摘要：作为B2B销售人员，你在做项目之前会做计划吗？你可能会说，别逗了，谁做啊。你还可能会说，销售过程那么复杂，尤其是大项目销售，情况时常在变化，计划有什么用？你甚至可能还会引用陈赓大将的话：枪声一响，作战计划废掉一半【1】。

作为B2B销售人员，你在做项目之前会做计划吗？你可能会说，别逗了，谁做啊。你还可能会说，销售过程那么复杂，尤其是大项目销售，情况时常在变化，计划有什么用？你甚至可能还会引用陈赓大将的话：枪声一响，作战计划废掉一半【1】。

没错，你说的都对。计划赶不上变化，这已经是共识。那，既然如此，为什么每次打仗前还要做计划？为什么在年初定指标的时候，大家都知道领导在拍脑门，领导也知道大家都知道自己是在拍脑门，那为什么还要有这个形式呢？

在销售中，做计划真的只是个形式吗？又或者，虽然大家普遍认为计划难以落地，但我们能从其中学到什么呢？

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简单的说，销售机会分为两种，一种是项目型的，复杂一些；一种是常规配套型的，稍微简单些。

举个例子。

比如，你们公司是做电机的。假设小米要再建一个汽车厂，整个厂里的生产流程中需要用到很多电机，对于你而言，这是一个需要全力以赴的项目型销售机会。

再假设，你还有个客户ABC公司是做水泵的，水泵上要用到电机，你们公司的产品是他们的标配。他们每个月会找你下订单，你为他们做配套，这就是常规配套型的销售机会。这种销售机会的计划很重要，因为这涉及到你们的元器件采购、生产、物流等等，简言之就是供应链。

那，前一种，项目型的呢？这种销售机会中，需要做计划吗？

很多公司把进行一个销售机会叫做打项目或者打单。人都说商场如战场，用战场上的词汇来表达商业中的操作，总能引发从业者的共鸣。

比如，有一本介绍华为销售方法论的书叫《华为饱和攻击营销法》，其中的饱和攻击就是军事术语。

某种程度上看，一个项目就如同一场战斗，为了拿下一个阵地，几队人马拼搏厮杀，胜者王侯败者寇。类比归类比，想要在这种项目型销售机会中取胜，你得先对项目有个深入的理解。

那，我们到底该如何理解项目？

所谓项目，就是为了创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力【2】。

而项目有三个显著的特点：临时、独特和渐进明细。

让我们一起来分析一下这三个特点，之后，对于是不是要做计划你就有答案了。

临时的意思是，这是个有限游戏，有开始有结束。还拿小米新工厂为例。假设小米汽车的新工厂打算在2026年8月开始动工，计划2027年8月竣工投产。那好，对于你来说，在当下这个时间点就需要准备介入了，前期的设计已经开始了，入围短名单的战斗号角已经吹响，你上场了。2027年8月竣工，设备开始安装可能是在2027年的3月份，那么在2026年底可能你就该供货了。你所有可以施展拳脚的时间段，就在这个范围内。

第二个特点独特说的是，要么没人做过，要么每次的变量不同。小米现在有工厂，新建一个不可能完全一样。可能会有产能的提升，或者生产工艺的改进，项目小组人员的变动，你的每个操作，每个具体行为都要为这一次的具体局面设计，这是一种创造，这需要你就事论事，具体问题具体分析。

前两个特点的结合自然引出了第三个特点——渐进明细。新的，或者是变量变了，结果都是没干过，所以很多的细节都是在干的过程中，随着项目的展开你才了解的。不确定即风险，提前知道的就不是风险了。很多事情，你只能遇水搭桥，逢山开路，人挡杀人，佛挡杀佛。

你看，这是不是真的很像打仗？战场瞬息万变，你得眼观六路耳听八方。

计划，计划在哪里？

打起仗来肯定不会按照计划进行，但是计划这东西，还是要做的。

艾森豪威尔说：“计划并不重要，但是做计划必不可少（plans are worthless, but planning is everything.）【3】。”

图片来源：http://www.ccinchina.com/article/articleDetail?articleid=202009040511491215

成功不是计划出来的，成功是做计划做出来的。

结合相关的研究和我个人十几年的销售体会，在做项目之前的做计划，有三件具体的事情要做。

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做计划要做的第一件事是规划好里程碑。

如果我们把项目的开始作为0，结束作为1的话，里程碑就是0.3，0.5，0.8。你无法确定在0和1之间的所有事情，但是有些具体的重要的节点，是必须要达到的。还用小米汽车新工厂为例。为了提高效率，小米公司可能会选择3个品牌作为电机的供应商，这是在项目初期就要决定的。

