摘要：在技术狂飙突进的当下，科技消费品牌在全球市场迎来前所未有的机遇。从智能硬件到软件服务，从电子产品到智能家居，传统科技品牌不断涌现出创新的产品，吸引着全球消费者的目光。更多传统品类的科技含量也在不断增加，运动鞋服、智能乐器、AI健身教练……科技品牌的内涵在商业实
【亿邦原创】在技术狂飙突进的当下，科技消费品牌在全球市场迎来前所未有的机遇。从智能硬件到软件服务，从电子产品到智能家居，传统科技品牌不断涌现出创新的产品，吸引着全球消费者的目光。更多传统品类的科技含量也在不断增加，运动鞋服、智能乐器、AI健身教练……科技品牌的内涵在商业实践中不断拓展，更多细分赛道、垂直类目的品牌涌现。
但与此同时，在美国的关税大棒下，品牌出海又阻力重重。
围绕“科技消费品牌的新全球化之路”的主题，峰瑞资不久前在深圳南山区举行一场论坛。在圆桌互动环节，由亿邦动力联合创始人刘宸作为主持人，Speediance速境生活创始人刘韬和Aeroband戴乐科技创始人牛亚锋分享了自己的全球化发展经验及最新思考。
• 速境（SPEEDIANCE）成立于2020年，主要产品是数字化的力量健身设备，海外市场是很重要的板块。
• 戴乐科技（Aeroband）成立于2016年，聚焦于智能乐器领域，用科技手段降低用户体验乐器的门槛，欧美地区是重要的市场。
本次圆桌互动主要探讨了以下问题：
1. 到底什么叫科技品牌？
2. 如何迈过1亿美元营收（即从0到1阶段）的关卡？
3. 美国加征关税对科技品牌出海的影响及对策？
4. 科技类全球化新品牌的护城河到底是什么？
以下为本次圆桌互动内容整理：
一、重新定义科技品牌：“科技是手段问题”
刘宸
今天咱们谈话主题叫“科技消费品牌的全球化发展”。我们把这个题稍微拆一下——科技消费品牌和全球化发展。首先，我想让大家做个自我介绍，每个人说一下：你认为什么叫科技品牌？你是一家什么样的科技品牌？你的市场重点在哪？你的原点用户是谁？
牛亚锋
讲到科技品牌，我认为是能在技术层面对体验或者对成本有一定的促进，满足消费者需求的产品，在一次一次跟用户的碰撞和交流的过程中，让用户记住。科技品牌可能和消费品或者其他品牌的逻辑不太一样。我们做的智能乐器产品是科技和艺术的一个结合，有智能的吉他、智能的架子鼓，也是通过技术的方式来去降低传统乐器的上手门槛，提升大众对这些乐器的接受程度和音乐的普及程度。
因为音乐本身没有国界，哪里需要我们就去哪里。最早我们是从海外开始做智能的架子鼓，后来做智能的吉他，然后国内和海外也都有一定的份额。
核心其实还是大众想要去学习乐器，但是传统的乐器门槛过高。他可能曾经摸过某种乐器，然后放弃了，但是这个爱好他依然想要去保持；还有那些想要开展一个兴趣或者爱好，尤其是在音乐里面，吉他、架子鼓，但是传统的解决方案让他望而却步。那么，这种新的加上智能化的软件和硬件的体验，让他觉得可以去启动一个爱好。
刘韬
大家好，我叫刘韬 ，速境生活的创始人。主办方峰瑞是我们的天使轮股东，从我们一无所有支持到现在。
什么是科技品牌？我也经常想这个问题。投资人经常说投消费变成投消费科技，再到投消费科技出海。衣服饮料这种传统的品类是否具有科技属性，其实在我们看不到的地方，品牌方以及供应链都做了很多科技类的创新。
比如功能饮料研究运动科学和人体健康，其实我认为都是科技品牌。只是因为它进入到我们日常过程中，加上之前的传统品类对大家的影响和渗透率实在太高了，所以大家忽略了这是一个有科技品牌属性的东西。峰瑞资本投过的玛士撒拉，它虽然是吃的，但是也是带有很强的科技属性。
