摘要：在当今企业管理领域，如何基于战略去确定项目和流程的优先级，已然成为了备受关注的重要课题。今天，艾威就带大家深入了解基于战略的项目和流程优先级（战略驱动）这一关键内容，其步骤是在于从战略角度出发，精准地识别出那些高影响、低成熟度的流程，并将它们集结成项目，以此来

在当今企业管理领域，如何基于战略去确定项目和流程的优先级，已然成为了备受关注的重要课题。今天，艾威就带大家深入了解基于战略的项目和流程优先级（战略驱动）这一关键内容，其步骤是在于从战略角度出发，精准地识别出那些高影响、低成熟度的流程，并将它们集结成项目，以此来助力企业更好地达成目标、提升竞争力。

首先，要明确什么是高影响流程。高影响流程与实现客户和组织核心目标紧密相关，承载着公司独特的竞争优势以及核心竞争力，对业务增长、组织未来的成功、可持续发展和前景有着很强的关联性。

从占比来看，在企业众多流程中，约 20% 属于高价值影响流程，而这 20% 里又有 5% 是竞争力流程，这类流程能将本企业和其他企业显著区分开来，例如京东的物流凭借其独特优势在电商行业脱颖而出，剩下的 80% 则是商品流程。清晰识别这些不同类型的流程，是后续从战略出发进行流程管理的基础。

优先考虑解决高影响、低成熟度流程的项目，以便系统地执行的战略目标。这些流程的改进具有最大的价值潜力，因为该流程对战略有很大影响，但目前的表现处于甚至低于行业平均水平。

Tips：这些价值驱动因素 “key value drivers” 一般是通过头脑风暴或者投票等方式产生的，并且要为它们赋予相应的权重，所有因素权重加起来需达到 100%。

2.Process Impact:After creating a value-driver tree, business processes of an organization are evaluated based on their total assessed impact on the specific value-drivers.: high-impact processes and commodity processes.
创建价值驱动因素树后，根据其对特定价值驱动因素的总评估影响来评估组织的业务流程高影响力流程和商品流程。
举例：

Tips：具体操作时，要把 Level 3 的流程列出来去匹配到“价值驱动因素”，计算每支 Level 3 流程的权重，并且要控制红色的高影响流程占比在 20% 左右，以此来精准锁定高影响流程。

3.Impact Assessment: For each process, it is necessary to assign a weight that corresponds to its impact on each value driver, and process Maturity Assessment .
影响评估:对于每个流程，有必要分配与其对每个价值驱动因素的影响相对应的权重，以及流程成熟度评估。
举例：

Tips: 每个企业都应当制定符合自身情况的成熟度规则，依据规则判断每支流程当下的成熟度、设定目标成熟度，并分析其中的差距，通过这样的方式来准确把握流程的成熟度情况，为后续的决策提供依据。

4.Prioritizing Projects and Developing a Process Agenda

确定项目优先级并制定流程议程。

举例1：

Tips1: 价值包（Value Packages）是根据业务目标和能力组合流程出来的，一个价值包是3-6个月可以完成的。

举例2：

Tips2: 要梳理好有关联关系的项目，明确它们何时做（When）、怎么做（How）等内容。

5.Managing Value-Realization Systematically

系统地管理价值实现。

举例：

Tips: 在项目推进过程中，不能忽视后期的监控和项目管理工作，要系统地管理价值实现，确保各个流程改进项目能够真正为企业带来预期的价值，助力企业达成战略目标。

以上整个围绕流程识别、评估以及项目优先级确定等内容共同构成了 PIA - 流程影响度评估矩阵，通过这样一套完整且科学的体系，企业能够更好地从战略出发，合理地安排项目与流程的优先级，让企业的资源得到高效配置，在激烈的市场竞争中不断发展壮大，实现可持续的增长。

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来源：明轩教育