摘要：《驱动力》，这本书作者是丹尼尔·平克。丹尼尔·平克这个人，被称为全球50位最有影响力的商业思想家之一。他写作能力很好，给美国的前副总统戈尔和白宫行政部门都写过演讲稿。他本人也是《纽约时报》《哈佛商业评论》等一系列知名杂志的撰稿人。不过他被大家所熟知，可能是因为
郑胜辉学习与思考第2567天
《驱动力》，这本书作者是丹尼尔·平克。丹尼尔·平克这个人，被称为全球50位最有影响力的商业思想家之一。他写作能力很好，给美国的前副总统戈尔和白宫行政部门都写过演讲稿。他本人也是《纽约时报》《哈佛商业评论》等一系列知名杂志的撰稿人。不过他被大家所熟知，可能是因为他2009年在 TED 上进行的一次演讲，演讲主题是“人类动机的奥秘”，这次演讲已经成为 TED 前20个受欢迎的演讲之一。
我们聊的驱动力其实讲的是这个问题，人类行为的动机是什么？或者换一个角度谈这个问题：我们如何调动别人的积极性？比如老板如何调动员工的积极性，能更好地工作；父母怎么样调动孩子的积极性，能更好地学习；我们如何调动自己的积极性，能开创一份自己的事业。丹尼尔对这个问题也很感兴趣，所以他就花了大量的时间来研究，他把过去40年的关于积极性的所有社会科学研究成果研究了一遍，终于形成了今天这本书的内容。
今天就讲三个问题：第一，传统上认为的调动积极性的方法是什么？有什么问题？第二，作者说的第三种驱动力是什么？第三，如何发挥人的第三种驱动力？下面，我们就一个一个来开始讨论。
第一部分
传统上调动大家的积极性，用的方法是什么。说白了其实很简单，那就是赏罚分明。比如你是家长，想要鼓励孩子多学习，你就告诉孩子：“这次你要是考试考了90分，我奖励你2000块钱，你想买啥买啥。”孩子一听学习起来动力十足，这就是奖励的作用。很多公司为了让员工能够按时上班，进行打卡制度，迟到一次罚款50，员工就不敢迟到了。奖罚分明，是传统上的调动积极性的方法，可是它是不是一直有效呢，没有问题吗？
作者在书里讲了一个实验，一群科学家把一堆小孩子分成了三组，让他们在屋子里面自由地画画。研究人员对第一组说，如果把这个画画完，你们可以拿到奖状；第二组只是被研究人员问了问愿不愿意画画，如果他们画了，研究人员也会给他们奖状，但是提前不会告诉他们；而对于第三组小孩子，不论画不画都没有奖状这回事儿。
除此之外，三个组的情况都一样。在实验进行了两周之后，研究人员就发现：当老师摆了纸和笔以后，不期待奖励的孩子和没有奖励的孩子，跟之前是一样的，他们都会画画，而且画得很开心，可是此前有奖励的那一组小孩，比起其他小组，花在画画的时间上就少了很多。很奇怪啊，按理说用奖励的方法去鼓励第一组小孩，能调动他们的积极性，可是怎么奖励孩子以后，时间长了孩子反而不爱画画了？其实这个现象在我们大人中也会出现，比如，有人就发现，当你把兴趣当成工作以后可能连兴趣都没有了，这就是奖励的负面作用所在。
再看惩罚这个模式，比如公司的考勤制度惩罚员工迟到，刚开始大家都为了不被罚款按时上班，可是总有一两次因为各种事导致迟到，可迟到了以后又会觉得，既然迟到了要罚款，只要交了钱就无所谓了，反而心安理得了。你看，惩罚模式原本是要调动积极性的，反而磨蚀了积极性。
传统上赏罚分明的激励方式，似乎和要实现的预期有时候是不一样的，这是什么原因呢？这种奖励与惩罚并存的激励政策，被称为“萝卜加大棒”。萝卜加大棒的模式来源于一则古老的故事，要使驴子前进就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。这种模式其实有一个隐含的前提假设，这个假设就是人的本质是懒惰的，人是缺乏自主性的，如果你不给他奖励或者不去吓唬他、惩罚他，他们就会安于现状，不会去进行自主行为，所以如果想要激励一个人，要么给出外部的激励，要么给出外部的惩罚。