所以我认为科技品牌的底层就是它是在追求创新和进步的，在用一种叫科技的手段去解决用户的需求，这是手段问题。只要具备用科技手段去解决问题、去进步这个事情，都叫做科技品牌。只是可能大家看到很多东西是带电的，很多东西不带电的。Lululemon的衣服其实穿起来就很舒服，其实它在面料方面做了很多功夫，我认为它也是一个科技品牌。只是大家都算ROI，所以可能觉得它只是一个消费品牌。
我们也是一样的，有的投资人经常拿消费品的逻辑来看我们，想给我们极低的PS（市销率Price to Sales Ratio），我也是不开心的。我现在很希望告诉大家，我们就是在做科技的，我们也相信通过科技这个手段，能够尽可能地把用户的需求尽可能地满足。
我们是一个做运动科技的品牌，我们第一款产品是一个居家的力量训练设备。因为传统的力量训练是靠铁片，撸完了铁，别说上个月的数据，去年的数据，你可能连今天做了多少次，多少重量都不记得。
但全世界有2亿人健身，每年有几百亿个小时在健身房里面。我们需要一个产品，把健身数据做成数字化的。我们创业这几年运气比较好，有AI的加持之后，这些数据就可以变成AI coach的一个很好的数据源泉。再叠加上高驰、苹果以及华为等品牌的手表，对用户的生理数据和运动数据进行监测，能够很好地训练AI coach。
全世界有13万篇关于健身的论文，我相信没有一个健身教练或其他人能够把这13万篇看完。这种情况下，如果有很好的AI小模型能够应用起来，那么未来就是一个具备科技属性的关于运动和健身的一个系统性工程。
我们的用户是谁呢？今年1月我去CES走访了一圈，发现用户与我想象中的确实有一点差异。最开始我们定义成健身房里追求形体塑形的年轻人，其实我发现不是这样子的。可能跟我们的产品售价有关系，可能因为我们访谈时间是工作日导致的，我发现很多都是各方面都都比较成功的人士了，35岁以上，甚至45岁以上的用户。
我在洛杉矶访谈一个用户，82岁了。我没想到他会成为一个年轻的，在海外没有很强品牌影响力的中国消费品牌的用户。所以我们的原点用户是一群关注健康，希望居家去做力量训练的人群。
我们的市场大多数在美国，其次在欧洲。我们并不是为了出海而出海，而是在最开始，企业高速发展但未来不确定的时候，肯定要选择一个能支撑企业向上发展到一个安全区的市场。显然国内市场我们试了，不算成功，我们发现海外市场更加成熟，用户对健身的认知和习惯都会比较好。我也非常认同牛浩田总刚刚讲的，做先进市场才有先进品牌。
二、迈过1亿美元门槛：选择大市场、迭代组织形态、保证售后服务
刘宸
其实可以认为是速境的用户相对是比较专业一些的，戴乐科技的用户相对比较大众，只要对音乐有兴趣，但是又不太会用乐器的，我觉得这很有意思。
世界上只有两个国家是过6万亿市场的，一个中国一个美国，所以其实从全球来看中国仍然是非常好的市场点。刚才简单互相介绍了一下，接下来我们正经开始问题，我们会分三块，第一个是成长，第二是变化，第三是创新。
首先说成长，其实对很多我们在座的创新企业来说，有个门槛就叫一亿美金。你做到一亿美金，可能基本达到一个点了，你才能往上发展。我们今天在座的两位，他们有的是在往那个方向上发展，有的可能已经超越了。虽然我不知道具体数字，但他们已经超过那个数值了，甚至比这数值更高。往回看，如果要做到这个点，我们应该做对哪些事情，我觉得这个很关键，你是做多还是做少。刚才牛浩田总也说了是聚焦，每个人的路径是不一样的。
如果要突破1亿美金，那我们应该把什么事情做对了？请各位每个人讲讲你们的感悟、经验，尤其有坑的话更应该给大家分享一下，避免在座的跳到坑里去。
刘韬
