摘要：这些企业汇聚了业界一流的专业人才，积累了丰富的品牌运营经验，并具备卓越的供应链组织能力以及完善的销售网络。这些企业相继在资本市场上市，开始运用“产业+资本”的模式撬动更广阔的市场，并启动了海外扩张的征程。

千禧年之后，经过改革开放二十年沉淀，部分企业在市场中脱颖而出，成为品类冠军。

这些企业汇聚了业界一流的专业人才，积累了丰富的品牌运营经验，并具备卓越的供应链组织能力以及完善的销售网络。这些企业相继在资本市场上市，开始运用“产业+资本”的模式撬动更广阔的市场，并启动了海外扩张的征程。

2015年前后，关于我国民众抢购马桶盖、电饭煲及化妆品的新闻频繁出现。然而，许多进口的国际品牌实际上源自中国制造。一旦贴上国际品牌的标识，其价格便会成倍上涨，并在高端商场销售，从中国消费者身上大把赚钱。就制造能力而言，国内企业并不逊色于国际品牌。

打造一个品牌，需要数十年之功，时间漫长且历经磨砺。既然“洋品牌”受欢迎，那么利用资本的力量并购“洋品牌”，与本土企业的产品、供应链、销售渠道结合，一方面能扩大本土市场份额，另一方面还能借助“洋品牌”的海外影响力进行海外扩张。“借船出海”成为千禧之后不少中国企业的扩张策略。

联想探路，开启“借船出海”之先河

2003年，联想集团将其英文名称从Legend变更为Lenovo，开启进军全球市场的准备。不过，选择自有品牌滚动式发展，还是选择其他路径，彼时并无定论。

2005年，联想集团宣布完成对美国PC品牌IBM的收购，这成为轰动中国商界的大事件，此次收购后来也被列入中国企业并购经典案例之一。

并购前，联想是国内PC市场的老大，但在全球PC市场份额不足2%，全球排名第9位；2004年，IBM全球市场占有率排名第3位。

收购IBM的PC业务之后，联想又先后收购了日本NEC的笔记本、德国Medion公司、巴西CCE公司、日本富士通笔记本业务。2013年2季度，联想首次夺得全球PC市场份额第1位，之后联想PC的市场份额多次位居全球首位。

光整合品牌和渠道还不够，联想将中国制造效率优势注入全球体系，将PC制造迁移到国内，PC单台成本降低28%。在企业文化整合上，联想采取了渐进制，用双CEO制过渡，保留IBM团队以确保运营稳定性。

通过收并购获得品牌、渠道及国际化供应链等资源，实现了联想业务的全球化。据联想2022/23财年上半财年数据显示，联想在全球180个市场拥有7.7万员工，海外收入占比约75.85%，联想海外化成果斐然。

联想的探索，为更多企业的出海扩张打开了新窗口。

并购之王，让中国车走遍世界

吉利创始人李书福先生曾言：“让中国车走遍世界，而非全世界的车走遍中国。”这亦是其收购沃尔沃的初衷。2010年3月28日，吉利汽车正式以18亿美元收购沃尔沃轿车100%股权及相关资产。然而，在收购完成后，吉利并未对沃尔沃进行整合，而是保持其独立发展。李书福先生对此表示：“今后仍需依靠沃尔沃原有的团队，其职业化水平远胜于我们。”这充分体现了“师夷技长以制夷”的智慧。

回顾历史数据，2009年沃尔沃全球销量为33.5万辆，其中中国销量仅占2.2万辆，占比约7%。然而至2023年，沃尔沃全球销量已增长至70.8万辆，中国市场销量达到17万辆，占比提升至24%，这一显著增长离不开熟悉国内市场的吉利团队的努力。

在吉利的发展历程中，其并购策略亦颇具亮点。2017年，吉利收购马来西亚DRB-HICOM旗下宝腾汽车49.9%的股份，并同时收购豪华跑车品牌路特斯51%的股份，成为宝腾汽车的战略合作伙伴。2018年2月，吉利更以90亿美元巨资收购戴姆勒约9.69%的股份，成为戴姆勒的最大单一股东。据统计，自2010年以来，吉利在海外并购项目上已投入约700多亿人民币，堪称国内车企中的“收购之王”。