如果没有入围短名单，大概率上就直接出局了。这是个关键节点，可以作为一个里程碑。那么好，为了实现这一阶段性的目标，你可以为此做好计划。

再比如，生产线可能会有总包方实施，总包方还可能会找分包或者系统集成商，这些都是利益相关者，是决策链条上的关键人。那，梳理清楚决策链条，也就是一个里程碑。

根据之前的项目经验，设计好整个过程中的里程碑，是关键的一步。这可以帮助你协调内部资源，事先做好准备。

比如，华为的销售方法论中，对于项目中的关键节点都有明确的定义和具体的方法要求【1】。

不管是不是足够的详细，也不管是不是足够好用，里程碑的设计一定要有。有了，你就能迭代，一次次的复盘之后，你就能得到一个属于你们自己的作战地图。

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做计划的第二件事是事前验尸。

诺贝尔经济学奖得主、心理学巨匠丹尼尔·卡尼曼在其著作《思考，快与慢》中提到一个概念：事前验尸。它的意思其实很简单：未谋胜，先虑败。

也就是说，在事情还未发生之前想想看，如果一件事没有成功，那么到底是哪个环节可能出的问题。这种方法的使用方式是，在一个项目开始之前，先预设这个项目未来失败了，然后召集团队成员讨论到底是哪些潜在的风险导致了事件最终的失败。

卡尼曼分析说，事前验尸有两个显著的好处。第一个好处是避免群体决策的盲从。第二个好处是激发了想象力。这种方法就像是一个黄马甲，或者是丹书铁劵式的免死金牌，给人一种但说无妨的感觉。它鼓励了人们的发散思维，减少了盲目乐观引起的过度自信。

Space X 第一次要发射火箭的时候，马斯克就使用了事前验尸法。他要求员工充分估计失败的可能性。他提出一个问题：如果失败，最有可能是什么错误导致的？工程师就列举了各种失败的可能性，把错误按可能性大小排名。马斯克要求，排名前十的错误绝对不能犯。

结果发射还是失败了。失败的原因是第十一个错误！

那，你说为什么马斯克不下个命令让工程师们将前20项错误都解决了再说？答案是：客观条件的限制。时间、资金、人力都是限制条件，如果解决前20项，那么成本可能会大的无法承受。所以，马斯克玩了一个概率游戏。但是，这个游戏也是基于科学、理性和概率论的赌博游戏。

马斯克是在错误中积累经验，在经验的积累中进行迭代，在迭代中走向成功。

这是智慧的体现。智慧就是知道什么是对的事情，知道取舍标准，知道选择的依据。这个失败恰恰说明了事前验尸的有效性，它成功的避免了更大概率的失败。

销售在项目开始之前，针对每一个要抵达的里程碑，召集不同部门的相关同事，好好的来一场头脑风暴。你可以对大家说，假设我们没有进入短名单，请大家一起讨论一下，可能是由什么原因造成的？

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做计划的第三件事是做好B计划。

计划要做，还要做两套——当A计划出现问题，你可以马上切换到B计划。所谓的B计划，就是你的备用计划。

本来一切顺利，结果小米汽车新工厂项目组的负责人临时起意，打算更新一个工艺，原先的选型无法满足要求，时间非常紧迫，其他供应商都在那里着急忙慌的打电话，你从容不迫的打开电脑，点击播放，给客户展示了一个PPT：张总指挥，您看，这个方案应该可以满足您的要求。

简直帅呆了。

1985年7月29日，挑战者号航天飞机执行一个（STS-51-F）任务时，在上升段发生主发动机提前关闭的意外【4】。

这时，NASA和机组没有时间重新规划全新方案，而是立即启动了预先制定好的B计划——ATO应急中止模式。

他们放弃了原定的高轨道，转入较低轨道，从而仍能完成部分科学实验与任务目标。这一过程并非临时救场，而是严格按照事先制定、反复演练的替代方案执行。

正是因为有了这种“B计划”，尽管遭遇发动机故障，任务并未彻底失败，而是通过降格的轨道配置仍然开展了科学实验，减少了损失，提高了任务的成功率。

这只是B计划的一个作用，实际上，B计划还有一个关键作用：在执行A计划的时候，你的心态会更稳，执行的也会更到位，避免发力太大导致动作变形，从而提高了A计划成功的概率。

从小，母亲就经常和我们说：凡事预则立，不预则废。预，便是计划。哪怕赶不上变化，这个做计划的过程，也会让你更踏实，更有底气，更有可能在变化中稳住方向，保持前进的姿态。

无招胜有招的前提是，你对所有的招数都烂熟于心，各路武功都成了肌肉记忆，你便有了信手拈来的从容；随机应变的前提是，你对各种变化都有心理预设，你在沙盘中推演过各种可能的走向，你事先堵上了可能的漏洞，你还有B计划作为应急的预案。

从容不是态度而是能力，正如有剑不用和无剑可用是两件事。

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注释：

【1】孟庆祥，《华为饱和攻击营销法》

【2】《万维钢·精英日课5｜项目人和编制人》，得到APP

【3】Kenny, Graham. "Strategic Plans Are Less Important Than Strategic Planning."Harvard Business Review, June 21, 2016.https://hbr.org/2016/06/strategic-plans-are-less-important-than-strategic-planning.

【4】https://www.nasa.gov/mission/sts-51f/

来源：精细化销售