摘要：11 月 16 日，在“2024 中国 SaaS 大会”暨崔牛会 10 周年年会上，崔牛会创始人兼CEO崔强、用友网络董事长兼CEO王文京、钉钉总裁叶军、明源云创始人&董事长高宇、致远互联董事长徐石，围绕“未来已来，重新思考生态”，展开了一场精彩对话。

在当下 AI 技术飞速发展和广泛应用中，生态面临着哪些挑战？对于头部企业软件厂商而言，应该扮演怎样的角色，才能引导整个产业朝着健康的方向发展？

11 月 16 日，在“2024 中国 SaaS 大会”暨崔牛会 10 周年年会上，崔牛会创始人兼CEO崔强、用友网络董事长兼CEO王文京、钉钉总裁叶军、明源云创始人&董事长高宇、致远互联董事长徐石，围绕“未来已来，重新思考生态”，展开了一场精彩对话。

叶军指出，生态信任缺失阻碍企业互联互通。很多企业把数据看作根本，担心数据共享后被合作伙伴绕开，而不愿意共享。但他觉得，数据就像沙子，攥得越紧流失得越快，不如以低成本实现数据连接，然后将精力用于创新和完善服务体系上，这会是 SaaS 新阶段发展方向。

王文京称，AI 正在深刻改变企业软件的产品形态和商业模式。他举例，美国 SaaS 成功部分归因于西方文化崇尚工具使用，中国则倾向于向服务付费，而非为工具付费，AI 推动“软件即服务”向“服务即软件”转变，更契合中国文化与企业消费习惯。

高宇表示，生态由多方共同构建，每一方需要明确其独特价值定位和核心能力。在 AI 时代，随着技术的不断突破和 AI 能力持续提升，生态链各方需重新审视并思考，自己在整个生态系统中的核心定位是否发生变化。

徐石认为，AI 正以超出我们想象的程度渗透到各行各业，深刻影响着客户。这种影响进而“倒逼”厂商做出重大改变，而厂商的改变又会促使生态中各个企业重新审视自身的定位和发展。

以下为对话内容，经牛透社整理：

01 ToB 企业生态的“众生相”

崔强：每年生态话题都是绕不开的，因为我们身处这样一个生态系统中，而且这十年来，生态是在持续向好发展。那么，第一个问题来了，大家都经历过 PC 时代、互联网时代和移动互联网时代，你们的生态大概都经历了哪几个阶段？

王文京：从用友来讲，我们经历了三个阶段：电脑化时代的财务软件阶段、信息化时代的 ERP 阶段和如今数智化时代的新一代企业软件阶段。

在财务软件阶段，用友的生态伙伴主要是增值经销商（代理商），他们负责用友财务软件在全国各地的销售、交付及运维服务，现在增值经销商仍然是我们重要的伙伴类型之一。

进入信息化时代的 ERP 阶段后，用友的生态伙伴类型在增值经销商的基础上进行了扩展，新增了专业服务商。此外，我们跟很多院校、教育培训机构开展合作，做教育培训的服务。

在数智化时代，用友的生态伙伴群体发生了显著变化。除了传统的增值经销商外，产品各个细分行业和领域里的产品提供商、专业服务商（咨询实施和客户服务）以及业务资源类伙伴（如电信运营商、云计算厂商）变得越来越重要，这些新伙伴为用友带来了更多的市场机会和技术支持。

高宇：作为垂直领域的厂商，我们的生态体系相对聚焦。2000 年，我们从深圳向全国市场拓展时，通过在计算机报上发布的一则小广告，启动了以城市为单位的层级代理模式。经过约五年的精心培育，部分合作伙伴不仅具备了销售能力，还能实现产品交付并提供优质服务。因此，我们逐渐形成了以省为单位的独家生态合作模式。

目前，众多合作伙伴的规模已超过百人，营收过亿，与我们建立了紧密的合作关系。我们将各省的业务全面委托给这些合作伙伴，由他们负责相关业务的开展。尽管近年来，包括中国房地产行业在内的诸多因素给我们的行业带来了巨大冲击，我们也经历了严峻考验，但得益于合作伙伴的共同努力，我们共同度过了难关，并逐步走出了低谷。展望未来，我们需要以更加开放的姿态，在生态方面持续创新。

