摘要：欢迎来到四叶草堂，我是龙笑生。5个最重要的特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及强感召力。更多精彩内容，敬请关注“四叶草堂”，今天继续分享《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书的精彩部分。
欢迎来到四叶草堂，我是龙笑生。5个最重要的特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及强感召力。更多精彩内容，敬请关注“四叶草堂”，今天继续分享《隐形冠军：未来全球化的先锋》一书的精彩部分。
隐形冠军的企业家们是一个个单独的个体，我们不能“一刀切”地照一个标准格式来描述和定义他们。不过，他们也表现出很多共性，其中5个最重要的特质就是：个人与企业的命运共同体、专心致志、勇敢无畏、持之以恒以及强感召力。跟上一代企业家相比，年轻企业家具备更高的教育水平、更丰富的国际化经验和与之而来的成熟练达。隐形冠军的管理风格具有两面性：当涉及公司原则的时候是自上而下的“威权”模式；当涉及流程和细节的时候，它们体现出比大公司更大的参与度和灵活度。虽然，将近2/3的隐形冠军都是家族企业，但是非家族性的职业经理人的比重明显在提高，而且在将来会更高。在隐形冠军中，经营者大多来自内部提拔，不过从外部空降经营者的隐形冠军的比例正在不断增加。隐形冠军的一个最大的优点在于管理层的连续性：一般大公司的经营者在职的平均时间不到7年，而隐形冠军平均值达到20年之久。
绝大多数的隐形冠军经营者与他们的企业融为一体，个人愿景和企业使命密切不可分割，比如哈瑞宝创始人汉斯·里格尔。很多人这样评价他：“他和他的公司永远是一体的。”再比如，海因茨-霍斯特·戴希曼，当年他从父亲那里接手的公司，只是一个专门制作皮鞋的小作坊，多年之后他一手将其打造成为欧洲赫赫有名的鞋履品牌Deichmann。他曾说过：“当我们还在吮吸母亲乳汁的时候，我们就喜欢皮具所特有的芬芳。我们爱人类，我们爱鞋子。”企业家和企业之间如此亲密的联系，不禁让我们联想到许多艺术家和他们的工作：“对于那些天才来说，工作就是生活，他们把自己的私人生活和工作几乎完全融为一体，连自己都无法将二者区分开。”克劳斯·艾塞特先生热爱工作，在担任菲尼克斯电气的CEO期间，女儿曾建议他休假2周去旅行，他说：“工作就是我的生活，休假2周，简直就是对我的惩罚。”同样的评价也适用于隐形冠军的企业家们。和那些受雇在大企业里的经理人相比，隐形冠军的企业家在企业里不是从事一份养家糊口的工作，而是经营当下的生活，追逐未来的理想。隐形冠军的企业家对于工作的态度意味着，金钱不是他们主要的工作动力。对他们来说，工作动力主要源于对企业愿景的认同感和来自工作的愉悦感。跟这些相比，商业上的成就也是次要的。
物理学家巴克明斯特·富勒和传媒学家马歇尔·麦克卢汉都是在各自领域名垂青史的人物，彼得·德鲁克是这样描述这两位的：“他俩一直向我们证明一心一意的重要性。只有那些一心一意的人，或者说是专注一事的偏执狂，才能成就伟业。而其他如我们般的芸芸众生，虽然或许会有更多乐趣，但是终究无法达到那些偏执狂能够达到的高度；像富勒先生和麦克卢汉先生这样的人，他们是为了使命而工作，而我们只是为了利益而奔波。自古至今只有偏执狂才能完成真正了不起的事。”把这些话用在描述隐形冠军经营者身上也恰如其分。他们是痴迷于自己工作的“偏执狂”，在这里我们把这种特质称为“专心致志”。勇气，是人们普遍认为企业家应该具备的一项性格特征。激光技术隐形冠军通快的贝特霍尔德·莱宾格认为“冒险的勇气”是企业家最重要的特质。相对于主动做一件事情的“勇气”，用“勇敢无畏”这个词形容隐形冠军企业家更契合。