摘要：第一条 为加强公司教育培训管理，提高员工业务水平和工作技能、基本素质，培育公司的核心竞争力，满足工作岗位需求，促进员工个人职业生涯发展，为公司的效益发展奠定坚实的人力资源基础，根据国家有关法律法规，依据《员工培训管理规定》，结合公司实际情况，特制定本细则。

员工培训管理实施细则

第一章 总 则

第一条 为加强公司教育培训管理，提高员工业务水平和工作技能、基本素质，培育公司的核心竞争力，满足工作岗位需求，促进员工个人职业生涯发展，为公司的效益发展奠定坚实的人力资源基础，根据国家有关法律法规，依据《员工培训管理规定》，结合公司实际情况，特制定本细则。

第二条 本细则适用于事务所及分支机构、各部门及所有员工。

第三条 本细则作为《员工培训管理规定》的支撑性文件，为事务所开展教育培训（简称培训，下同）工作提供操作指南。

第四条 员工有依法获得必要培训的权益；有持续提升自身职业化素养和水平，努力增强终身学习和就业能力的责任。

事务所有按照实际需要配置培训资源，组织进行培训评判与考评的权益；培养员工是各级管理人员的义务和基本职责，各级管理人员应大力支持并主动参与员工培训。

第二章 培训体系与组织运作

第五条 培训分类

（一）按岗位分，主要分为人力资源培训、战略管理培训、审计培训、绩效评价培训、企业文化培训、商务礼仪培训、市场营销培训、员工职业化培训、责任体系培训、财务管理体系培训等。

（二）按培训方式分企业内训、企业公开课、网络在线培训，其中：企业内训分为公司培训、部门培训、岗位培训（包括入职培训、转岗培训等）、自我学习、外出培训。

（三）按照培训职责分应岗培训、提高培训、发展培训、人文培训、拓展培训。

第六条 培训体系制度建设及团队规划设计阶段：

（一）制订并完善培训管理制度建设

1、根据培训调查结果和执行反馈的情况调整现有的管理制度和流程；

2、明确培训职能部门门培训机构、职能系统部门联系人、培训负责人的职责分工;

3、明确培训管理体系的基础架构;

4、建立企业基础培训管理平台;

5、规范培训工作的管理。

（二）建设培训管理团队

1、建立健全培训管理职能机构，各职能部门、业务部门负责人培训作为培训管理职能部门的兼职成员；

2、各部门负责人推荐（自荐）内训讲师；

3、课程开发设计立项、评审，课程效果评估组织流程；

4、构建讲师团队间的管理机制，培养一支企业的专业培训管理团队。

（三）组建内部培训师团队

1、拟定首次讲师资格评定方案，确定首次评定内部讲师的基本原则要求，提交评审资料，确定不同类型的评审委员及评审流程；

2、制订《内部讲师团队管理办法》选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队；

3、培养一批具有较高素质的公共课程培训师、企业治理和审计鉴证、绩效评价、咨询专业培训师;

4、下一职级入职员工的入职引导人（指导讲师）为上一级领导或同职能资深员工。

5、组织完善部门职责、岗位职责及岗位说明书，建立完善岗位绩效考核指标体系。

第七条 培训体系课程建设及培训组织阶段

（一）完善培训课程体系。重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程。

1、专业职能部门制订的标准化操作手册、职位说明书、工作流程等专业或系统公共课教材；

2、职能部门、业务部门申报课程需求（首次只申报需求，无需立项），管理职能部门会同培训管理机构（小组）审查，确立各岗位专业课程课目计划，初步明确课程课目设计开发计划；

3、必要时可引进所需的技能培训课程、管理技能课程，一是通过派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程;二是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团;三是外部购买光盘、书籍等形式。

4、课程开发评审及教材、教案数字化存储与利用管理，必要时启动建立绩效考核指标逻辑关系；

5、管理、专业课程开发计划报总经理审批；

6、内部讲师的评级审批与名单公示审批。

（二）培训的组织开展。

1、新员工入职培训、专业培训、营销培训、管理培训等组织开展的流程、课程课件的准备、内部讲师的确立及培训内容。

2、新员工入职培训的课程分为公共课程和专业课程，公共课程部分由人力资源职能部门和财务职能部门审定签字确认，确保入职培训公共课程为最新版的员工手册（未编定完成员工手册的，可用课程课目PPT替代），专业课程则由各部门负责人牵头确立，相应的培训计划统一报培训职能部门门。

