会有被强行拖着走的体验。”

Arora的团队在Principal以类似的方式扩展了他们的数据素养计划，他说，关注人的因素至关重要。“这是为了训练员工的心态，让他们知道生成式AI是为了帮助你提高效率，而不是取代你。”

引领数据之旅

CDO们还带领他们的组织经历了数据和分析领域更广泛的变革，这需要与整个企业的高层领导和其他利益相关者建立关系并获得他们的支持。

为了实现这一目标并促进更广泛的协作，Bruman表示，陶氏正在转向去中心化的方法。

Bruman解释说：“由于需求如此之多，而且一切都是通过一个核心团队进行的，我们成为了瓶颈，因此我们正在转向更像中心辐射式的模式，对于每个辐射，都有一位高级领导者在我们的数据和分析委员会中任职。这在我们制定战略时是非常有帮助的，因为我们可以问‘它是否符合公司的愿景？我们缺少什么？我们应该删除或更改什么？’然后，随着我们取得进展，就可以确保他们了解我们所做工作的价值，这对于获得支持和投资来说是有很大帮助的。”

Principal的Arora强调，每项投资都需要一个业务案例，重要的是要记住，创造价值并不一定意味着实现价值。“我们推动的重点是建立一种有条理的方法，让一切都有业务案例的支持，包括明确的价值阐述和集成流程，确保我们能够有效地跟踪和实现价值。”

讲述创造价值的故事

讲故事是CDO工作中一个关键且被低估的方面。另一个方面是向大家讲述团队所做工作的价值，其中使用受众的语言、背景和业务驱动因素进行交流，会产生很大的不同。

Brown & Brown的Vaughan说：“我们不是与高层领导或董事会，要从学术或技术的角度讨论数据网格或数据产品之类的构造，我们谈论的是它推动的业务成果。我们确定可以共享或利用数据的用例，讨论这些用例如何推动利润或收入，以及从平台角度或治理角度展示投资的业务价值。”

Vaughan呼应了Bruman关于展示而非讲述的这一观点：“试着展示它是什么样子的，比如，这里有一些我们可以非常具体地做的事情，可以推动短期内的业务成果。这是一种可能性的艺术，向大家展示了未来一旦你开始在整个企业开展这项工作，从长远看将会是什么样子的。”

在某些情况下，让其他业务领导者分享价值故事可能会更有效。Vaughan建议，让那些已经明确的业务案例利益相关者代表你来讲述实现价值的故事。

使用类比、轶事和例子来创造一个故事，而不仅仅是谈论价值主张，这是一种有效的方式，可以回答业务领导者心中始终存在的问题：“那又怎么样？”正如麦当劳的Gansle所说，没有人想听语义层和主数据管理；他们想知道这对他们意味着什么。

有时，这个故事是要让人们看到耐心的价值。正如PRA Group的Terry所说，当面临巨大财务影响压力时，整合能力并“打造更好的机器”可能是具有挑战性的，“你必须想出如何讲述这个故事，以便在需要的时间内获得投资：‘我会快速行动，但不会像你想要的那样快，这就是原因，’”

一个不断发展的角色

大多数大公司现在都会聘用CDO，但这个角色仍然经常被业务的各个部门误解。许多组织似乎正在经历一个调整期，以确保CDO能够有效地推动业务成果。

Terry说：“当我与其他数据领导者交谈时，我总是很好奇他们在组织中是向谁汇报的。”他发现：“结果几乎从来都是不一样的，而且几乎总是与CEO分开的，协调很重要，这种模糊性可能是为什么这个职位的平均任期只有28-30个月，而其他职位至少是4至7年。”

尽管CDO是一个相对较新的职位，但已经成为一个关键的战略推动角色，而且这种演变在未来几年只会加速。“如今，数据分析比技术更具有竞争优势，”Gansle指出。

就Kapoor而言，他正在抓住这个机会不断重塑自我。

“如果回顾我10年前在数据岗位上的工作和现在的工作，就会发现，它们是截然不同的。但我愿意向领导们争取投资，承诺回报将是有利于业务的，现在我们正在这个路线图上，我们的回报甚至超过了我的预期。所以有时你必须投入其中，相信自己的工作。”

Bruman建议，随着CDO这个职位的发展演化，要努力与企业内的关键领导者建立一对一的关系。“走到高层领导面前，确保你先听取他们的意见，这样他们就不会在事后才参与进来，而是要让他们尽早地加入进来，当我接手这个职位的时候，我付出的努力比我想象的要多，但确实带来了回报。”

来源：至顶网