之前一个投资人问我，为什么很多硬件企业，特别是我们消费硬件企业，就停留在好像是两三亿、三四亿的规模，做不到一亿美金。这个问题我想了很久，因为他投资很多企业，他说退又退不掉，死又死不掉。我从人力的角度可以去分享一下我们的经验。
一般来说消费电子都是相对红海，特别是白电和黑电都是相对红海的企业。我们发现消费电子企业一般它的利润分布是一个微笑曲线。就是上游供应链赚了很多钱，下游平台和渠道赚了很多钱，中游的品牌反而是利润最薄的。
原因就是首先消费电子拥有一个比较广的市场受众。所以上游供应链是有非常强的动力去做整体的技术整合，下游的渠道的流量会越投越贵。你会发现最终大家进入了一个恶性循环之后，品牌就保留大概五个点利润。
陷入红海竞争的消费电子可能就毛利在50%左右。平台非常火热的竞争下，大概就会去掉20个点左右的平台费用，甚至25个点，然后管理费用、研发费用、物流费用，可能再吃掉你15个点左右。25%加15%，50%就剩10%了。
大家在深圳的用工成本，一个人假设每年20万。行业很火的情况下，人均200万的产值。一般一个人的管理幅度在5到10个人之间，大概也就是减2层到减3层，他基本上不会有时间去管理减三层的人，就是你的下级的下级的下级。
一般的公司大概也就是100到300人的规模。大量的创始人，其实之前没有成功管理过上千人的团队。像我就只管理过几个人的小团队，之前没有完整的从0到1去管理一个大规模团队的经验。
所以我们的团队其实比较舒服的区间是100到200人，也就是2亿到4亿的销售收入，这只是其中一个视角。大量的公司如果没有新的管理方法的迭代。如果创始人或者合伙人没有特别强势地突破这个瓶颈，你很多时候就只有2亿到4亿的收入，可能还不到7个亿，也就是一亿美金级别。
总结一下，第一个是市场肯定要超过1亿美金，甚至要到10亿美金以上的，才有可能突破1亿美金。其次你的管理能力，团队需要突破这种原有的到0到2亿，0到4亿这样的管理能力，进而能有机会通过团队让销售额增长到7个亿。最终其实组织形态的竞争是一个非常重要的竞争。企业的增长其实就是靠组织形态不断地在不同的规模下去迭代，才有机会做到更高的规模。
牛亚锋
大家目前走得都比较靠前，我们也在朝着这个方向努力。正如刘总刚才所说，我们确实正在重视并解决这一问题。关于能否突破1亿美金或达到相应的公司规模，这首先是一个选择问题。有些行业本身规模较小或较为细分，无论大家如何努力，客观情况就是这样。假设目前大家大多选择的是大众消费品类，这类行业大概率可以突破。
在此过程中，核心在于当公司从几千万规模发展到1亿甚至一两亿时，基本能证明该公司具备研发出能解决部分用户需求的产品的能力，并且能够实现交付。有些团队可能连几千万规模都难以突破，这可能是因为产品本身存在问题，或者交付能力不足，导致无法形成第一个闭环。
从一两个亿到突破到七八个亿甚至10个亿，我觉得从组织方面肯定要做重大调整。对组织来说，如何让我们达到那个状态，达到那个状态需要的条件是什么？
我认为第一点是你的产品能力是否会被稀释。因为几十人的团队，老板或创始人可以直接带领团队，无论是理念、定位还是最终的行动执行都可以保持一致。但当团队扩大到一百多人、两百多人时，也许你甚至无法每天跟进执行层的细节并发表意见。这其中肯定存在执行层的理解和行动是否符合预期的问题，因此建立公司的流程和保障体系就显得尤为关键。
产品创新是一个快速迭代的过程，在大的组织内，这套流程能不能被有效推进呢？比如，从最早的直接带队的用户研究到现在，是否能有专业的用户研究部门挖掘用户需求，并将其传递到产品定义，再到营销传达。产品定义的功能点和营销传达的功能点是否能够保持一致？这实际上都会存在一定的风险。每一个细致的环节都有可能出现接力不到位的情况。
