摘要：试图消除所有自我怀疑是不现实的。最有成效的领导者是那些与自我怀疑和解，并将内心的杂音转化为内在指引的人。当你以同情和好奇的态度训练内心的批评声时，你不仅改变了自己的思维方式，也提升了领导能力。或许更重要的是，你改变了自我引领的方式。

多年来，传统的领导力理念一直建议我们压制内心的批评声——那个在我们脑海中念叨着我们不够好、没准备好、不值得的声音。但要是你尝试过，很可能就会发现这几乎行不通。更糟糕的是，当我们无法压制这个声音时，往往会因一开始就如此自我批评而感到羞愧，进而陷入恶性循环。

但如果我们完全误解了内心批评声的作用呢？

在与各行各业领导者的合作中，我一次次发现，那些最具上进心、表现卓越的人，内心的自我对话往往最为严苛。数据也证实了这一点，对于领导者而言，过度自我批评的影响可能极为深远。2023年一项针对成功高管的调查发现，97%的人曾质疑过自己领导力的某些方面。超过半数的领导者经常有这些疑虑，56%的人表示至少每月都会质疑自己的领导能力。

内心的批评声并非凭空产生，它是由早期生活经历、社会环境以及职业文化塑造而成。更重要的是，这个声音试图保护你，而非蓄意破坏。

倘若你不是去压制内心的批评声，而是尝试训练并学会以不同的方式与之相处，会怎么样呢？倘若你能认识到它出于保护的初衷，以好奇的心态与之交流，并引导它以更有益的方式支持你，又会如何呢？

自我怀疑声最响亮之时

乔纳森是一家快速发展的科技公司的高管，在绩效评估期间找到了我。尽管他成功主导了一次产品发布并获得高度赞誉，但他却疲惫不堪、焦虑万分，还饱受冒名顶替综合症的困扰。当我让他讲述产品发布的过程时，他列举了一连串差点出错的情况。“我们很幸运，在最后一刻搞定了用户体验和入职平台。”（实际上，提前了两周完成。）“我差点搞砸了给董事会的演示，在给销售团队讲解如何向新客户定位这款产品时，我也讲得磕磕绊绊。”（这也与事实不符——两次演示都很顺利。）

当我问他在这些时刻之后是如何自我对话的，他说：“非常严苛。哪怕我只犯了一个小错误，我都会告诉自己让所有人失望了，我不配担任这个职位，我就是个骗子。”我问他是否能意识到自己对关键事件的描述与实际发生的情况之间存在差异，他勉强回答：“我想是吧。”

随着我们深入探讨，乔纳森将这个声音追溯到了他性格形成的时期。他由一位单亲父亲抚养长大，父亲期望他事事完美，一旦犯错就会嘲笑他。乔纳森内心逐渐形成一种信念，即对自己严苛是获得安全感、爱与成功的唯一途径。母亲去世后，父亲对他和哥哥说：“听着，我们现在得像个男子汉。我们不能一辈子哭哭啼啼。纪念你们母亲的方式，就是在没有她的情况下好好生活。”这话的言外之意是：“要是懈怠，就是对妈妈的不敬。”乔纳森内心的批评声并非出于恶意，而是出于必要。它试图保护乔纳森——免受未能缅怀已故母亲的羞愧感的折磨。

内心批评声是保护者

这一观点得到了神经科学最新研究的支持。像玛莎·斯威齐这样的专家将内心的批评声描述为“保护性部分”——它的形成是为了保护我们免受更多伤害。它常常采用那些要求完美的照顾者、教练或文化的声音。这个声音之所以严苛，并非因为它讨厌我们，而是因为它认为严苛等同于安全。

内心的批评声以其特有的、有些误导性的方式，认为自己能让我们远离危险：社交危险、声誉风险、情感伤害。例如，如果你小时候只有在表现出色时才会得到赞扬，而失败时则会遭遇沉默或拒绝，那么你内心的批评声很可能会驱使你努力避免那种被冷落的痛苦。如果你曾因在课堂上发言而被嘲笑，那么现在它可能会试图通过让你在会议中因羞愧而保持沉默来“帮助”你。它认为如果自己能先发现你的缺点，别人就不会发现。如果它让你一直心存疑虑，你就不会冒太大的风险，也就永远不会感受到失败、尴尬或被拒绝的刺痛。

它并非想残忍待人，而是试图先发制人，抵御外界的残酷。

乔纳森和许多表现卓越的领导者一样，既有能力又有抱负，但他与自我的关系却变得充满惩罚性，内心的批评声以恐惧支配着他。一旦他意识到这个声音虽然方式有误，但确实是在努力保护他的安全，我们就开始寻找方法，让他以好奇和关怀而非轻蔑的态度与这个声音交流。

如果你是一位正在与内心批评声作斗争的领导者，以下是一些你可以开始尝试的方法，训练它而非压制它，使其成为你的盟友而非对手。

1.追溯起源故事

第一步是要认识到内心的批评声是有来历的。它并非随机出现，而是由一些重要的人际关系和文化信息塑造而成。是要求完美的父母、老师或老板塑造了它吗？有没有一次你因发言而感到尴尬的经历让你记忆犹新？是不是只有取得成就时你才会得到赞扬？了解这些背景故事，能让你意识到批评声并非真理之声，而是记忆之声。通过追溯其起源，你开始重新掌控在脑海中上演的故事。

