摘要：在中国企业界，两位极具代表性的企业家：方洪波与董明珠，以截然不同的管理理念和个人风格，时不时就会引发关注和议论。

作者：刘欣

在中国企业界，两位极具代表性的企业家：方洪波与董明珠，以截然不同的管理理念和个人风格，时不时就会引发关注和议论。

一位强调机制胜于英雄，一位坚持个人成就组织。

一位认为自己是“过客”，一位坚信“没有我，格力不行”。

这不是简单的对错之争，而是两种完全不同的经营哲学。

角色认知：

过客与掌控者的

终极博弈

方洪波在接受“晚点”访谈中，多次表明自己“不需要被任何人记住”。

早在13年前的交接仪式上，他就对创始人何享健表示，自己只是千里马之一，而何才是伯乐。他将自己定位为“美的发展史上的过客”，禁止公司悬挂自己的照片，拒绝个人崇拜。

这种“去个人化” 的管理理念，与美的职业经理人制度一脉相承。

而且，之前方洪波被问到接班人的问题时，坦言“已有6、7 位接班人”，这是方洪波将创始人何享健所建立起来的职业经理人制度，发扬光大，并持续搭建职业经理人梯队的结果。

董明珠，则展现出截然不同的领导风格。

“格力没有我不行。”

在多次公开采访中，董明珠直言不讳地表示，自己是格力的“灵魂人物”，并反复强调“没有人能替代我”。

她从来不掩饰自己对格力的重大影响，甚至将自己和格力划上等号，比如格力专卖店改名为“董明珠健康家”。

她在格力股东大会上直言“绝不用海归派，因为里面有间谍”，将个人意志深度嵌入企业决策。

格力的组织架构，也呈现出明显的“董明珠依赖症”：二把手持续缺位多年，孟羽童、王自如等争议人物先后离职。

一个选择隐身，一个选择站在聚光灯下。

一个“去人格化”，一个“人格化”。

一个将创始人何享健当成伯乐，一个将创始人朱江洪淡化。

一个将自己看作制度中的一颗螺丝钉，努力建构能自运行的组织系统。

一个把自己变成整个系统的发动机，亲自引领、掌控每一个关键点。

可以说，二者都是高效领导，但一个更偏“治理”，一个更偏“权威”。

孰强孰弱？孰好孰坏？孰高孰低？孰优孰劣？

相信每个人都有自己的答案。

战略布局：

生态构建与单点突破的

路径分野

美的的多元化战略，在方洪波手中展现出惊人的系统性。

2016 年，斥资 292 亿收购德国库卡机器人，提前布局智能制造。

2021年，收购合康新能，进军新能源领域。

2021年，并购万东医疗，切入医疗影像领域。

2022年和2023年，并购菱王电梯和东芝电梯（中国），加大楼宇科技的布局。

2023年，收购科陆电子。

……

这种“稳定To C，加大To B，To C和To B并驾齐驱”的战略布局，使得美的在To C持续成为头部的同时，在To B的工业机器人、新能源、智能建筑、医疗设备等领域均实现突破，2024 年 ToB 业务收入超1000亿，占营收 25.67%。

董明珠的战略选择，则充满个人色彩。

她力推的格力手机、新能源车等项目，均以失败告终，虽然董明珠自己并不承认，但2024 年智能装备业务收入，在未成规模的情况下，仍暴跌 36.68%。

格力在空调领域，仍具备相当的市场地位，但格力冰箱、洗衣机以及小家电品类，虽有董明珠在直播间的不断力推，但并没有改变过度依赖单一业务的风险——2024 年空调业务仍占格力营收的 78.54%，而美的的家电业务占比已降至 60% 以下。