你说这个萝卜加大棒的方法没用吧，有时候它又挺有用，可是你说它有用吧，你又会发现它有很多问题。作者研究后发现，其实萝卜加大棒的方法比较适合于那些简单的机械重复劳动，比如你是流水线上的一个兵，你不用动什么脑筋只要去完成工作就OK了，这个时候萝卜加大棒的方法是有效的。可是一旦涉及到知识、创造和全身心投入事情的时候，萝卜加大棒的方法往往就不起作用了。而我们的社会正是一步一步地从过去传统的农业社会、工业社会，走向今天的信息和知识社会，知识和全身心地投入变得越来越重要，如果还沿用过去传统的萝卜加大棒的方式来调动别人的积极性，可能就选错了。
第二部分
在新的时代背景下，究竟怎么样才能够调动积极性呢？答案就是作者发现的第三种驱动力。既然有第三种驱动力，那肯定有第一、第二种。第一种驱动力是指基本生存需要的生物性驱动，比如饿了要吃东西，渴了要喝水。第二种驱动力是来自于外在的动力，比如说奖励、惩罚，老板承诺工作得好就加薪，工作不好就开除，前面提到的萝卜加大棒模式就是属于第二种驱动力。
那什么是第三种驱动力呢？这就要从一个实验说起。威斯康星大学的心理学教授哈利·哈洛做过一个关于学习行为的实验，他把一群猴子放到了笼子里面，在笼子里他放了一个有趣的装置，这个装置有点像一个有机关的锁，拉开挂钩，掀起盖子，就能打开。这个装置对人而言当然一眼就能看出来怎么弄，很简单，可是对猴子来说，可能就是比较困难的任务。有意思的是，工作人员把这个装置放到笼子里，什么都不做，观察猴子的行为。
结果发现，这些猴子在没有任何奖励惩罚，实验人员也没有给它们任何暗示或者指示的情况下，它们就开始专心致志地琢磨这个装置了，而且看起来是一种不解开誓不罢休的状态，还很享受。这些猴子过了一段时间就研究明白这个装置是怎么回事儿了，等到实验快到两周的时候，猴子们已经驾轻就熟，很快地就能打开这个装置，三分之二的情况下用60秒钟就能把这个装置打开了。
我们关心的不是说猴子学会了打开这个装置，而是猴子为什么要打开这个东西？从传统的两种驱动力上来说，这个装置既不能吃也不能喝，所以没有基本生存的需求要打开它。其次打开了没有奖励也没有惩罚，没有任何好处，为什么要打开它呢？所以传统的萝卜加大棒来调动积极性的方式，都没有解决猴子的行为，这是什么原因呢？于是哈洛就提出了一个新的假设、新的理论，这就是第三种驱动力。
他认为猴子之所以要这么做，是一种它们认为的内在奖励。换句话说，猴子觉得打开装置就是因为它们觉得这么做好玩儿，它们喜欢这么做，完成这个任务带来的愉悦感就是奖励。所以，不一定需要萝卜和大棒，我们自己内心就有把一件事情做好的欲望，而这就是内在的驱动力。
其实这种现象在我们生活中是非常普遍的。假设时间回到1995年，有这么两部百科全书，其中一部刚刚问世，还有一部要在几年后启动。第一部百科全书是由一个非常有钱的公司提供充足的资金支持，而且雇用了最专业的作者和一流的编辑，并且高薪聘请项目经理来监督各个项目的进展，确保它在规定的时间内完成。
而第二部百科全书，它不仅仅起步晚，也没钱，只能要求别人来帮忙把这个东西完成，而且也没有人给你进度的安排和指导，预算就更不用说了。你觉得过一段时间以后，这两部百科全书谁能够成功呢？传统认知会认为，第一个有钱、有时间、有专业团队，肯定第一个成功，第二个没钱、没人、没工资，那是不成器的。
可是事实是第一部百科全书是微软百科全书，可能很多人都没有听说过这部百科全书。而第二部是维基百科，也就是我们认为的杂牌军，却成了世界上最大、最受欢迎的百科全书。要知道，维基百科是一帮不拿工资，没有专业资质，而且要义务付出时间的人完成的，这是为什么呢？金钱、利益当然重要，可是人的动力不仅仅是金钱和利益，维基百科数以万计的志愿者，他们一分钱没有，还要给它去捐助，却打败了微软那样强劲的对手。对于他们而言，驱动力不是外部的激励或者惩罚，而是发自内心的第三种驱动力。
作者认为当我们具备了第三种驱动力的时候，就能够去主导自己的人生。我们喜欢学习并且创造新的事物，希望自己和我们所处的这个世界能变得更好，这本身就是内心所希望的。如果做事情能够有内在的驱动，从自我去驱动、调动自己的积极性，那岂不是最完美的事情。
第三部分