3、专业培训、营销培训、管理培训的课程课目由各职能部门、业务部门编制方案、计划，并报职能管理部门审查，

4、各类培训的组织开展方法、场地及设备保障、内训讲师指定。

5、培训的时间、地点和培训过程的安排以及培训后的考核评估和改进工作；

6、课程体系定期更新与公告审批、发布。公示应明确课程的级别（国家标准、行业标准、企业标准、部门标准）。

第八条 培训体系培训效果评估改进阶段：

1、通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果；

2、改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果;

3、修订、完善绩效考核指标；

4、课程二次开发修订审查与批准。

第五条 总经理主要职责

（一）贯彻落实股东会（董事会）关于对事务所培训的要求；

（二）审议批准公司年度、季度和单项教育培训工作计划；

（三）审批公司教育培训费用使用；

（四）监督指导教育培训主管部门的教育培训工作。

第六条 综合管理部职责

（一）负责事务所员工培训管理体系制度的修订、完善，配套管理实施办法、规范的拟制。

（二）拟定、呈报事务所年度、季度培训计划。

（三）规范并拟制不同类型员工培训的组织实施方案，统一事务所各类培训的标准化流程和培训教案材料制版标准。

（四）负责事务所培训工作的组织、协调，加强各部门员工在职培训的管理，按培训安排计划，审查各部门组织的在职培训教案。

（五）新入职员工培训按照分工合作，密切配合的原则来落实，通用岗位知识培训阶段，由综合管理部统一负责，专业岗位业务培训阶段，由用人部门指定带班老师。

（六）负责做好各类培训效果调查，做好配套培训考核考查问卷的设置，增强绩效考核的有效性。

（七）负责对各项培训进行记录和相关资料搜集、整理并归档。

（八）负责建立员工培训档案登记，培训考核评价，提出员工工资档次定档建议，审批用人部门员工如期、提前转正建议。

（九）根据财务审批权限和审批流程，负责年度培训费预算安排和费用管控。

（十）加强内部讲师队伍建设与管理，建立内部讲师激励考核机制。

（十一）追踪考查培训效果，研拟其他人才开发方案。

第七条 部门主要职责

（一）根据需求制订部门培训计划、方案。

（二）负责部门岗前培训、在职培训的全面开展和继续教育培训、从业资格培训需求建议。

（三）总结部门年度、月度培训工作完成情况，并对培训资料进行汇总、整理及归档。

（四）制定部门专业课程的培训大纲、教案，确定部门入职培训引导师的审查与培养。

（五）收集并提供相关专业培训信息；

（六）配合部门培训的实施和效果反馈、交流的工作；

第八条 受训人员职责

（一）按照综合管理部的培训计划参加事务所安排的培训。

（二）配合综合管理部的工作人员，填写培训课程调研表、培训日志、培训自我评估表。

（三）遵守综合管理部在培训期间制定的各项规章制度。

（四）根据培训任务计划书，受领岗位培训方案、计划、教案的撰写、策划等工作。

第九条 内部讲师职责

(一)遵守及执行公司规定的各项制度及工作程序，服从上级工作安排及相关人员的检查，保证按时高标准、高质量完成的培训工作任务;

(二)参与公司的培训调查需求分析，了解公司不同员工的情况和管理层对于培训内容的需要及希望，根据公司的发展战略有目的、有针对性的策划培训内容；

(三)根据培训经理的指示，协助做好需求调研工作，并帮助编制培训的具体规划、实施计划和方案，并对培训课程进行开发和研究，保障制定的培训计划与公司的培训需求相符；

(四)根据企业培训需求，对相关的课程及学习资料进行评估、搜集、筛选工作，并在培训经理的指导下开拓更多的.合适的学习、培训渠道，增加更丰富、更加适用的培训资源;