徐石：在 To B 领域，生态的发展是一个先有产品，后逐渐形成生态的演化过程。致远的生态经历了三个阶段：

第一阶段，成立初期从协同办公起步，最初也借助了用友的生态，迈出了产品规模化的第一步，这让我们认识到生态的力量。

第二阶段，随着产品的日益复杂和客户需求的多样化，致远开始与营销伙伴转变为服务伙伴关系，涉及各种增值服务、咨询、实施交付和客户开发等业务。

第三阶段，当出了标品、致远具备平台能力后，便进入了“价值共创、融合发展”的阶段。以致迈科技为例，基于致远的协同平台底座和协同办公基础，在致远平台上实现了价值三四千万的产品共创收入，这些共创产品再回到生态体系中进行销售，致远自身则负责提供平台能力和服务保障。这种共创模式不仅丰富了致远的产品线，也为生态伙伴带来了更多的商业机会和价值空间。

生态是一个发生和发展的过程，一个产业没有好的生态环境，也很难有更大的发展空间。生态的道路还很漫长，需要共同去探索。

崔强：我想问叶军的是，钉钉今年正好 10 年？

叶军：九年多，明年是我们的十年。

崔强：这几年，钉钉自己的生态走了哪些节点？

叶军：我们有两个核心阶段：第一阶段是以自身为中心建立了一个 App Store，并从中抽成，最初我们抽取 30%，但后来发现这种方式很难持续。

现在，我们进入了新阶段，也就是刚刚提到的打碎自身原有模式、重新连接的主动营销阶段。在这个阶段，我们和在座的几位企业家在很多项目中相互成为生态，双方的销售网络相互连接，形成了众多销售渠道，同时他们也都在为钉钉服务，这就是我们所经历的两个阶段。

02 大模型时代，AI如何重塑企业软件生态？

崔强：我们今天的话题聚焦于 AI 时代背景下生态的构建策略，刚才我们回顾了过往生态的构建方式。随着大模型的到来，AI 技术将如何改变企业软件生态，会带来哪些挑战？

王文京：在我看来，有几个显著变化：其一，我们与合作伙伴之间的相互赋能变得更加高效。借助 AI，无论是销售型还是交付服务型伙伴，在销售、交付、运维等环节的效率大幅提升。同时，系统间的连接与集成也更加便利，这为生态伙伴带来了显著的降本增效效果。

其二，AI 能力可赋能给最终客户，使得许多企业客户在 AI 的助力下，更多地参与到系统建设和运维服务中，客户自助成为一种重要发展趋势。

此外，关于生态伙伴的发展与变化，我想补充的是，早在 30 多年前，我们的财务软件生态伙伴就遍布了各个地区，区域覆盖广泛。然而，如今出现了一个重要变化，不过这一变化并非是由 AI 所引发的，而是得益于 SaaS 带来的变革。

现在我们的合作伙伴，像是销售类、增值经销类伙伴等，已经不再受到地理区域的限制了。就拿内蒙的伙伴来说，以前他们只能在当地销售用友产品，现在在云上，只要专业能力足够，可以在全国甚至全球销售，这是一个突破。

高宇：生态背后是生态链各方，每一方都需要明确自身独特的价值定位和核心能力。过去，我们依靠规模较大的全国性呼叫中心来为全国提供服务，而现在，这种服务已逐渐被 AI 客服取代，某种意义上，AI 客服代表了一种集中式的在线服务。

目前，这种集中式的在线服务结合本地化服务，正在重构价值链各方的价值定位。所以，我认为在 AI 时代，各方可能都需要重新思考，思考随着 AI 能力的持续提升，自己在整个生态中的核心定位是否会发生变化。

此外，过去我们拥有大规模的定制团队，如今零代码、低代码技术让不懂技术的人员也能在前端为客户做好定制服务，这对生态链中负责定制开发的相关伙伴产生了重大影响。因此，各方有必要重构并重新审视自身核心价值，进而在这方面积极探索。