如何才能调动第三种驱动力呢？你可能会有疑问，如果说内在驱动力是与生俱来的一种能力，为什么平时没有发现或者没有调动这种积极性，有时还得用萝卜加大棒的方式来督促呢？这就是因为，要发挥内在驱动力其实是有一些外部的条件的，需要在一些特定环境下才能把这种内部的驱动力给调动起来。
这就好比我们自身是一个非常好的软件，但是当前的系统不提供支持、不兼容，那么也就没有办法发挥出来。所以要让自己的驱动力发挥出来，就要创造能够激发内在动力的环境。要调动和激发第三种驱动力，也就是内在动力，需要怎么做呢？作者说有三点，自主、专精和目标。
所谓自主，很好理解，就是要自己能做主。如果一件事不能自己做决定，那哪儿来的积极性呢？传统的激励方式认为，如果给了人自由以后，他会不负责，会逃避、偷懒、钻漏洞。可是内在驱动力不是这样认为的，它假设人是会愿意为自己喜欢的任何事情去负责任的。
事实究竟是怎么样呢？有一个企业家叫冈瑟，他在自己的公司里做了一个实验，让一部分员工可以不用按时上班，也不用说自己什么时候在公司，只要把工作完成就行了，至于怎么做，什么时候做，在哪儿做，都由员工自己决定。这个做法可能让大多数企业老板很担心，员工要是待在家里带孩子不完成工作呢？工作质量降低了怎么办？或者他把这个活交给别人去做呢？又或者他明明能多干活却不说呢？种种担心让老板们都不敢这么做。
其实不仅是老板，员工也不适应。最开始的时候，这些员工听说这个规定以后不敢执行，他们还是按照之前的标准和规定来做，可是慢慢的，有一些人开始说我可以晚点到，有些人说我可以工作的时候出去干个其他事，慢慢的，大家适应了这个变化。过了一段时间，很多人都找到了自己最佳的工作状态，结果和其他员工相比，这帮自由的员工的生产效率更高了，因为他们的压力更小了。
所以这个企业家发现，人们之所以能够提高工作效率，是因为人们可能更容易关注到工作本身，他们不用担心是不是下午三点前要离开公司陪女儿看足球比赛，是不是会有人因为他们不在公司，就叫他们懒鬼。尤其今天的技术越来越先进，生产方式也越来越多，随着人工智能投入到使用当中，很多工作其实是可以多场景去完成的。那么对我们而言，其实并不一定局限于在哪些场所工作，所以能够给他们更多自主性的时候，可能他们的创造力就会更大。
什么样的环境能够更好地激发大家的自主性呢？作者认为以下几点要关注，就是：能自由地决定做什么，啥时候做，想怎么做，以及决定由谁来配合一起做。这几点是很重要的。
比如，大名鼎鼎的3M公司，在20世纪三四十年代的时候，董事长叫威廉·麦克奈特，他就有一个想法，今天看起来都是很先进的，甚至是颠覆性的。那就是：你只需要雇一个好人，然后就甭管他了，给予他充分的信任。在这个理念下，他在公司中做了很多新的尝试，比如， 3M公司的技术人员可以把15%的时间花在他们自己选择的项目上，而不一定是工作项目。今天大家办公室里随手在用的便利贴，就是在这15%的业余时间里生产的。甚至这个3M公司的研发主管说，在今天赖以生存的各种发明当中，绝大多数是在这自主的15%的时间里面产生的。
给大家自主性的时候会产生很多创造力，当然这里面最有名的案例自然是谷歌公司了。谷歌有一个政策，鼓励工程师每周花一天的时间做副产品，或者说用20%的时间来做自己想做的事情，跟正常的工作没有任何关系都是可以的。我们常用到的谷歌邮箱、谷歌翻译，这种非常普及的产品都是来自这20%的时间。谷歌的工程师亚历克，在一次接受电视采访的时候说，谷歌公司几乎所有的新想法全都是在那20%的时间里冒出来的。所以，如果能够自主地决定自己的工作内容，对创造力的激发其实是非常大的。不仅是决定自己做什么，决定怎么做也能调动积极性。
以前客服是一个离职率特别高的工作，为什么呢？因为很枯燥，每天听的是别人打电话的抱怨，说你们这个差劲，那个不合格，这个赶紧给我解决……都是负面情绪的工作内容。这些客服人员也没有做决定的权利，这些问题也不是她们造成的，但是她们还得听抱怨，只能重复机械的劳动，拿着稿子来念，按规定回答：尊敬的客户，非常抱歉……就这样来说话。所以这个工作离职率特别高，这活儿给了谁，谁也不愿意干。