(五)根据公司的培训需求，编制培训讲义，设计更合适的培训授课方式，有效的整理培训内容，保障培训课程的专业性，使培训更加生动、有效；

(六)根据指定的课程安排，做好备课工作，培训课件的制作，参与培训授课，并做好现场把控工作，解答学员不同的疑问，根据不同的反馈完善培训课程;

(七)根据培训后的课程做好培训后的反馈记录，做好培训工作的总结分析并进行效果评估，对培训课程提出合理化的改善建议，并作出分析总结报告；

(八)根据年度培训工作计划安排，制定月份、季度培训工作计划;

(九)负责保管、检查培训期间的物品、仪器运行是否正常，提前作好培训准备工作，发现问题的情况立即上报，协助做好完善处理的工作;

(十)关注员工的思想教育，加强与相关部门的配合，对培训后学员的情况进行监督考察，必要时采用考试的形式对员工的学习掌握情况进行考核;

(十一)对培训的形式和方法不断研究、改进和创新，不断加强自己的培训能力。

第九条 培训职能部门职责

（一）制定、修改全企业培训规章制度;

（二）拟定、呈报全公司年度、季度培训（内训、外部培训）计划;

（三）收集整理各种培训信息并及时发布;

（四）联系、组织或协助完成事务所各项培训课程设计开发、评级、组织、评估及课程立项审批;

（五）负责检查、评估培训的实施情况;

（六）负责年度培训费用计划审查、汇总、发布，培训预算审查及执行控制；

（七）管理公司内部讲师队伍，建立内训讲师台账管理；

（八）负责对各项培训进行记录和相关资料存档;

（九）追踪考查培训效果;

（十）研拟其他人才开发方案。

第十条 各部门职责

（一）呈报部门培训计划;

（二）制定部门专业课程的培训大纲、方案;

（三）收集并提供相关专业培训信息;

（四）配合部门培训的实施和效果反馈、交流的工作;

（五）确定部门内部讲师人选，并配合、支持内部培训工作；

（六）负责牵头组织岗位技能培训、入职岗位专业培训工作；

（七）负责本部门年度培训计划的编制、立项申报与组织实施；

（八）事务所领导赋予的其他培训工作。

第三章 培训计划

第十一条 培训计划制定原则

（一）坚持需要性原则。培训计划应以事务所及各部门工作需要为依据，围绕部门职责及个人职业发展规划需求和工作短板而制定，重点围绕质量、成本和效益和适岗性来开展；适当以拓展性需求为辅助。

（二）坚持有用性原则。有效利用事务所注册会计师队伍、体制内转出人才队伍及专业资深员工队伍资源，着力打造事务所内训讲师队伍建设，开发实用性、标准化课程体系，强化培训的效率作用；

（三）坚持系统性原则。部门在申报培训需求时，一是要结合员工职业进展需求，二是要考虑从知识、技能、态度和适应四方面来提升员工的综合素养；

（四）坚持可行性原则。培训计划制定应充分考虑部门工作，受训人员的时间安排，师资、资金预算等，确保计划能够实施。

第十二条 培训年度计划编制步骤

（一）培训职能部门发布年度计划编制通知（含培训课程、课程开发、内部讲师管理、培训评估等）；

（二）各部门综合事务所发展战略调整和下年工作目标，结合本部门实际和企业治理对员工岗位能力的需求，员工绩效考核结果及进展计划，对下年度培训需求进行前期的资料收集与沟通，确立本部门下年度培训计划（需求），一级部门下年度需求经分管副总经理批准后报送培训职能部门。

（三）培训职能部门搜集、汇总、审核部门年度培训计划，结合事务所领导意见和事务所下年工作战略目标，拟定培训计划。

（四）年度培训计划按审批权限和流程报批后，印发归档及公告发布。批准后的年度培训计划以电子版本的形式公布。

（五）根据年度计划，组织、协助年度培训计划的实施。

（六）提出评估教育培训的方法。

第十三条 年度培训计划调整主要包括员工培训调整、课程开发设计调整、年度内部讲师评级调整。

第十四条 员工培训计划调整

（一）增加外部培训：“外部培训项目申报表”经部门负责人签字确认，交培训职能部门门负责签字审核，送培训主管领导签字同意后组织实施，原则上不得超过本部门的年度培训预算总和；

