摘要：金无足赤，人无完人，所以，你要是像找技术bug一样地去看一个人，你看到的都是问题。

我们技术出身的人呢，想要做好管理，要改变身上三个毛病：

第一个，看待员工，不要像看待bug一样找问题。

金无足赤，人无完人，所以，你要是像找技术bug一样地去看一个人，你看到的都是问题。

那么，你这个团队的氛围一定很压抑，大家一定没有责任心，一定是不求有功但求无过的状态。

而且，你会发现大家都没有自信，团队绩效也不好，因为，一个不被认可的团队是不可能干出成绩的。

第二个，你对人的研究和热爱，要胜过对技术的热爱。

因为我们很多技术专家，之所以晋升为主管，不是因为他擅长做管理，而是因为他技术突出，做出了优秀的业绩，于是，出于培养和激励的需要，就提拔他成为管理者。

但是，我们必须清楚，做好技术和做好管理这是完全不同的两种能力。

如果你已经被提拔为管理者了，那你就要经常提醒自己，我过去对技术热爱，现在我至少要拿出60%以上的时间和精力去关心人，要善于去跟人去交流，从跟人的交流和激励影响他人行为中获得乐趣。

如果你没办法从跟人的交流中获得乐趣，恐怕你就很难做好一个管理者。

因为，我们做管理用的不是自己开发技术的能力，而是知人善任，用人所长，用好能人。

那你怎样去发现、欣赏、用好一个能人？

首先你就要找他的强项，然后跟他去沟通，去影响他，激励他，支持他。

如果说管理和你过去工作有一点相似之处的话，那就是要把每一个下属当作你的每一个产品，要用产品思维和匠心精神去成就你的每一个下属。

第三个，要从微观到宏观，从局部到整体，善于整合资源。

技术型管理者会有技术型思维的路径依赖，通常会专注局部、关注内部、解决问题。

而管理者的不同在于，你要从组织整体审视部门职能，你的重要工作是帮助下属去平衡协调上下游的资源和进度接口。

也就是说，你不只是靠你自带的这个团队，就能把事干成，你还要上下左右去整合资源。

这对技术型主管也是个挑战。

因为原来你做技术，你会用尽你自己的方法和工具，谈不上太多整合，但是，做管理之后，才发现人与人的世界不完全是标准化和严密逻辑化的，部门之间的职责还是有很多模糊地带的。

所以呢，你一定要学会去协调，去借力，去妥协，去整合资源。

比如，要做成这件事情，我需要老板给我什么资源，我需要平级给我什么样资源，我要让他们愿意配合我，那应该怎么去做？

你要去整合资源，就一定要让这件事情跟他发生关系。

比如，我达成这件事对老板有什么好处？我老板为什么愿意做这件事？

比如你要增加一个人10万元的编制预算，你就得让老板明白这样做可以创造20万的利润。

比如，你想让平级部门借3个人一上午的时间去支持你的工作，你最好能够帮他解决属于你部门内部的一些棘手的问题。

所以，你得学会整合，别什么都靠自己，也别什么都靠自己部门的人。

总之，如果我们技术型主管能够做好这3点转变，管理水平一定越来越高。

来源：战略顾问陈西军