传统解决这个问题的方式是萝卜加大棒，管理层怎么说呢？为了提高客户的满意度，我们要监听客服的电话，听听她们讲得好不好，讲得好的表扬，讲得不好的惩罚。我们还要看她们沟通的时间长不长，沟通的时间长，表扬，沟通的时间短，惩罚等等，这些奖惩制度让这个本来已经很枯燥、很崩溃的工作变得很可怕，离职率高自然就是很正常的事情了。
而美国的捷蓝航空公司却采取了完全不同的方式，他们让员工自主决定她们工作的方法，比如可以让员工采用家包的方式，也就是说客服人员甚至可以一直在家工作。自从捷蓝航空采取这个措施以来，他们的客服排名就大幅超越了竞争对手。
为什么呢？因为一方面员工觉得在家工作比较舒服，少受监视，而且心情容易好一些；另一方面，这种能够自主决定工作地点和工作方式的方法，让很多有空闲有时间的人比如退休的老人，他们能够按照自己的方式去处理客户的需求，因为他们人生经验更多反而处理得更好。这样一来，以更低的成本实现了更高的满意度，这就是自主性对于帮助我们调动第三种驱动力——内在驱动力所起的作用。
除了自主性之外，调动积极性还有第二个很重要的因素，那就是专精。所谓专精，就是我们有把事情做得越来越好的欲望。比如，在萝卜加大棒的模式下，我们做事情的动力是满足奖励或避免惩罚，做到能被奖励或不被惩罚就行了。但是，专精是想把事情不断地做得更好。可是，要有这种欲望，并不是有了自主的条件就能自然产生的。
比如，有时候没人管我们，啥事都由我们自己选择，可是做了一段时间，觉得没什么意思也就不做了。这个时候就是有自主性，也不能有很高的积极性投入。那要怎么样才能调动我们这种专精的欲望呢？作者说如果要激发自己在一件事情全力投入的状态，往往要从创造心流的体验开始。
所谓心流，是指当所面临的挑战与能力恰好吻合时所产生的最佳体验。在这种情况下，我们全身心融入，仿佛时间都停止了。什么时候会有心流的状态呢？让我们看一个熟悉的情景：玩游戏。在玩游戏时，如果你总玩级别很低的关卡，肯定玩一会儿你就不愿意玩儿了，为什么？没有成就感。
可是你也不会一直玩难度特别高的，老玩老被虐，玩一次失败一次，你也不愿意玩儿了。游戏真正好玩儿让你入迷的地方，是不断有适合自己现阶段难度的挑战，就是说稍微有一点点难，可是跳一跳够得着，或者是转化一下思维就能实现。在完成这种任务的时候，你会觉得既紧张又兴奋，所有的注意力都集中在如何打赢这个关卡的任务，怎么样完成这个目标，这种游戏状态是格外美妙的。
游戏中这种关卡的设计，其实就相当于生活中一个一个的任务和目标，如果我们做的事情太容易，就会觉得没意思，可要是太难做，我们也崩溃放弃。只有做比自己现在能力范围稍微高一两个级别，我们跳一跳够得着的事情，才能激发起自己心流的状态，或者说这种状态最容易调动起积极性，太难、太容易都不容易调动积极性。所以如果我们能够自主选择工作，去选择能够创造心流的这种条件就很重要。其实很多公司都意识到了它的重要性，比如微软、丰田等公司，就有意识地把激发心流状态运用到工作中。
在瑞典有一家物流公司，他们的培训师确立了一种培训人员的方法，那就是让员工去明白心流的运作机制。他们每个月都让管理人员找员工谈话，了解这些员工现在的工作负荷是过重，还是过轻，然后调整他们工作量，让他们做刚刚超出能力的事情。结果两年以后，这家公司实现了成立125年来的第一次盈利，而公司的高管都认为关键的原因就是他们发现了以心流为中心的工作方式。
既然心流的这种状态这么有效，我们应该如何激发心流呢？除了前面提到的，任务既不能太难又不能太简单，作者还有一个方法，那就是把工作变成玩乐。
马克·吐温在他的《汤姆·索亚历险记》当中讲了这么一个故事，汤姆接到了他姨妈让他去粉刷围栏这么一件很无聊的事情，当他的朋友在旁边看到正准备嘲笑的时候，汤姆灵机一动说，你为什么要笑话我呢？其实涂颜料不是苦差事，它是一种特权，你还没权利刷围栏呢。这个时候他的朋友突然觉得，刷围栏这个活好像很诱人，于是就问那能不能让自己刷几下。
汤姆还说不行，这是我的特权。最后他这位朋友拿出自己的苹果做交换，汤姆才给他一次机会来刷围栏。结果，本来拎着桶给围栏刷白漆是件很费力、没意思的活，汤姆却把它变成了和同伴一起玩耍的机会，这就激发了大家的积极性，又快又好地完成了任务，而且整个过程还充满了乐趣。