（二）增加计划外培训：由部门负责人签字后，经培训职能部门门负责人签字同意后，组织实施，原则上不得超过部门年度培训预算总和；

（三）员工培训调整：每季度季末10天，各部门可按照实际情形向培训职能部门提交下一个季度“培训计划调整申请表”，培训职能部门门据此调整年度培训表。

（四）紧急课程培训调整：因特殊任务需要，经办公会同意，总经理审批的特殊项目课程培训，按规定列入年度培训计划调整。

第十五条 课程开发设计调整

（一）根据新的工作任务或事务所发展重点调整，培训职能部门调整增加课程课目；

（二）根据培训效果评估，培训职能部门发布修改、完善课程课目；

（三）各部门结合工作实际，提出增加、修订、完善课程课目；

（四）内训讲师结合培训实际，提出增加开发、修改完善课程课目；

（五）一定专业技术、管理经验的员工，结合事务所实际情况，提出开发课程课目建议；

（六）课程设计开发计划调整参照年度培训计划步骤、流程执行。

第十六条 内训讲师管理工作计划调整

（一）内训讲师年度综合评估因工作任务调整时间的；

（二）内训讲师考核评估晋升、降级的；

（三）新聘内训讲师评级的

第十七条 年度培训计划绩效考核指标点

（一）培训职能管理部门及职能及业务部门

1.培训需求了解不准确、随意申报培训计划或培训计划针对性不强；

2.培训计划提交不及时；

3.培训计划在“时间、组织方式、人员落实”等方面在调整计划后仍不符合要求。

第四章 培训实施

第十八条 内部培训组织准备

（一）培训通知：一般情形下需提前5-7天发布培训通知公告（公告途径须便于受训者知晓，不得通过微信群发布，不包括企业微信群）；课程课目、培训时间、培训方式、培训地点（线上培训无须通知）、参加对象、培训讲师、主要内容、咨询电话、组织部门、考核评估方式等信息；

制发培训须知的，会议通知可简洁，培训须知以PDF文件格式作为会议通知的附件公告。

（二）线下培训地点布置及设备调试：实施前一天须对培训场地和设备进行检查测试；

（三）资料预备：有教材、讲义或其它培训资料要求的，需提早一天预备，讲义调整、修改超过50%的，应在培训前或培训后3日内评估；培训当天预备好签到表、笔及办班中意度调查表等。

（四）受训学员：一是要按照培训时间，调节好手头工作；二是要熟悉授课大纲和教案，预备好需要咨询的咨询题。

（五）培训主办部门：必要时照相机、录音笔等，做好培训现现场影像资料拍摄准备。

（六）非通知培训范围对象需要参加培训的导致会议场地变更的，应在培训前一天20：00前发布公告。

第十九条 内部培训组织分工

（一）所有职能培训由职能部门负责组织实施；

（二）新员工入职培训：由培训职能部门门牵头组织实施培训，培训内容包括企业简介、企业文化、企业治理体系及员工手册等公共部分等；涉及基础财务管理部分财务部门应予以配合。

（三）上岗资格培训：新员工岗位培训、员工转岗培训等培训计划及课程课目应根据批准的方案执行，由人力资源职能部门及职能部门共同负责。培训过程及双向评估、试用期人员应提交转正申请表、转正工作小结（部门管理人员提交述职报告）。