要练习这一点，可以试着为你内心的批评声写一篇简短的“传记”。问问自己：我第一次注意到这个声音是什么时候？它听起来像谁的声音？当时我的生活中发生了什么？

然后，实实在在地给这个批评声取个名字。赋予它一个角色，比如“教练”“执行者”，甚至是“努力求生的小我”。给它取名能创造出恰到好处的心理距离，让你开始与它合作，而非对抗。

2.将方式与意图分开

内心的批评声往往有合理的担忧，只是它传达担忧的方式具有伤害性。不要试图压制它，而是停下来问问自己：这个声音试图阻止什么？也许是失败、拒绝或受伤。在它严苛的表象之下，通常是真诚地想要保护你。当你识别出其话语背后的恐惧或需求时，就可以开始以更健康的方式来处理这种担忧——一种不依赖羞愧感作为激励手段的方式。

下次当你察觉到内心的批评声出现时，停下来，按照这个套路回应：我听到你说的了。你是想让我避免出丑/受伤/犯错。谢谢你。但我们可以用不同的方式来处理这件事。

更好的做法是，接着问：如果你不再这样警告我，你担心会发生什么？这句简单的话能揭示出其话语背后的保护意图，让你能够以清晰和同情的态度重新审视这种恐惧。

3.保持距离并展开对话

一旦你了解了它的起源和意图，就将这个批评声具象化。想象它是坐在你对面的一个角色。用你给它取的名字，模仿它的语气和姿态。这样能创造出足够的距离，以便展开富有成效的对话。

问它：你为什么要这样跟我说话？你想阻止什么？你可能会像乔纳森一样发现，你的批评声认为它的严苛是唯一能让你避免犯下代价高昂错误的方式。这就为协商打开了大门，而不是一味地消除它。

要开始这种对话，留出五分钟时间，写下“你”和内心批评声之间的对话。以批评声的开场白开始，比如“你还没准备好做这个演示”。然后好奇地回应：你为什么这么说？让批评声回答。随着时间的推移，这种写日记的方式可以将充满敌意的独白转变为相互尊重的内心对话，在这个对话中，你才是主导者——而非批评声。

4.以自我同情而非评判引领

自我同情是对抗批评声腐蚀性的良药。不是那种空洞地坚持“无论怎样你都很棒”的同情，而是那种承认困难并给予关怀的同情：这很难，但我依然值得被善待。研究一直表明，自我同情能带来更强的动力。它能让我们从挫折中学习，而不是被挫折打倒。作为领导者，对自己给予同样的宽容，也为你领导下的人如何成长定下了基调。

要开始练习自我同情，可以尝试一种叫做“命名并安抚”的技巧。当你察觉到自我评判的情绪出现时，说出你的感受：我感到焦虑，因为我犯了个错误。然后，给出一句安抚的话，比如：我有这种感觉很正常，我非常在乎把工作做好，但一个错误并不能定义我。

如果一开始你觉得这样做很别扭，那就想象你在和一位正在经历困难的亲密朋友或同事交谈。目标是像对待可信赖的盟友一样对待自己。神经科学告诉我们，说出自己的情绪几乎能立即对副交感神经系统产生调节作用。

5.给批评声一个新“剧本”

一旦批评声知道它不再需要大喊大叫才能被听到，你就可以开始给它一套新的表达。不要说“你还没准备好”，试试说“我们要确保做好充分准备”。不要说“你总是把这事搞砸”，而是说“我们从这次经历中学习，这样就不会再犯了”。这些不仅仅是积极的肯定，更是升级版的策略。随着时间的推移，通过持续练习，你的批评声可以从基于恐惧的执行者转变为明智的内部顾问。

为自己制作一个小的“剧本替换”图表，分成两列：一列写批评声现在的表述，另一列写更有帮助、更具同情心的表述。例如：

批评声说：你会搞砸这件事的。

训练后的声音说：你感到压力是因为这件事很重要。我们好好准备，保持专注。

批评声说：所有人都会觉得你是个骗子。

训练后的声音说：你有资格在这里，我们专注于你能做出的贡献。

当旧的声音出现时，大声练习说新的表述。随着时间的推移，这些重新构建的回应会成为你的新习惯，基于勇气而非批评。

……

这个过程的目标是引导你内心的批评声，而不是试图压制它。你脑海中的那个声音是你的一部分，它学会大喊是因为它觉得轻声细语不安全。作为领导者，你的挑战是帮助它从惩罚者成长为保护者，从破坏者转变为战略家。

试图消除所有自我怀疑是不现实的。最有成效的领导者是那些与自我怀疑和解，并将内心的杂音转化为内在指引的人。当你以同情和好奇的态度训练内心的批评声时，你不仅改变了自己的思维方式，也提升了领导能力。或许更重要的是，你改变了自我引领的方式。

罗恩·卡鲁奇（Ron Carucci）| 文

罗恩·卡鲁奇是Navalent的联合创始人兼管理合伙人，与追求变革的首席执行官和高管们合作。他是10本畅销书的作者，包括《坦诚相待：以信任、正义和目标的力量引领》（科根·佩奇出版社，2021年）。

豆包 | 译 周强 | 编校

投稿、广告、内容和商务合作

来源：哈佛商业评论