摘要：深夜的会议室里，投影仪的光映在 CEO 紧绷的脸上：“这个季度营收下滑 12%，我们必须开辟新战场！”市场总监立刻翻开 PPT：“预制菜赛道正在爆发，我们可以推出联名款便当！”产品经理紧跟其后：“直播带货数据亮眼，建议马上搭建自有直播间！”财务总监欲言又止，却

深夜的会议室里，投影仪的光映在 CEO 紧绷的脸上：“这个季度营收下滑 12%，我们必须开辟新战场！”
市场总监立刻翻开 PPT：“预制菜赛道正在爆发，我们可以推出联名款便当！”
产品经理紧跟其后：“直播带货数据亮眼，建议马上搭建自有直播间！”
财务总监欲言又止，却看着满屏 “风口”“蓝海” 的关键词，把到嘴边的 “成本核算” 又咽了回去。

三个月后，仓库里堆着无人问津的便当，直播间在线人数从 5000 暴跌至 300，财务报表上新增的 2000 万投入成了刺眼的红色数字。
这不是个案，而是无数企业正在上演的 “扩张悲剧”。当行业集体喊出 “降本增效”，有人在深耕基本盘，有人却在 “降智扩张” 的路上越跑越偏 —— 用战术的勤奋掩盖战略的懒惰，用动作的喧嚣代替思考的重量。

你见过这样的企业吗？

●赛道跳跃症

餐饮品牌突然官宣做潮牌服饰，理由是 “年轻人都喜欢国潮”；

●渠道强迫症

高端定制家具入驻拼多多，美其名曰 “下沉市场破圈”；

●项目多动症

砍掉教育业务不到半年，又用相似班底启动知识付费项目；

●定价失焦症

新推出的奶茶系列，价格从 9.9 元到 39 元横跨四个区间，顾客一脸困惑：“这到底是大众消费还是轻奢定位？”

某快消品企业高管曾苦笑：“我们就像在玩一场没有地图的冒险游戏，看到别人挖到宝藏，就立刻换个地方开挖，结果自己挖了一堆浅坑，连水都没见到。”

●立项拍脑袋

某互联网公司新产品立项时，市场调研仅用了 3 份行业报告和 2 场内部头脑风暴，连目标用户画像都没明确；

●铺货凭感觉

某美妆品牌为了 “覆盖更多人群”，在便利店、母婴店、书店同时铺货，结果 60% 的渠道动销率不足 5%；

●止损不及时

某硬件企业的智能手环项目连续亏损 18 个月，却因为 “投入了太多资源” 迟迟不肯叫停，最终损失超亿元。

这些行为的本质，是把 “扩张” 当成了治疗焦虑的速效救心丸 —— 以为只要动作够多、速度够快，就能掩盖方向的迷茫。

当季度 KPI 像高悬的达摩克利斯之剑，管理层往往会陷入 “短期主义” 陷阱：

●PPT 驱动扩张

一份包装精美的行业分析报告，加上几个对标企业的成功案例，就能说服董事会立项新项目，却没人追问：“这些数据真的适用于我们吗？”

●关键词迷信

听到 “元宇宙”“AI+”“跨境电商” 就眼睛发亮，仿佛只要沾上热门赛道，就能分走一杯羹，却忘了每个赛道都有其特定的基因匹配度。

某新消费品牌创始人回忆：“看到竞品在预制菜领域拿到融资，我们立刻启动相关业务，甚至没来得及研究自家供应链是否支持冷链配送。”

人类天生厌恶不确定性，而 “做点什么” 能快速缓解焦虑 —— 即使这件事毫无战略价值。

●模仿式扩张

看到同行做直播，不管产品客单价高低、复购率如何，先花 500 万搭建直播间，结果成了 “自嗨式带货”；

●数据应激反应

发现某平台流量上涨，立刻投入预算做投放，却没搞清楚流量背后的用户属性是否与品牌匹配；

●新品流水线

为了 “保持市场声量”，每月推出 3 款新品，却导致研发资源分散，核心产品迭代停滞。

某电商企业员工吐槽：“我们就像在玩打地鼠游戏，哪里数据下滑就砸哪里，结果每个洞都没填好。”