（四）信息安全、保密知识培训：由科技信息部牵头，各部门共同组织实施。

（五）审计质量监督知识培训：由质量监管部牵头，技术标准部或科技信息部协同配合，业务部门共同组织实施。

第二十条 内部培训现场组织实施由组织部门负责。

（一）培训签到；

（二）培训设施设备提前启动，课程课目讲义、教案准备；

（三）培训效果评估表发放与收集。

（四）现场纪律的监督；

（五）培训现场影像拍摄与留存备案；

（六）培训议程须知。

第二十一条 培训经费控制管理

（一）部门培训经费按部门年度培训预算安排执行，超预算或预算外培训支出经费由各部门自行承担（部门人员AA制）。

（二）课程体系设计开发补助费由培训职能部门统一管理。

（三）内部培训外部讲师课酬费按标准由培训组织部门负责承办，必要时提前办理好相关审批手续。

（四）与培训无关的“考察费”、“资料费”不予报销。

（五）员工参加外部培训的，受训者应与事务所签订“培训服务期协议”。

（六）培训设备购置由培训职能部门统一负责管理。

第二十二条 培训组织绩效考核指标点

（一）内部培训计划未在规定的时间内完成的按项考核，年度内未完成按缺项考核。

（二）外部培训计划未在规定的时间内完成的，按计划人次考核，年度内未完成按缺人次考核。

（三）有上岗资格要求的岗位，未在规定时限内进行培训的，年度内按次、按人分项考核。

（四）未经部门同意、审核实施计划外外部培训，按管理职责进行考核。

第五章 培训评估、记录归档及报销

第二十三条 培训效果评估方式

（一）内部培训：管理类、操作类、技能类以《讲师课程培训效果评估表》考核方式评估为主，标准类以《标准引用评估表》考核方式评估为主；

（二）外部培训：以主管领导评判、绩效考核为主；

第二十四条 培训评估与记录归档要求

（一）与工作技能紧密有关的内部培训，受训学员达10人以上必须进行讲师课程效果评议，10-20人的，采用线下评估的，评估人数不得少于3人，20-50人的，评估人数为3-5人；50人以上的，评估人数为5-10人；采用线上手机APP评估的，全体受训人员参加；

（二）《讲师课程培训效果评估表》原始记录需在本部门储存1年，其数字化格式报培训管理职能部门备案；

（三）《培训记录》中培训项目名称（以下称课目），应与培训计划安排的一致；如培训课目与计划课目相近，则培训计划中所列示课目与实际培训课目以 “——”标识；

（四）培训有关记录表格中所有签名、签名时间都必须为本人签字，报销培训费用需一并提交签到表，培训组织部门及培训管理部门可保留扫描电子版（PDF格式）；

（五）外部培训，参训人须收集授课人的教案（材）、联系方式，连同外部培训情况汇报留存至培训管理部门；

（六）内部培训评估记录原则上需在培训结束后3个工作日完成，外部培训考虑评估的有效性，可延期至3个月内。

（七）“企业治理工程系统”开发后，培训职能部门门负责将前期所收集的培训资料分类存档并录入员工培训档案。

第二十五条 培训费用报销流程

（一）内部培训费用报销流程

1、培训计划安排内的：培训完成后将交培训职能部门，相关付款凭证经培训职能部门领导签字后，附培训方案或培训记录、培训签到表到财务部门办理结算报销。

2、培训计划安排外的：依《培训费开支计划审批表》，到培训职能部门审批，按计划安排内步骤办理。

《培训计划立项审批表》已按程序批准了，则作为调整计划内的。

（二）外部培训费用报销流程

1、外部培训计划安排内的：凭培训通知和培训服务期协议，在培训终止后将培训资料、外部培训报告交培训职能部门，分类填制费用报销凭单（证），经培训部门领导及主管领导审批后，按财务审批权限规定办理报销及还款（有借款的）手续。

