摘要：前不久，著名国产日化品牌蓝月亮发布了盈利预警，预计2024年营收85亿港元，增长16%，但是净利润却亏损7亿—7.5亿港元。它的特点就像黑夜中的萤火虫一般鲜明，对经营者和创业者来说，是难得的借鉴对象。

只有真正理解视播时代的内在逻辑和模式，才有可能实现持续、稳定、健康的增长。

前不久，著名国产日化品牌蓝月亮发布了盈利预警，预计2024年营收85亿港元，增长16%，但是净利润却亏损7亿—7.5亿港元。它的特点就像黑夜中的萤火虫一般鲜明，对经营者和创业者来说，是难得的借鉴对象。

一方面，蓝月亮对于视播时代的营销变革反应迅速，在短时间内就确定了“紧贴短视频平台的兴起，利用直播吸引消费者，在新兴线上渠道推广产品”的战略。特别是在2024年，蓝月亮在抖音上投入众多资源展开直播，一度成为日化带货的第一名。

另一方面，即便有品牌基础，有61%的毛利率，有营收增长，但蓝月亮偏偏就亏损了。难道企业选择拥抱短视频直播平台是错误的方式？

我们仔细研究蓝月亮的财报发现一个问题，蓝月亮在2024年上半年营收 31.31亿元，同比增长41%，但净利润大幅下滑296 .36%，亏损6 .64亿元。为什么亏损这么严重？一个显著的因素就是销售费用的迅猛增长。2024年上半年，蓝月亮的销售和分销开支达到22亿元，同比增长 107.9%，占总营收的70%，远超折旧和坏账可能的影响量级。其中推广开支同比增长311.65%，达到 10.95亿元，广告开支增长133%，达到2.03亿元，主要用于直播带货的投流和电商渠道拓展。

从2020年上市以来，蓝月亮的销售费用率从28.8%一路攀升到2024年上半年的70%，远超行业平均水平。这属于明显的营销驱动增长，好的一方面在于，这确实给蓝月亮带来了销量和市场占有率的提升。但坏就坏在，蓝月亮本身的投入产出比不太合理，卖的越多，亏损得就越多。

结合蓝月亮的运营策略和执行方式，我们总结了四个值得注意的问题：

第一，付费投流是不是唯一的营销方式和引流方式？

今天对很多企业，特别是像蓝月亮这些大的品牌商来说，当它们进入视播时代，选择短视频直播平台作为线上渠道的时候，依然习惯参考过去的电商平台付费投流的方式，用纯付费去拉动品牌曝光和销量增长。当然，我们必须承认付费投流是不可缺少的一环，但过高的付费投流，或者只付费去获得流量，容易让企业遇到增长难题。

视播时代的一个核心，就是懂得利用平台的算法规则，通过多维度的内容，用多账号、全平台去触达目标用户。同时，在这个过程中，不断去调试内容，理解用户需求，从而影响产品创新和运营结果，达到企业与平台同频共振的效果。特别是在过去，品牌营销工作只在市场部门、品牌部门展开，其他部门各做自己的事情，包括经销商也只是负责做渠道分发和分销工作，不会参与品牌的推广和宣传。

但今天一个重要的契机就是，企业能够借助视频化内容和视播平台对品牌重新做规划。从内部品牌统一的内容策划、素材制作，到发动公司人员、外部合作伙伴，特别是经销商的协同，向自己的伙伴同盟去赋能和借力，在全平台发布内容，做大量的品牌传播和触达，顺便去带货。就像广东热立方，2024年没有花一分钱，但借助公司伙伴和经销商的账号矩阵，依然在全平台拿到了20亿次的播放量。这是今天很多企业在转型短视频直播时依然很难转变的部分。

第二，直播是不是线上转型唯一的销售手段？

我们在研究蓝月亮运营策略时发现，它几乎把直播当成了自己转型线上，增加营收的唯一手段和渠道，非常激进，经常跟头部主播和 K O L（关键意见领袖）合作带货。例如在抖音“6·18”大促中，蓝月亮和头部主播合作，虽然单场销售额在7500万—1.2亿元，但单场直播投流费用就高达4000万元，付费流量占比69%。如果再加上付给主播的费用，对低价的要求，以及退货费用，到蓝月亮手里有可能是亏损的。所以，我们在思考视播时代商业模式的时候，通常都会建议企业先从短视频开始，而不是一上来就做直播急于变现，要熟悉内容，熟悉平台规则和用户需求。

品牌的核心是在目标市场里具备知名度，占领用户心智、形成目标用户的首选，并且形成溢价。我们最终需要获得的是用户对产品价值的认同，而不是单纯对产品价格的认同。所以，我们仅仅把直播看成是企业打通“以视频化为核心的全域营销创新”的“最后一公里”变现而已。

同时，对于主播，我们一直强调一个观点，如果主播对品牌和产品的专业知识了解程度不够，无法引起品牌与消费之间的情感共鸣，还要求低价，那对品牌的成长起到的就是副作用。与其花这个钱请主播，不如去做好品牌 IP、创始人 IP。

第三，单一场景、单一产品能不能支撑企业的增长？

从蓝月亮的财报中，我们能看到一个问题。个人清洁产品和家居清洁产品的销售占比，从上市的20%，降到了今天的11.6%。衣服清洁产品也就是洗衣液的销售占比高达 88.4%。

当年蓝月亮以洗手液起家，在2008年率先做出了品类创新和领域延伸，从个人清洁的洗手液延伸到衣物清洁的洗衣液，打破了中国人用洗衣粉的习惯。但从2008年到今天，蓝月亮似乎失去了品类创新的能力，尽管其推出了“至尊洗衣液”这些升级产品，但缺乏技术突破，仍然属于同品类的微调，没能形成差异化竞争力，也没有在场景和应用领域做延伸。这确实是一件让人很遗憾的事情。

第四，创始人本人是不是营销变革的第一负责人？

一家企业如果要营销变革，要推动公司盈利模式和渠道的转型，创始人就要亲自下场，躬身入局。从蓝月亮创始人罗秋平参与的一系列渠道改革路径来看，他有时会参与进来，突然作决策、提要求，没有完成要求之后，又退隐幕后。像为了提升盈利空间，罗秋平主动要求跟各大卖场取消合作，自建“月亮小屋”的社区店铺，战略失败之后，又重新回归线下大卖场渠道，但此时已经有了奥妙、立白的进入。在转型线上电商平台后，2023年3月，蓝月亮又要求线下经销商的增长要超越线上，至少达到20%的增长。

在这样的要求没能完成之后，蓝月亮又反过来向线上转型，激进地捆绑抖音，押注直播带货。负责人和战略方向变来变去，对公司团队的影响可想而知。（本文来自微信公众号单仁行）

责任编辑：杨晓 | 责任校对：赵艳丽 | 审核：张旭 | 美编：丁然

来源：销售与市场杂志社一点号