徐石：谈及生态构建，我们通常会参考一些对标公式。一个优质的生态系统必然包含核心产品，就像钉钉或各公司推出的新产品一样，除此之外，开放的能力、合理的规则以及趋同的价值观也是构建生态的重要因素。

AI技术的引入为生态系统带来了新变化。尽管基础的开发和模型有限，但应用却呈现出百花齐放的态势。我们与钉钉的深度合作就是一个例证，通过整合钉钉的通讯能力和资源应用平台，我们共同推进了与头部客户的合作。

同时，客户的需求会形成一种 “倒逼” 力量，让企业自身的进化更加坚定，使其能坚守最核心的能力和客户价值。

对于今天在座的众多SaaS厂商来说，AI 时代，服务化进程会加快，我们自身也在投资孵化 AI 原生产品。对于众多 SaaS 产品，我们期望找到更好的连接纽带，将实业、生态和资本紧密相连，从而进一步加快这一进程。

崔强：十年前，在企业软件领域，像与钉钉这样深度的合作似乎是难以想象的，因为各家公司都觉得要保护自己的领地，担心合作会带来损失。然而，现在我们看到了一种新的趋势，即企业开始愿意开放自己，与其他企业合作，共同服务客户，各自发挥所长。您如何看待这种从保守到开放、从各自为政到协同合作的变化？

王文京：我认为，这一变化背后的主要推动力是客户对企业软件应用需求的提升。在过去，许多客户处于软件应用的早期阶段，他们主要关注岗位级、部门级或单个企业的应用，这些应用之间往往不需要连接、融合或数据共享。然而，如今我们的企业客户对企业软件的应用已经迈入了一个全新的阶段。他们期望这些应用能够实现互通、整合，并且数据能够相互连接。这背后的根本驱动力是客户的需要。

在这种需求的驱动下，所有的企业软件厂商都在顺应客户的发展需求进行改变。从另一个角度来看，经过多年的发展，企业软件厂商们也愈发成熟。他们对自己的能力边界和资源边界有了更清晰的认识，同时也看到了生态的融合、生态合作的价值。

03 AI重塑生态，头部厂商如何扮演“领航者”？

崔强：在当下 AI 技术的快速发展和应用中，生态正面临着哪些挑战？对于头部厂商而言，我们应该扮演什么样的角色去引导整个产业健康发展？

徐石：挑战在 To B 行业无处不在，每一次技术浪潮的来临，都会让挑战加倍。我常说产品公司比的是谁的命长，To B 企业则是在比谁熬得久。

昨天参加辩论赛“SaaS 不加 AI 会不会死”，我觉得这是个伪命题。无论从时间维度还是宏观的角度来看，AI 的加入是大势所趋，但如果仅仅把 AI 当作一种技术，而不将其视为对体系、秩序和生态的重塑，那必然是一种错误的判断。

今天，AI 正以超出我们想象的程度渗透到各行各业，深刻影响着客户。这种影响进而“倒逼”厂商做出重大变革，厂商的改变又会促使生态中各个企业重新审视自身的定位和发展。

这种改变首先体现在产品构建模式上，产品的 AI 化成为趋势，无论是 SaaS 还是其他软件都面临这个问题。这里有个关键问题是对 AI 应用程度的把握，要考虑是否过度投入，会不会出现投资回报不合理的情况，这是技术层面的挑战。

其次，企业需要考虑自身是否具备为生态赋能的能力。在自己的专业领域内，厂商不应仅仅成为模型厂商，而应思考如何在与他人的配合中，共同构建更好的生态供给。这要求厂商不仅要关注自身的技术发展，还要积极寻求与生态伙伴的合作与共赢。