他们充分践行了“勇者不惧”。他们异于常人的勇气使得他们放开手脚施展他们的抱负。在隐形冠军企业家身上似乎有取之不尽、用之不竭的活力、精力和毅力，这些活力又从何而来呢？难道是来自对公司使命的认同？一位美国经理人这样解释：“没有什么比一个清晰的目标和伟大的决心更能给一个人或公司提供源源不断的动力了。”而这就像一团熊熊烈火，自隐形冠军创立之初就开始燃烧，一直烧到他们退休或者更久。他们中的很多即使步入了耄耋之年，还在公司里生龙活虎地辛勤工作着。一位多次创业的中国企业家也曾对我们说过：“我们的心里好像有一团火，有用不完的劲儿。”强大的感召力或许是隐形冠军经营者最重要的一项能力——激励员工去完成共同的使命，并且使他们发挥出他们最大的能力。在这个方面，隐形冠军企业家卓有成效。感召力并不是来自口头说说的“表面文章”，毕竟很多隐形冠军的经营者不善言辞。我们认为，是隐形冠军身上的那些诸如与企业共命运、专心致志、持之以恒还有对工作的激情等特质感染和激励了员工。
管理风格既是独裁的经营者威权管理，又是积极的全员共同管理。比如说，通快的贝特霍尔德·莱宾格将他的管理风格称为“开明家长制”。大家在谈论商业软件巨头SAP的联合创始人迪特马尔·霍普的时候，都认为他就是“一个正言厉色却又体恤入微的‘教皇’”。一个隐形冠军企业家曾经告诉我们，他的管理风格既是以团队为中心的，也是一个人说了算的。当这些问题涉及企业的原则、价值观和目标，那就进入到“威权模式”，也就是说这些话题没有什么好讨论的，经营者的命令就直接由上而下地贯彻下去。不过，当涉及如何执行和具体细节的时候，情况就完全不一样了。在具体执行方面，隐形冠军企业家给予员工们较大的发挥空间和影响力。因此，在我们看来，与那些大公司的职员相比，在隐形冠军公司工作的员工就没有那么多条条框框的约束和繁文缛节的牵制。
关于隐形冠军未来的掌舵人，绝大多数的企业更喜欢从内部提拔。差不多3/4的受访者持这种观点，只有不到10%的受访者认为管理层职位应主要靠外部招聘。另外，只有14%的少数受访者认为，外来管理者与企业的融合会成问题。将近40%受访者都认为这种融合并不会产生太大的问题。不过实际情况到底如何，有待我们进一步的考证。根据博斯公司的《CEO更替调查》，就CEO的平均在职时间而言，从公司内部提拔起来的CEO平均在位时间是7.1年，而从外面跳槽进来的却明显低很多，平均只有4.3年。
博斯咨询公司曾经连续多年追踪研究了全球最大的2500家上市企业，其研究结果表明：目前全球各个公司CEO平均在职时间是5.1年，并且在过去10年中这个数据有明显下降的趋势。而德语区企业CEO的平均在职时间是6.8年，高于世界平均水平。在CEO在职时间方面，隐形冠军和其他企业的差异惊人。首先，隐形冠军的企业家平均在职时间是20年，这几乎是全球大规模上市公司的总裁平均在职时间的4倍。单单“20年”、“6.8年”、“5.1年”这三个铁一般的数据，就充分诠释了隐形冠军企业家的“长期和持续”这项特征。让人匪夷所思的是，在管理学文献里面很少有对管理层连续性的研究。吉姆·柯林斯和杰里·波勒斯两人合著的《基业长青》是一个例外，作者将两组CEO在职时间进行了对比，一组是那些成功的、被他们称为“高瞻远瞩”的公司的CEO，另外一组则是那些不太成功的公司的CEO。在那些“高瞻远瞩”被作者称作最优秀公司的CEO平均在职时间能达到17.4年，而另外一组的平均在职时间是11.7年。
让我们吃惊的是，隐形冠军的企业家让他们的下一代在很年轻的时候就开始接班掌管企业了。在大公司，一般情况下能坐到高管位置的大多年纪都超过50岁。博斯咨询公司调研显示：CEO的平均就职年龄是52岁。与之相反，隐形冠军的企业家不少在20岁左右，大多在30岁左右，最晚也就是在40岁左右，就执掌整家企业了。权衡各种利弊，我们认为隐形冠军的年轻化的管理队伍是一种优势。仅仅从企业发展和全球化的角度而言，年轻管理者给企业带来的活力就显得非常重要。或许可能存在年轻管理者不合格的情况，但是年轻对于从公司长远发展带来的积极效果还是利大于弊。