其实汤姆·索亚的这个方法完全可以用在现实的生活中。商学院教授艾米和简（音）他们就发现，医院清洁工的工作其实是很枯燥的，每天就是固定地打扫那些垃圾。
但是如果把他们的工作重新设计一下就会变得很有趣，比如让他们在打扫的过程中，遇到病人可以跟他们一起聊天，给护士打打下手，像这样有一些额外的工作，刚刚超出他们过去的经验，但在学习技能之后又能够承担这样的责任，这样就极大地丰富了清洁工的工作内容，而且让他们很有成就感和满足感，激发了他们要去学习新技能的动力，让他们在调整自己工作的时候感到就像玩一个游戏，因为你不知道接下来会发生什么样的事情，你可能会遇到很多有趣的情景需要去处理。
像这种情况，即便是自主性很低的工作，也能够通过设计这些玩乐的环节把员工的积极性调动起来，调动他们内在的驱动力。所以通过设计这种不太难也不太容易的方法，能够激发我们专精的状态。
讲完了自主和专精这两个因素，最后一个就是目标。为什么调动人的内在驱动力和目标有关系呢？其实这点很好理解，比如你做一件事，有一个目标和没一个目标差别很大，你计划今年赚1000万和计划今年赚1万，能调动你的积极性差别是很大的。
是不是只要制定了目标就能够很好地调动自己的内在驱动力呢？作者说制定目标还不够，还得是制定正确的目标。人和人之间目标不一样，哪些目标是正确的？有不正确吗？如果从驱动力的角度而言确实是有差别的。事实上人的目标大概可以分为两种：一种是外在目标，比如说荣华富贵、功成名就，就是以利益为导向的目标；还有一些目标是内在目标，他们愿意帮助别人改善生活，愿意让人更好地去成长，这种目标是发自内部的。
事实上只有内部目标才能更长期地带领我们的内心，去调动积极性。如果人们只是追求外部的利益目标，那在实现以后，就会觉得自己的生活并没有变得更美好。他们最大的反应是会说，那是因为目标还不够大，需要赚更多的钱或者更高的地位来获得认可。这其实会让人走向一条更不快乐的道路，而他们还以为这是通往成功和幸福的必由之路，在这个过程中积极性和动力会慢慢地下降，一旦有一天目标实现了以后，就会觉得很空虚。与此相反，人真正要建立的是，超越个人利益的渴望和目标，渴望做出内心想做的事情，而不仅仅是自身的利益。
换句话说，对于外在目标，我们往往用的一个思考模式是，“如果这样那么就会那样”，比如，如果实现了1000万，我就会很开心，如果赚到了两个亿，我就很开心。而作者建议我们改变一下思考模式，“既然怎么样那么怎么样”，比如，既然我热爱帮助别人，那么我就去做这样的事情吧，既然我愿意把身心全奉献给这个家庭，那么我就全力以赴吧。所以，用“如果……就”的人，远远不如用“既然……那么”的人更加能够调动自己内心的热情。
总结
我们并不是只会被外在的萝卜加大棒或者是基本的生存需要所驱动，我们天生就有想要主导自己人生的动力，渴望去学习并创造新的事物，希望自己和所在的这个世界更美好，可是我们往往迷失了自己内部的这种驱动力，主要原因是周边的环境没给我们提供这样的条件，而我们也没有激发它。
要激发内在驱动力，需要从自主、专精、目标这三个方面入手：第一个方面自主，要尽量地给自己创造自主的环境，能够自己决定做什么，什么时候做，怎么做，和谁做。同时还应当追求精益求精，有把事情做得越来越好的欲望。要想进入这种状态，就要激发自己的心流，去做稍微难一点但是够得着的任务，同时想办法把这个过程变得有乐趣。最后还应当确定一个内在目标，就是自己内心渴望去做的，而且超越了自身简单利益的目标，这样才能真正地调动第三种驱动力，自我驱动，自我激励实现工作和生活的积极性。
撰稿、讲述：成甲；脑图：摩西；资料来源：得到APP听书栏目；声明：除原创内容特别说明外，推送稿件文字及图片和音视频均来源于网络及各大主流媒体。版权归原作者所有，如认为内容侵权，请在文章下方留言联系我们删除。
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来源：中国公民郑胜辉