此外，现有的生态模式也可能面临重塑。过去依赖产品、代理、分销等服务的模式可能会发生变化，新的生态构成或将应运而生。这是一个极具挑战的问题。

高宇：过去几年参加 SaaS 大会我都呼吁别打价格战。我认为生态有两个层面：

一是同行之间要构建一种既竞争又能共同拓展行业发展的关系，千万别打价格战，那是条不归路。今天在场的许多都是企业创始人，不要觉得资金充足就可以开战，或许在初期，通过价格战能击败一两个对手，但后续会有更多的竞争者接踵而至，形成无休止的循环。就像在《王者荣耀》里，即便有再多血包，面对前赴后继的对手也不行。

二是垂直厂商和通用厂商皆有各自的边界与核心能力。我们往往会认为对方的产品易于复制，研发团队也可能轻易夸下海口，声称三个月就能推出类似版本，这种想法很危险，因为每个领域都有很深的行业 know-how。

我们应聚焦做强自身核心能力，为客户创造价值，实现合理价值定位和价格回报。北美公司在这方面是很好的榜样，我们虽羡慕其价格，但这不是一家企业能独立达成的，需要生态中每家企业和客户产生良性互动，否则会陷入恶性循环。

坦率讲，这两年我感觉生态环境还在恶化。生态建设是个长期过程，希望每家企业从自身做起。我相信中国 SaaS 生态要进入良性阶段，可能还需要 5 到 10 年，但只要一起努力，未来可期。

王文京：关于 AI 对企业软件和生态的影响，我有两个补充看法。

AI 正在深刻改变企业软件的产品形态和商业模式。当前，业界热议的新 SaaS 概念，即“Service as a Software”（服务作为软件），实际上是对传统“SaaS”（软件作为服务）的一种颠覆性转变。这种“两个 S 调个儿”的现象，不仅反映了企业软件产品形态的变化，更标志着商业模式的大转型。

多年前，我们曾探索过企业软件的发展方向，认为直接提供业务服务（当时我们称之为“Business as a Service”，简称 BUS）比单纯提供应用工具更有前景。如今，新的 SaaS 理念与我们当时的想法不谋而合，这一转变对中国客户和厂商而言，无疑是一个更为理想的模式。

为什么这么说呢？大家都说美国 SaaS 发展特别成功，你要看到这个成功背后的文化因素，西方人崇尚工具，做事习惯使用工具，如吃饭用刀叉、每家都有一个割草机。而中国人的思维和企业消费思维更倾向于让别人帮忙做事，为服务付费而非为工具付费。AI 带来的这次改变，就是从”软件作为服务”到”服务作为软件”的转变，它更符合中国人、中国企业的文化和消费习惯。

其次，AI 也在重塑我们的生态。未来企业软件主要以服务的形态出现，那么整个生态的模式和体系将发生结构性变化。虽然目前我们还无法准确预见这种变化的具体形态，但可以预见的是，未来的生态将围绕不同业务主题的企业服务来构建，而不是基于单一的基础设施, 这种趋势已经初现端倪。

叶军：我觉得当前 SaaS 伙伴还面临的一个挑战，是适应年轻一代（如 90 后）的工作方式。因为现在 90 后在以服务为中心解决问题，和我们过去做软件卖给客户的方式不同。我在广州一家全是 90 后的公司了解到，他们的思路与我们差别很大。他们上来就追求智能化，而不是像我们做 SaaS 软件那样先搞一堆流程和信息架构。

我曾见过一家创业企业，一开始就搭建很完整的系统，我当时就觉得客户不需要，结果这家企业真的失败了。现在很多创业者都想做一套功能齐全的软件，这种做法不可取，不如聚焦于把服务做精做透。

在 AI 时代，如果我们的认知还停留在过去做流程的模式上，是很危险的，这是我 SaaS 创业伙伴可能遇到的明显问题，我们要警惕自身认知是否能跟上时代。

另外，还有信任问题。企业软件 SaaS 需要互联互通，但很多企业家不愿意，因为他们把数据看作根本，担心数据共享后被合作伙伴绕过。但我觉得，数据就像沙子，攥得越紧流失得越快，而且中国人的能力都很强，你能做的别人也能做。所以，不如以最低成本实现数据连接，把精力集中在创新服务和完善服务体系上，这可能是 SaaS 新阶段的发展方向。