因此，我认为在产品能够达到1亿美金之前，是一个舒适的阶段。这个舒适的阶段能够帮助你建立人才密度，建立流程和团队的创始文化，以及创造产品的文化。这个阶段是最适合扎实基础的阶段。在这个阶段，人才密度和文化浓度都非常重要，再加上方法论，都需要尽快扎实。在此之后，是在当前品类中持续改进产品。
此外，售后服务也非常关键。比如到一个亿美金的时候，单价两三千块钱的东西，大概也要卖二三十万套，即使产品可能已经准备就绪，能否为客户提供良好的服务至关重要。当硬件产品交付到客户手中之后，产品能否持续发挥作用，也需要重点关注。比如说很多团队都没有客服团队，或者客服团队没几个人，那怎么能够在后续提供保障？因为卖的是硬件，真正交付到用户手里然后才开始持续发挥作用。
你已经赚到钱了，但后续能不能服务好，决定了你能不能做品牌，或者做不做得更大。因此，任何一个环节不扎实，都会带来快速增长和复制过程中的风险，我们也在一步步摸索。
三、关税大棒下的品牌出海对策：全球化不是美国化
刘宸
为什么要强调品牌呢？因为品牌有一个关键点，就是聚焦。少就是多，慢就是快。一开始做品牌都是慢的，要先围绕一个核心人群，我觉得这点特别重要。很多卖家和品牌最大的区别在于，卖家只要能赚钱，什么都干，到最后发现自己干了个“四不像”。
下一个话题是关于变化。最近大家都在关注关税战的问题，我想问一下各位，目前这个贸易环境对你们的影响有多大？
牛亚锋
可能目前对我们的影响只有两三分。一些元器件可能需要关注是从美国还是从其他渠道进口。实际上只不过是选择替代点，这可能会在价格上产生影响，尤其是从长期来看，大家的成本会增加，这取决于行业情况。如果在某个细分领域，品牌不可替代，那么价格自然会上涨。
刘韬
分数反正是主观的，我觉得有三四分。第一，美国市场是我们全球的主要市场，我们也在努力地开拓其他市场。其次，我认为当前的影响还好的原因是，我们的客单价较高，我们均价到3000美金，全球只有一个主要竞争对手，他们卖五千多美金。虽然我们利润不高，但是我们如果涨价，还是能保住我们基本的竞争力。我们相对来说有品牌和技术创新，对产品有一定的定价权。
那为什么我认为可能3到4分，甚至更高？因为我认为运动是平权的，我们有数据，要通过AI去收用户AI coach的钱，肯定希望硬件产品的客单价相对低一点。如果走平权的路，就意味着我们产品的价格是一个相对敏感的价格。在未来，如果持续高关税，我们的用户群体中的中低收入群体可能会承受影响，而目前我们的用户主要是高收入群体。所以关税的影响来自于未来。
我觉得价格是一方面，从我们企业愿景上来说，健康地活到100岁，让自己有有基本的自理能力，是我们企业的愿景。我们认为健康这件事情不是少数人或者有钱的这群人的一个特权。我们长期希望服务于更多的大众用户。这并不是说我们定位在高端市场，而是认为运动是属于大众的。
刘宸
我展开提问一下。今天在座的很多企业家可能都认为关税的影响还可以接受。对策上，从大家比较集中的来看，一种是涨价；一种是选择忍受，即使被打击也坚持下去；另外一种是转向其他市场，比如墨西哥、中东、欧洲、非洲。请各位谈谈在当下这种情况有什么建议。
刘韬
企业的底层认知是，你想要你的企业成为什么样子？对我来说，首先我希望企业能持续存在。这是第一个要点，因为只有活下去，我才能长期为我的用户提供服务和陪伴，并提供我所认为的企业价值观和商品价值观。而活下去的手段无非是要靠产品销售赚钱，或者通过融资续命。但目前大环境众所周知，你可能同时都要兼顾。因此，我们希望首先能够活下去，同时也希望能够保持基本的运营现金流，该涨价就涨。因为我们面对的竞争环境并不十分恶劣。