通过收购整合产业链，吉利成功打开了进军高端市场的通道。并购不仅使吉利融入汽车产业的全球产业链，实现研发、采购、制造、销售及人才的全球化布局，更推动吉利从内销车企晋升为全球化车企。此外，并购还提升了吉利产品开发的效率。吉利与沃尔沃联合开发的SPA和CMA平台，分别主打混动车型、新能源车型及智能路线。在研发的支持下，吉利与沃尔沃共同打造了高端品牌“领克”汽车及高端电动车品牌“极星”，两者均在市场上崭露头角。

在Brand Finance发布的“2023年度全球最具价值汽车品牌100强”榜单中，吉利品牌位列第22位，而吉利控股集团更是成为唯一入选“全球十大最有价值的汽车集团之一”的中国汽车企业。

在全球化面前，只有创业没有守业

高端体育用品市场几乎被耐克和阿迪达斯等国际品牌所垄断，如何突破这一局面？安踏选择了通过并购实现突围。

2009年，安踏集团以3.32亿元人民币的代价，从百丽集团手中接手FILA品牌在中国大陆、香港及澳门的运营权。

刚刚收购FILA之后，其业绩表现同样不佳。FILA的商品策划和品牌宣传均沿袭了安踏的传统模式，导致消费者抱怨FILA的设计仅是安踏产品更换了一个LOGO。彼时的安踏正处于摸索阶段。然而，FILA作为安踏“向上突围”的重要布局，对其品牌重塑及大刀阔斧的改革势在必行。为此，安踏为FILA品牌引入了具备高端时尚品牌运营经验的职业经理人，全新的产品策划和零售形象，结合安踏强大的供应链和零售终端管理，FILA随后开启了高速增长之路。2021年，FILA以218亿元的营收成为国内为数不多单品牌营收突破200亿元的鞋服品牌。

在成功并购FILA之后，安踏相继收购了Sprandi、Descente、Kolon Sport等品牌。安踏得以复制FILA的成功经验，各品牌以事业部的模式运作，保持足够的灵活性，同时共享安踏强大的供应链和人力资源储备，形成了安踏的品牌矩阵。安踏主品牌切入大众消费市场，FILA则切入高端体育用品市场，Sprandi、Kolon Sport、Descente分别切入户外运动的大众消费市场和中高端消费市场，实现产品的精细化渗透，最终助力安踏集团成为国内体育用品市场的领导者。2022年上半年财报显示，安踏集团营收259亿元，超越同期耐克中国。安踏在营收、市场占有率及品牌布局等方面全面超越耐克，成为国内体育用品市场的领军企业。

海外市场拓展成为安踏的下一目标。2019年，安踏正式收购体育用品公司亚玛芬（Amer Sports），迈出全球化的步伐。数据显示：2020年至2022年，亚玛芬体育的营收分别为24.46亿美元、30.67亿美元和35.49亿美元，复合年增长率为20.4%；毛利率分别为47.0%、49.1%和49.7%，安踏对亚玛芬的改造成果显而易见。2024年，安踏集团营收达到708.26亿元，亚玛芬营收 51.83亿美元，折算成人民币后，安踏+亚玛芬2024年营收达1085.8亿元。

“在全球化面前，企业永远只有创业，没有守业。如果不能主动走出去，开辟第二战场，就会连中国市场都保不住。”这是安踏集团创始人对全球化的深刻思考。诚然，进攻就是最好的防守。

2009年，潍柴动力并购了法国老牌企业博杜安，获得百年品牌以及16L以上高速发动机技术，打开了进入欧洲、中东市场的大门，之后潍柴动力又并购了意大利法拉帝、德国凯傲集团、德国林德液压集团、美国德马泰克等多家海外企业。2023年，潍柴动力之海外销售额已突破千亿，海外扩张成果显著。

2016年，家电企业海尔集团与美国通用电器有限公司达成协议，斥资54亿美元购买其家电业务。海尔通过收购GE，谋求进军高端市场，并进行海外扩张，加速海尔全球化进程。2023年，海尔智家财报显示，其海外市场收入1364.12亿元，占公司营收达52.18%，海外市场成为营收大头。

在进军高端市场及拓展海外市场的过程中，通过收购国际品牌“借船出海”值得借鉴。此外，海外并购失败的案例屡见不鲜。由于两个不同组织之间的难以协同与融合，最终导致投资失利，甚至拖累主营业务，这亦值得引以为鉴。

除借助外部力量外，部分企业选择以原生品牌进军高端市场。下一节：《乘风破浪，国货崛起的秘密武器是什么？》。

来源：马岗商业评论