摘要：全球销量下滑4.1%，营收微跌0.4%，而营业利润则下挫13.4%，近三年来首次出现全面下滑，海外市场的剧烈竞争和产品适应性的短板，在电动化时代战略转型的迟滞与挑战。

芝能汽车出品

斯巴鲁在2025财年（2024.4-2025.3）交出了一份不尽如人意的成绩单：

全球销量下滑4.1%，营收微跌0.4%，而营业利润则下挫13.4%，近三年来首次出现全面下滑，海外市场的剧烈竞争和产品适应性的短板，在电动化时代战略转型的迟滞与挑战。

在北美市场，虽然零售强劲，但激烈竞争下的批发调整与利润大幅缩水令人担忧；而在中国，斯巴鲁更是彻底边缘化。本土市场的增长固然可喜，但难以独力撑起全球体系。

面对结构性调整、成本压力和转型阵痛，这家曾以“水平对置发动机”与“全时四驱”立足市场的日系车企，正处在十字路口。

Part 1

销量与利润双降的背后：

传统优势难敌时代更迭

斯巴鲁2025财年（截至2025年3月）业绩的最核心特征是“三降”：销量降、营收降、利润更大幅度下降。

◎ 全球销量从97.6万辆下滑至93.6万辆；

◎ 营业利润则从4,681亿日元滑落至4,053亿日元，跌幅超过13%。

◎ 这种“利润降幅远超营收降幅”的背后，是斯巴鲁面临的防守问题（守有点守不住）：全球市场结构失衡、电动化转型步伐迟缓、以及激烈竞争下被迫加码的销售激励。

从区域市场来看：

◎ 日本本土表现坚挺，销量同比增长5.4%，Forester和Crosstrek等传统优势车型在本土仍具吸引力，加上混合动力版本的推动，实现了“逆势上扬”。

但这一增长只占全球销量的约11.1%，其战略权重有限，且增长背后也依赖政策扶持和燃油车残余红利。

真正拖累整体的是海外市场，尤其是斯巴鲁赖以生存的北美市场。

◎ 尽管美国零售端创下历史新高，达67.9万辆，但批发调整带来出货量下滑，加上高达800美元/辆的激励成本增长，使得利润端遭受重创。

美国子公司SOA的营业利润甚至从超过10亿美元暴跌至3亿美元，降幅高达70%，显示斯巴鲁在竞争激化环境下“换份额以保销量”的策略付出了高昂代价。欧洲和中国市场的表现更为黯淡。

◎ 欧洲销量同比大跌16.5%，中国市场更是跌至0.3万辆，同比暴跌52.9%。

斯巴鲁在中国的产品线未能及时电动化更新，加上品牌影响力偏弱和渠道覆盖薄弱，使其在新能源渗透率快速提升的背景下完全掉队。

产能方面的调整也反映出斯巴鲁的被动应对姿态。

日本本土产量维持稳定，而美国工厂产量下降6.3%，全球总产量下滑2.4%。斯巴鲁并未借助电动化风口扩张产能，而是通过“收缩战线”来应对需求疲软，这是务实之举。

Part 2

转型不及预期：

迟缓电动化与品牌结构性风险

总体来看，斯巴鲁主要是在积极变化的市场没跟上，也不愿意跟上了。在中国市场，斯巴鲁的处境几近尴尬。

销量几乎沦为统计误差，缺乏本地化战略的支撑是主因。

斯巴鲁长期依赖进口模式，车型基本不具备智能座舱、辅助驾驶、互联生态等本地消费者看重的特性，更缺乏价格竞争力，斯巴鲁在中国的存在感已接近消失。

斯巴鲁设定2026财年全球销量目标为90万辆，较上年下调4.9%，在电动化转型期的谨慎态度。Yajima工厂改造导致部分产能受限，加之美国关税等外部不确定性，斯巴鲁通过优化产线利用率努力稳住整体产能。

利润方面以“保底”方式设定1,000亿日元营业利润目标，远低于2025财年的4,053亿日元，体现底线思维。为应对风险，斯巴鲁将通过成本削减、本土化采购、跨地区产能调配及维持定价纪律等手段，力求在挑战中稳住基本盘。

斯巴鲁的2025财年，总体来看是一个“慢下来”的企业：销量慢下来了，利润慢下来了，产能扩张慢下来了，转型步伐也慢了，在传统技术领域，斯巴鲁曾以四驱系统、安全性能和操控体验独树一帜。

斯巴鲁在过去熟悉的战术中——优化库存、加大销售激励、保守调整产能、延后纯电平台，没有犯致命错误。

斯巴鲁仍具备稳定的现金流和优良的财务结构，自由现金流同比增长至881亿日元，负债权益比仅为0.15，具备“慢中求稳”的财务基础。

从本土市场的稳健增长到电动化转型的逐步推进，在北美保持住零售端的强大韧性，斯巴鲁总体在保守市场是可以的，日本本土市场的销量逆势上扬，验证了品牌在核心客户群体中的粘性与产品口碑，下一代混合动力Crosstrek在日本和北美的热销，斯巴鲁在电气化路径上核心战略还是混动。

斯巴鲁在电动化方面虽起步稍晚，Yajima工厂的改造和电动汽车平台的筹备，一步一个脚印的转型逻辑，也恰恰体现了斯巴鲁一贯“稳中求进”的企业基因。

从技术层面来看，斯巴鲁在四驱系统、安全驾驶辅助技术以及车辆操控性方面的领先优势，依然是其差异化竞争的核心壁垒。

若能将这些传统强项平滑融入到新能源车产品之中，并结合新的电动平台与智能化布局，斯巴鲁，依然可能在全球SUV和高性能车细分市场中占据一席之地。

小结

面对全球市场重构和新能源加速替代的双重挑战，斯巴鲁必须回答一个核心问题：下一代核心产品将如何定义？它能否在2026年前推出真正具有竞争力的电动化车型？能否重建品牌与年轻消费群体之间的连接？能否让曾经的“驾驶者之车”理念转化为智能电动车时代的新共鸣？斯巴鲁还有时间，但这个“窗口”正在快速关闭。

附录：

来源：朱玉龙的汽车电子设计