在 “不能坐以待毙” 的共识下，扩张成了最安全的 “政治正确”：

●管理层避险

提出扩张方案，至少能证明 “我在积极解决问题”；

●部门博弈

新业务意味着新的预算和编制，各部门为了抢资源纷纷提议扩张；

●KPI 转嫁

把业绩压力分摊到更多项目上，仿佛 “东方不亮西方亮”，却忘了每个项目都需要独立的成功要素。

某上市公司高管私下透露：“有时候我们明知项目风险高，但为了财报好看，还是得硬着头皮上。”

亚马逊创始人贝佐斯有个著名的 “反共识” 理念：“如果你做的每一件事都围绕竞争对手展开，那你永远无法领先。”
真正的战略起点，是对自身基因的深刻认知：

●品类边界

喜茶不会去卖包子，因为它的基因是 “新茶饮创新者”；

●能力圈

格力不会盲目涉足手机领域，因为其核心能力在于家电制造而非系统生态；

●用户心智

拼多多不会推出奢侈品频道，因为它在用户心中是 “性价比之王”。

某餐饮连锁品牌在扩张前，先做了三个月的内部研讨：“我们的核心优势是中央厨房的供应链能力，还是门店的体验设计？” 最终放弃了跨品类扩张，转而深耕供应链数字化，单店效率提升 40%。

乔布斯回归苹果时，面对 70 多个产品线，只留下 4 个 —— 这就是战略的本质：知道什么不能做，比知道什么能做更重要。

●舍弃非核心业务

IBM 卖掉 PC 业务，专注企业级服务，市值反而增长 3 倍；

●聚焦单一品类

元气森林用 “气泡水” 单品打穿市场，而非一开始就推出全系列饮料；

●拒绝流量诱惑

观夏坚持只在高端渠道销售，拒绝入驻大众电商平台，保持品牌调性。

某智能家居企业创始人说：“我们曾想同时做音箱、灯具、门锁，后来发现每个品类都需要独立的技术积累和用户运营。现在我们只做智能门锁，市场占有率从第 12 名升到第 3 名。”

真正的降本增效，不是盲目压缩成本，而是建立 “投入 - 产出” 的强关联：

●小步验证

某零食品牌推出新口味前，先在区域门店做试销，收集 1000 份用户反馈后再决定是否量产；

●数据导航

某服饰品牌用 AI 预测系统分析库存周转率，将新品淘汰率从 50% 降至 20%；

●能力复用

某车企将电动车的电池技术延伸至储能领域，实现技术投入的 “一箭双雕”。

这些做法的核心，是把扩张从 “情绪驱动” 变为 “逻辑驱动”—— 就像登山者不会看到新山峰就立刻攀登，而是先评估自己的装备、体力和天气条件。

在某创业公司的办公室墙上，贴着这样一幅标语：“当你想做 10 件事时，先砍掉 7 件，剩下的 3 件里再砍掉 2 件。”
这不是消极保守，而是在浮躁的商业环境中，守住战略定力的清醒选择。那些在扩张浪潮中屹立不倒的企业，往往不是跑得最快的，而是方向最清晰的 —— 他们懂得：

●真正的增长，不是占领多少新市场，而是在核心市场扎多深；

●真正的效率，不是启动多少新项目，而是每个项目的成功率有多高；

●真正的强大，不是拥有多少业务线，而是每条业务线是否都有不可替代性。

当行业从 “野蛮生长” 进入 “精耕细作”，愿你我都能戒掉 “扩张焦虑”，把目光放回最本质的问题：
“我们是谁？我们能为用户创造什么独特价值？这份价值是否足够支撑我们走得更远？”
答案清晰之日，便是企业穿越周期之时。毕竟，在商业的马拉松中，从来不是靠步数取胜，而是靠方向致胜。

来源：精益生产促进中心一点号