此外，我们当然希望实现全球化，而不是美国化。全球化涵盖了拉美、中东、欧洲，甚至一些非发达国家，这是我们必须提出口号并着手实施的事情，以尽可能减少关税带来的影响。
牛亚锋
我觉得关税这件事实际上引发了大家的思考。对于企业来说，它的抗风险能力显然也是必须具备的。在这种情况下，如果一个企业只是定位在美国用户，那它可能面临相当大的风险。因此，我们需要思考未来可能的变动。但绝大部分进行海外拓展的企业并非只服务于美国市场。在这种情况下，我们应该主动思考如何进攻，以拓展未来在某一区域的影响力。
除了美国市场，还有很多其他市场如南美、包括我们谈及的巴西，以及欧洲的一些国家。近一些的市场还有亚洲的韩国和日本。尽管它们的规模可能不够庞大，但对许多尚未突破一亿美元的企业来说，这些市场也足够来支撑发展。因此，我认为这刚好可以让我们思考和提前探索一些新市场的机会。这也是对经营能力的一种考验。因此，从这个角度来看，高关税这件事情到底是否是长期的，这是一个问号，大家也不得而知。正好这件事提醒了我们，需要做好更充分的准备。同时，我们也需要考虑，我们在全球化过程中的效率是否足够高？包括生产成本、制造成本、企业的运营效率，再到你的交付和营销效率，这些是否都达到了较高水平。如果我们仍有改善空间，就应该避免粗暴的扩张，只是考虑增长而忽视了打实基础。
四、持续创新是产品的护城河吗？
刘宸
下一个话题关于创新。有些人认为创新的核心是产品，产品创新是最关键的。但有些创新并不是产品创新，比如我们上个周四去名创优品研学的时候，他们的创新并不是产品，而是IP创新。在某种意义上，它不是产品本身，而是一种场景，一种情感价值。所以我想问一下，大家认为产品的持续创新会成为护城河呢？还是品牌认知的持续创新会成为护城河？
牛亚锋
我觉得对于不同的产品类别，不同阶段可能有不同的重点。比如，像我们做的吉他，可能两百多年前只需木头加钢丝，就可以弹奏，后来产生了民谣countryside的风格。一百多年前出现了电吉他，就是在木吉他上放上电话的拾音系统，产生了更丰富的声音，后来诞生了摇滚音乐的新形态。汽车取代了马车的时候，产品的变迁会带来整个场景的变化。
我们目前可能就像是在吉他和架子鼓等产品上进行底层创新。在智能化时代，它会发生怎样的变化呢？因此，我认为技术是我们目前擅长的领域，我们会在这方面进行创新，以满足不同场景下的用户需求和产品。
另外，国内和海外的音乐文化水平不同，中国可能还是以唱歌为主的卡拉OK文化，而欧美可能已经开始具备乐器演奏和创作能力。那我的产品和硬件怎么样去服务好这些不同的类目？当然，硬件可能是一致的，但在软件和服务层面，可能需要不同的定位和满足不同的需求。
因此，我们可能需要考虑不同类目和不同阶段的需求差异，来决定我们是要通过技术进步来持续提升产品体验，再加上品牌和营销，将这些优势传达给消费者，还是采取其他策略，比如更多地从品牌开始。科技本身它是个工具，工具如何让这类产品在不同场景下带来更好的体验。
刘韬
我提两个我自己的思考逻辑。然大家听起来速境对创新要求非常高，我也非常崇拜一些以创新为主的企业，但是随着企业发展到当下阶段以及未来，创新不是我们经常需要思考或挂在口中的东西。