2、外部培训计划安排外的：依《培训费开支计划审批表》，到培训职能部门审批，按计划安排内步骤办理。

第二十六条 培训费用绩效考核指标点

（一）培训费用整体超过年度预算安排的，作为管理职能部门领导及主管领导考核项；

（二）培训费用超过预算开支的，经办公会研究审议的项目，则视同调整年度培训预算，未经经理办公会审议的，总经理直接签批的，则作为总经理绩效考核项；

（三）培训计划安排外产生培训费用的，缺《培训计划立项审批表》的，作为培训组织部门负责人、签批主要领导的考核项；

（四）未按时提交培训资料记录及数字化备案资料的，作为培训组织部门、管理部门负责人及具体工作人员考核项；

（五）培训记录错误，作为培训组织部门、管理部门负责人及具体工作人员考核项；

（六）未按要求进行培训成效的评估，作为组织者、培训部门管理人员及评判人的考核项。

第六章 课程开发

第二十七条 课程体系是是指由一系列具有内在逻辑性和一定关联度的培训课程相互作用、相互联系而形成的有机整体。

第二十八条 课程体系架构包含业务类型、岗位层级、课程功能三个基本维度。其构建基本遵循下列要求：

（一）必须明确课程类别划分及培养目标设定、定义所有课程方向以及寻找课程间的关系；

（二）课程要与员工职业发展相结合，根据对员工的价值判断和职位任职素质的要求，将员工划分为不同的职级层次，分类培训。

第二十九条 培训课程设计分类

（一）基础知识技能课程设计，是指要求全员掌握的通用知识和职业化技能，如企业文化、制度、沟通技巧等，通过这些课程的学习，可以使用员工具备一名职业人的基本素养。

（二）专业知识技能课程设计，是指各个具体岗位在不同发展阶段员工具备的专业知识技能。

（三）经营管理知识技能课程设计，是指各级管理人员所需的领导和管理相关知识技能，如激励、团队、绩效、战略、变革等方面，一般按照员工在管理工作中级别，对应划分初级、中级、高级，分别配置相应的课程。

第三十条 培训课程配置方法

（一）立足于能力胜任理论的课程配置方法。

1、对事务所目标按初、中、高级适岗水平分解；

2、依据各级人员要达到的水平目标提炼出能力胜任模型；

3、推导各层级相对应所需的培训课程。

（二）立足于科学管理的课程配置方法。即能力和实践为中心进行课程开发，将具体工作行为进行分解，每一个分解后的单元形成一个课程。

（三）立足于基本工作任务的课程配置方法。即将员工的能力成长由低到高集资分为若干阶段，根据每个阶段的能力需要设计出能够反映工作整体的典型工作任务，基于培养实现典型工作任务的能力而开发课程，各阶段的典型工作任务汇总后，形成课程体系。

第三十一条 培训课程开发是依据培训计划书的培训目标、课程体系需求以及员工适岗性状况分析，选择和组织课程的内容方面所做的一切工作。

第三十二条 职责区分

（一）培训职能部门负责建立课程体系，制定课程开发的计划，选拔和联系课程开发人员，审批课程开发立项，组织课程评估与评选。

（二）课程开发人员按照课程开发的要求负责课程的开发。

（三）各部门领导有责任为课程开发人员提供资源、时间等方面的支持。

第三十三条 课程内部开发程序

（一）课程开发计划。按照课程体系和课程开发计划及其他的专门性需求，确定课程开发课目，上网公布，进行课程开发人员指定、自荐或聘请。

（二）课程开发立项。各部门根据需求分析、课程目标申报《年度课程开发需求表》、《课程开发立项申报表》，交培训职能部门汇总审核，经批准后形成事务所《年度课程开发计划表》及公告。

（三）组织课程开发。课程开发负责人组织有关人员按照《课程开发编写规范》（附表2）开发课程。

（四）课程审稿修改。组织有关专家成立专家组，对课程内容进行审稿，提出修改意见。

（五）课程评估。课程开发人员针对修改意见进行二次修改定稿后，专家组通过现场评估或会签方式对课程质量进行评判。

（六）连续改进。通过课程评估合格的课程，分类储存至培训职能部门“课程库”，按照实时需求，对课程进行改进和及时更新。

第三十四条 内部课程开发资料费可按文字类、表格类、PPT讲义培训课时类计发资料补助费。

中层、专家开发课程，如折算目标授课课时，则不计发资料补助费。

第七章 师资管理

第三十五条 师资按照吸取来源分为内部兼职讲师（简称内部讲师）和外部讲师两种。内部讲师指通过培训职能部门选拔并认证的企业内部师资，外部讲师是指在企业担当过讲师的所有外部专家，包括高校讲师、咨询公司专家及其他各领域专家。