04 软件出海，如何从“卷”到构建生态优势

崔强：最后一个问题，问高宇，你刚从日本回来，在日本看到了什么，出海以及海外的生态我们怎么做。我们悲观的去看，国内生态已经打成这样，一时半会也修复不好。那我们到海外的时候，是不是可以抱团取暖，构建一些可以走向海外的生态。

高宇：三年前，我们从未考虑过拓展海外业务，认为中国市场规模庞大，足以支撑企业发展。但如今形势已发生重大变化，自去年起，我们就开始积极探索海外市场，并亲自考察了东南亚、沙特、迪拜、美国及日本等国家和地区。切身感受到，无论企业在国内业务基础如何，都应积极开拓海外市场。

海外市场的生态环境相较于国内更为良性，客户更为成熟。即便是在经济发展水平较低的东南亚国家，IT 生态也呈现出分工明确、客户高度认可数字化价值的特征。在日本，客户的付费习惯和意愿远超我们预期，且更重视商业原则，不卷价格战。此外，日本整个行业的数字化水平在过去二三十年以定制化为主，许多产品仍是二十年前的款式，但仍被认真使用。由此可见，海外存在诸多机会，建议企业积极拓展海外市场。

当前，中国软件企业出海已进入新阶段，我们需要警惕重蹈国内恶性竞争的覆辙。为此，我们正积极推动建立一个更加良好的出海企业生态联盟，并计划明年开春组团去海外考察，希望真正在海外把中国软件品牌树立起来。在此呼吁大家一起努力走向全球。

崔强：接下来请三位用简短的语言概括一下各自对海外生态的一些思考。

叶军：我们可以考虑从一开始就采取全球化策略。中国人的一个核心竞争力就是“卷”（意指勤奋和努力），这种能力在国内可能并不稀缺，但在国际市场上却非常具有优势。因此，只要我们勇敢地迈出步伐，将业务拓展到海外，凭借我们优秀的团队，我相信我们一定能成功。

王文京：数智化时代，中国企业软件在海外市场的竞争力凸显，海外市场成为一个战略增长空间。从用友自身经验看，这两年我们在海外的增长远高于国内。我特别赞同明源云高总的呼吁，希望中国的企业软件厂商能够携手出海，共同建立和维护一个更好的产业发展秩序。

高宇：回应一下叶总说的 “卷” ，我们可以 “卷”，但要明白 “卷” 只是一种手段，而且这意味着我们需要付出更多的努力。我们不要在价格方面去 “卷”，而应该致力于在生态上构建优势。

徐石：致远出海也有好几年了，作为国家海外援建软件集成厂商之一，在本土化经营、生态合作、新兴市场布局等多个层面推进，特别是和华为合作的很多项目都做得比较成功，项目交付地包括中东、北非、南非以及东南亚的一些国家和地区。

同时，也服务一些出海的中资企业，比如中建中东项目、中国交建项目，这些项目所涉及的范畴已经超过了简单的办公范畴。实际上，国外在相关领域的基础设施和管理方法都较为薄弱，这恰恰是我们出海的机遇，我们做一些应用系统，因为有平台，做应用更有优势。我们也会看国外的一些小产品，把产品整合进来；整合海外当地的资源渠道和产品，集成起来共同服务客户。

在出海业务中，还有一个非常重要的命题，是法律保障和法律风险。抱团打天下，一定是中国软件行业崛起的必由之路。

崔强：今年我们去迪拜时，发现中东市场的文化颇为独特。由于穆斯林国家每天有祷告的习惯，他们的工作节奏相对较慢。例如，注册一家公司往往需要半年时间，这在中国是难以想象的。

而在国外，许多事情都按照正常的流程进行，比如在日本市场，商业伙伴之间有着强烈的保护意识，对商业规则的遵守也极为严格。这与国内的环境截然不同。

我希望中国的软件企业在国际化过程中，能够走出自己的特色，提升自己的竞争力。通过适应不同国家的文化和市场环境，中国的软件企业可以更好地融入国际市场。感谢四位嘉宾的分享。

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来源：牛透社