我提到的两个思考逻辑是PMF（产品技术市场的匹配）和用户任务。用户任务是指什么？一件商品，或者老板雇员工，肯定要解决任务，对吧？亚马逊的运营也好，设计师也好，他肯定是需要去解决问题。用户买一个东西，其实它本质上也是要解决一个需求，无论今天买的是吉他还是高驰的手表，这两个截然不同的东西，他一定是要满足一个任务。这个用户可能是一个人，也可能两个人，但是他一定在不同的场景下对产品有一个需求。
创新是什么呢？创新是我们对事物或情景或用户任务进行底层思考的一个手段而已。我觉得最底层的是，我要用什么样的技术来去解决用户的需求。
我同事帮我提了一个新项目，产品能不能做数字化，能不能用电机去做，其实这都叫创新，但创新是个手段，别忘了最本质的东西是解决需求，是求真的过程。我们需要把握新科技和新技术的前沿嗅觉，并具备对技术的基础了解能力。
我另一方面关注用户和场景，即产品的本质和未来发展。比如，在AI出现之前，我可能无法意识到AI今天的发展状态。但现在有了这项技术，我意识到私教是为了给你排课、监督你训练、告诉你夹片用多重。AI也可以做这些事情。我将这两项技术结合起来，这就是创新。
在思考创新时，如果你单纯为了创新，有时候你可能是盲从的。但是，如果你对用户需求和市场洞察具有足够深刻的了解，并结合长时间对技术的思考和关注，这个时候创新就成了手段。长期来看，真正的核心优势在于对市场和用户的认知，以及对技术的把控。在市场上没有这项技术时，你就可以通过自己的努力，将这项技术变成你的创新。我认为长期发展应该是以此为核心。
五、点燃我们的好品牌
刘宸
最后希望每位嘉宾说一个自己特别认可的品牌（或者说哪个品牌让你听到以后瞬间满血复活），它哪一点持续鼓舞着自己往前跑。
刘韬
其实我很喜欢大疆，但我觉得很多企业在刻舟求剑地喜欢大疆，就是看大疆表面是怎么做的。但我觉得不应该这样，大疆是一个非常有自己精神内核和产品价值观的企业。我非常喜欢这样的企业，我们也希望通过相同的价值观和产品导向的原则来驱使我们去做一件事情。
一个朋友跟我说，大家会招五个人同时做一件事情，其中一个人是经验丰富，另外四个人是新手。然后他们内部认为，一个经验丰富的人可以做出一个优秀的产品，但四个新手才能做出一个卓越的产品，因为不受经验的限制，或者受到固有思维的影响。可能四个人中可能有全然不懂，也可能只有一个人能独挡一面，但只要有一个卓越的人就行了。
所以卓越实际上是超越优秀的，所以我一直希望我们的工程师也能理解这一点。
牛亚锋
今天大家可能是听完牛浩田总讲的这些理念，我是真戴了他的这个产品（高驰的手表），且跑了越野。我原来也跑越野马拉松，自从创业两三年也没怎么动了。刚好前一段有个云南腾冲的越野马拉松，然后就思考买什么手表。
在跑步时，跑步者关心的并不是手表的外观，我更看重它是否轻便。因为你可能在跑到10公里、20公里时并没有太多在意，但当你跑到35公里或更远时，身上的每一克重量都可能成为负担。
在你专注于某个场景时，你的产品能否经得起考验。越野的时候，你才会发现，续航时间你就不用担心了，因为它的GPS实时开启，考虑到越野时有可能会遇到一些危险情况，甚至是在夜晚。
知道和说很容易，但真正做好每一个细节是很难的。
每天上班如果忘带手表，我会回家取一趟，是真的发生过这个事情，然后它已经长在我手上了。然后我觉得我对于所有能做出好产品，给人带来benefit的品牌都很喜欢。
刘宸
好的，感谢三位嘉宾。最后我想说一句，今天我们谈论的是科技消费品牌的全球化发展。其实最终决定胜负的是创始人的底层价值观，我认为这是最核心的东西，因为这正是支撑他们坚守的原因。每一个路口都是一个新的选择。因此，整个过程都是通过在不同的路口做出选择来完成的。创业虽然充满了九死一生的艰辛，但我仍然鼓励大家勇于创业。
来源：亿邦动力一点号