第三十六条 讲师职责与权益

（一）提供授课服务，开发课程，撰写案例，编写试卷，阅卷等；

（二）在完成有关课程开发、培训任务的过程中，有权申请资源，符合规定的内部讲师享有资料费补助，外部讲师享有课酬。

第三十七条 外部讲师聘请流程

（一）师资选择：按照培训任务和需求，查找相应的师资，原则上每门课程要求查找3人以上。

（二）确定人选与培训大纲：与讲师沟通授课内容，要求讲师提供授课大纲，然后将讲师提供的大纲提交有关部门领导，确定讲师人选，并进一步修改完善大纲。

（三）授课、评估与存档：讲师按要求提供授课服务，组织学员对讲师授课效果进行评估，将讲师信息存入“师资库”，供下次外请讲师时参考。

第三十八条 内部讲师级别、资格评定、考核由培训管理职能部门另行拟定相应应管理办法。

第八章 常规内部培训

第三十九条 常规培训按培训内容及培训目标层次划分为企业文化培训、技能培训、管理培训、适岗培训等。

第四十条 入职培训是指对新进入公司的员工开展的培训，是企业文化培训的一种。

（一）内容：对新员工培训应进行公司基础管理和岗位职责培训。

1、基础管理培训包括：历史发展沿革、经营管理现状、发展规划、企业文化、经营理念、行为规范、考勤制度、组织架构、基本制度等方面的培训和教育；

2、岗位职责培训包括：具体用人部门对其进行的岗位基本技能以及部门人员职责、分工、工作流程的培训。

（二）组织实施

1、组织形式：主要以内部、集中培训方式进行，并辅以员工自学、考核等方式。

师资来源：师资主要是公司内部讲师。

2、具体实施：公司人力资源管理部门负责在公司新员工入职一周之内，组织对新员工进行基础管理培训，实施部门负责员工接受培训的记录并按按规定备案。

第四十一条 技能培训主是针对专业技术人员，旨在提高任员工工岗位技能、工作能力而进行的培训。

（一）专业技术人员培训其主要内容包括但不限于本岗位的相关业务知识及技能等。

（二）组织实施

1、组织形式：主要以内部、集中培训方式进行，并辅以员工自修、考试等方式。

师资来源：师资是公司内、外部讲师。

2、具体实施：专业技术人员培训由人力资源部门统一协调，岗位所属部门、机构组织实施，由实施部门负责员工接受培训的记录按有有关规定备案。

第四十二条 管理培训是以培养复合型人才和以提高管理水平和工作效率为目标，对管理工作岗位人员进行的各类管理知识和能力的培训。

（一）内容：管理人员培训其主要内容包括但不限于：本岗位的管理知识和能力等。一般按高层、中层、基层三个层面进行。

1、高层管理培训：主要包括世界（国内）政治及经济形势、决策管理、领导艺术、财务管理、激励管理等；其培训对象为董事会、监事会、总经理室、部门负责人、分公司负责人。

2、中层管理培训：主要包括执行力、财务管理、激励管理、团队建设、员工关系管理以及相关法律法规知识等；其培训对象为部门负责人、分公司负责人、各部门、分支机构中层干部。

3、基层管理培训：主要包括时间管理、有效沟通、员工关系管理、职业生涯管理以及相关法律法规知识等。其培训对象为各部门、分支机构中层干部及普通员工。

（二）组织实施

1、组织形式：主要以内部、集中培训方式进行。

2、具体实施：管理人员培训由公司综合管理部或分公司综合管理部统一组织实施。实施部门要负责员工接受培训的记录并按规定备案。

第四十三条 适岗培训是指员工离开原有岗位从事新岗位工作之前，对转岗员工开展的新岗位所需有关业务知识和岗位技能的培训。

适岗培训针对转岗人员的任职经历、职级及新任岗位职责要求进行专业技术或管理培训。

第九章 考核与监督

第四十四条 事务所对职工教育培训进进行全流程考核，按照一一定权重计入基础绩效考核和奖励性绩效（提成）中。

第四十五条 员工参加培训工作的，可作为内部讲师评级、职务任免和工资调整的重要依据。

第四十六条 审计监察部负责全流程监督。

第十章 附 则

第四十七条 本办法未尽事宜或与国家和当地的法律法规相悖的，按国家和当地的法律法规执行。

第四十八条 分公司可参照本办法拟定并下发相关的培训管理办法。

第四十九条 本办法由人力资源部门负责解释。

第五十条 本办法自公布之日起实施。

附件：

1、培训课程开发申报表

2、课程开发评审表

3、课程开发编写指引

来源：教育知识面对面RBC