全球化：

本土化深耕与

“海归间谍”的代际差距

方洪波将全球化，视为美的四大战略主轴之一。

他在访谈中透露，美的从2023 年起彻底转变策略，将 OBM（自主品牌）放在首位，投入巨资构建本土化团队。

2024 年美的海外收入达到1690亿元，销售占比达 41.52%。

美的通过“东芝+美的+Comfee” 三大品牌矩阵，实现差异化覆盖，在巴西等市场通过定制 AI 变频空调，实现品牌溢价。

格力的全球化进程，则相对滞后。

尽管董明珠多次强调“让世界爱上中国造”，但 2024 年格力海外收入282亿元，销售占比仅为14.91%，且主要依赖 OEM 代工模式。

不论是规模还是占比，都和美的不在一个段位上。

格力的海外战略和布局动作，也并没有听到董明珠在这方面有着重的描述，反倒是“海归间谍”的言论，被不少人口诛笔伐。

竞争哲学：

开放学习与零和博弈的

思维分野

面对小米的跨界竞争，方洪波展现出了足够的战略定力。

他认为小米的进入“打破了家电行业的固化格局”，并组织团队做了十几万字的研究报告，系统学习小米的互联网思维。

实际早在11年之前，也就是2014年，美的就与小米签署了战略合作协议。

方洪波在美的内部，就曾多次向高管团队强调，小米的互联网基因和用户思维值得美的学习和借鉴。

这种开放心态，使美的能够在竞争中，不断进行自我转型和蜕变。

董明珠的竞争策略，则更具对抗性。

面对小米在空调产品上的快速增长，她公开质疑小米的产品质量，并嘲讽“小米的家电都是代工厂做的”，称小米“偷专利”等等。

在谈到与雷军的十亿赌约和小米后来规模上超越格力时，曾说“后面大家各做各的，但雷军当初输了就是输了”。

从指责对手“偷技术”，到嘲讽雷军“不愿分红”，又炮轰小米汽车“烧死人”等等，无一不显示其强硬姿态。

董明珠将“怼友商”作为传播手段，这种策略虽能制造话题，却也导致格力陷入“重营销轻生态”的困境。

无论是小米还是美的，都在不断的开放学习中，超越各自的对手。

但董明珠的零和博弈，却没有保住格力的龙头地位，相反却被不断反超。

组织建设：

简化与独断的

管理差异

在决断力和执行力上，方洪波和董明珠不相上下。

但在组织建设的管理思想上，二者则有很大的差异。

方洪波的组织建设观念，着眼简化和长远。

他认为，企业要“简化多余的、不产生价值的经营活动”， 他禁止内部PPT汇报、下班开会和无效加班，认为“95%的加班都是形式主义”。

在他看来，效率的核心是“减少一分钱的资金占用”，而非压榨员工时间。

方洪波的管理关键词是“简化”。

他反复强调简化管理、摒弃形式主义的重要性。

这些观点显示出他的管理逻辑：美的大了就会生病，需要通过优化组织和流程来增长，而非靠个人心血来潮式的辛苦付出。

换言之，他的管理哲学就是不断消除内耗、提高效率，让组织健壮地应对市场变化。

这种理念延伸至战略层面：以简化促增长，删减亏损业务和非核心业务，聚焦核心业务和增长业务。

他强调组织能力来自于人才体系支撑、清晰战略和执行团队，最终配合完善的公司治理框架。

方洪波鼓励“组织做主角，人退幕后”。

董明珠一向以“铁腕”著称。

格力车间流传着一句话：“董总走过的地方，连空气都要颤抖。”

“我对公司所有事都了解、都能拍板。”她在格力内部管理极为细致，亲自定方向、抓大事、盯细节。

她主张“跳槽者永不录用”“离职需赔偿培训费”，她在直播中怒斥员工“少废话”、凌晨三点发工作通知，等等。

董明珠在组织建设上也讲制度，但更突出忠诚度和纪律性。

她制定“公平公正、公开透明、公私分明”的管理方针，要求上下严守规则。

但实际上，她更看重的是内部的执行力度和对既定战略的遵循。

例如，选拔副总裁倾向于忠诚、且能贯彻其意志的老兵。

布局AI芯片和绿色能源等新业务，这些需要漫长周期和体系规划，董明珠会牢牢把控着话语权。

方洪波与董明珠，在组织管理与组织建设上的差异，其背后是治理模式与管理思想的差异。

一个走扁平制、放权路线，一个走集权式、铁腕风格。

方洪波强调简化聚焦、机制驱动，以适配企业新阶段。

董明珠则坚持自己的战斗节奏和战略路线，让组织向她设定的方向集体前进。

从长期发展看，方洪波的删繁就简和组织建设，会让美的的组织稳定性与抗风险能力更强；而格力在转型中的决策效率和一致性，最后的成败，将取决于董明珠的强人模式能否持续奏效。

方洪波，是美的机制的布道者。

董明珠，是个人人格的塑造者。

一个做减法，把自己从系统中“隐身”；

一个做加法，把自己融入企业品牌之中。

方洪波与董明珠的经营哲学差异，本质上是职业经理人制度与个人英雄主义的对决。

美的通过构建“去人格化” 的治理体系，实现了从家电制造商到科技集团的跨越。

格力则因过度依赖董明珠的个人权威，在多元化转型中遭遇瓶颈。

这场持续十余年的较量揭示：在全球化与数字化浪潮中，企业的生存能力不再取决于单一领导者的个人魅力，而是取决于能否建立适应时代变化的组织韧性。

正如方洪波所说：“常识是跨越时空不变的规律。”

一家持续健康发展的企业，不应只是“孤勇者”点燃的火焰，更应是每一个“过客”建设的体系。

关于方洪波和董明珠，你又有怎样的观点？

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来源：卓越运营