我们发现，在那些大型的跨国公司中具备国际背景的高管越来越多。截至2013年上半年，30家德国DAX指数公司的董事会中有29%的成员不是德国人。在有些大公司里面，这个比例还要高。比如说，安联的董事会成员一共来自4个不同国家。费森尤斯医药的7名董事会成员来自3个不同国家。雀巢的管委会的13名成员来自6个不同国家。隐形冠军有80%～90%的收入来自海外，它们大部分的员工在国外工作。从这个角度来看，隐形冠军算得上是相当国际化了。格罗茨-贝克特是全球顶尖的工业缝纫机用针供应商，它非常喜欢把在德国总部阿尔布斯塔特市效力多年的员工外派到国外去管理当地的团队。公司总裁托马斯·林德纳这样解释这个政策：“我们必须保证企业在‘血统上’的一脉相承。对我们来说，如何将我们的企业理念一对一地传播到所有分公司去是最重要的。我们也明白，即便是想让一个成年人将企业文化内化为个人的信念，那都不是容易的事情，这至少需要15年的时间。”隐形冠军的业务、员工团队以及管理层的国际化并不是同时进行的，而是分步骤在不同的时间段进行。在这几个方面，率先国际化的是业务，紧接着是员工，然后管理人员，到最后，而且是至少经历了一到两代的管理团队之后，企业的“经营者的交椅”才能让来自不同国家和文化的人来坐。在国际化的前三阶段，隐形冠军进展得都很顺利。而这第四阶段，则需要相当长的时间，并且最后的成效也因情况而异。
企业领导者接班人的问题，是家族企业和隐形冠军面临的最大挑战，不少企业都败于此。在和隐形冠军企业家多次的接触中，我们逐渐形成这样的观点：在位的领导者个性越强，那么交接权力就会越困难。米歇尔·斯托施克领导着全球领先的博泽公司已经近40年了。他曾说过：“一个了不起的企业领导者的光辉历史，往往终结于一个不幸的接班人。”对一家企业的创业者而言，这个问题显得尤为突出。因为这里存在一种让人“左右为难”的尴尬抉择，简单说来：一方面是企业领导者的连续性，另一方面是终究无法回避的权力交接问题。对每家企业而言，领导者的接班都是企业发展的一个重要转折点。然而，对于那些只想要家庭成员继续掌管的家族企业来说，接班人的问题就更为严重了。一项调查显示，90%以上的家族企业希望企业和管理权保留在家族成员手中。可结果是只有不到10%的企业能留传到第四代家族成员手中。将近1/3的家族企业在第一代接班的时候，企业就已经夭折了。剩下的那些企业中，2/3左右的也就到第二代接班为止。在20世纪90年代中期，隐形冠军中家族企业占到了60%以上，而现在却减少到不足50%。这种比例的下降，绝大多数情况是因为家族里面没有合适的接班人。而在另外的一些公司，那些可能接班的家族成员，他们或者不愿意接管这个公司，或者就是在争夺接班位置上出现了内讧。老一辈和年轻一辈之间的利益冲突以及后代之间的纠纷，在隐形冠军那里并不少见。
将企业卖给私募基金投资人也是一个解决企业接班人的方法。今天，至少有10%的隐形冠军都掌握在私募基金投资人手里。用这种方法，通常会让企业的高管共同参股，因此，这种方法对那些具有企业家精神的职业经理更有吸引力。与此同时，这种方法还可以更加激励这些高管，而且激励他们的方式又和投资人的长远目标是不谋而合的。我们认为，高管的参与以及与之相关的管理方案是这些投资公司成功的关键因素。当然了，由于私募基金投资人一般会在若干年之后从企业里退出，因此在这种情况下，家族企业“未来的命运”还是个未知数。不过，之后企业能否保持其独立性，就取决于私募基金投资人具体的退出方案了。
来源：四叶草堂一点号
