摘要：当娃哈哈为自证清白发布声明，宣布已经终止与今麦郎的代工合作并暗示对方品控有问题时，恐怕怎么也不会想到，它急于切割的公关策略最终会成为今麦郎登上舆论C位的跳板吧。

五月的饮料圈，突如其来的代工争议掀起了一场惊心动魄的品牌攻防战。

当娃哈哈为自证清白发布声明，宣布已经终止与今麦郎的代工合作并暗示对方品控有问题时，恐怕怎么也不会想到，它急于切割的公关策略最终会成为今麦郎登上舆论C位的跳板吧。

在没有硝烟的战争中，今麦郎用一场堪称“化骨绵掌”的回应，成功将危机转化为品牌营销的超级杠杆，而娃哈哈则在失误的操作中暴露了转型期的深层矛盾。

今麦郎的太极哲学

代工争议的导火索，源于有消费者发现娃哈哈纯净水瓶身赫然印着“今麦郎代工”的字样。

●图源：微博

在社交媒体的放大镜下，本属于行业常态的代工合作迅速发酵成了“民族品牌是否变味”的全民讨论。

当话题#娃哈哈称已终止和今麦郎代工合作#冲上热搜时，面对巨大的舆论压力，娃哈哈选择以“个别批次不合格”为由紧急切割，试图将焦点引向品质问题。

●图源：微博@娃哈哈

面对娃哈哈的甩锅，今麦郎展现出了高超的公关智慧，董事长范现国的回应更是堪称公关教科书。

在接受新华网采访时，他没有选择正面硬刚，而是以一种克制且专业的态度进行回应。

范现国明确指出：今麦郎为娃哈哈代工了12亿瓶水、为保障娃哈哈订单，旺季也会优先供应、26个生产基地全部采用德国克朗斯设备、115条生产线里有32条高速产线支撑规模化生产、每瓶蓝标水只赚2分钱......

在消费者面前，这些具象化的数据不仅勾勒出了一个务实可靠的产能伙伴形象，更巧妙的是将注意力从代工争议转移到了产品性价比上。

●图源：微博

消费者很快发现：同一条生产线产出的水，今麦郎售价仅为娃哈哈的60%，质量却未见明显差异。

一旦消费者建立了这种高性价比的品牌认知，便会成为今麦郎升级的跳板。

更关键的是，今麦郎利用事件热度完成了对自身供应链能力的背书。工业化生产标准的展示，直接打破了消费者对其“低端品牌”的刻板印象。

数据显示今麦郎蓝标水年销量已经突破100亿瓶，净利润达到2亿元的背后，正是代工能力带来的规模效应。

同时，范现国强调的“暴利不是商业文明”，暗合了当下消费降级的社会情绪。当市场对高价品牌的溢价合理性产生质疑时，以薄利多销姿态出现的今麦郎，成功塑造了消费者利益捍卫者的形象。

第三方数据显示，在代工事件曝光后，今麦郎凉白开、蓝标水搜索量激增了200%，三线以下市场出现抢购潮。

对于今麦郎来说，用12亿瓶代工订单换来的不仅是短期产能利用率10%的提升，更是一次精准的品牌价值重构。

娃哈哈的信任崩塌

与今麦郎的从容相比，自证无罪的娃哈哈暴露了在品牌管理和危机应对上的诸多短板。

首当其冲的是质量问题模糊化处理。

在声明中“个别批次未通过检测”的表述，既未说明不合格项目，也未公布第三方检测报告，在留下信息真空的同时，反而引发了大众对于“同一条生产线为何价格更高”的质疑。

当娃哈哈单方面将责任归咎于今麦郎时，又忽略了一个关键：

事实上，代工生产需要严格遵循委托的方标准来执行。

今麦郎完全按照娃哈哈标准生产的反驳，让其陷入到“要么品控体系失效，要么恶意转嫁责任”的舆论两难境地。

对此网友总结得很好：保持沉默都比这份声明公关好，捅今麦郎一刀，捅自己一刀，再捅消费过的客户一刀，农夫山泉笑到腿抽筋......

同时，娃哈哈的代工决策本身也存在着矛盾。它一边声称坚持自有生产模式，一边又因产能不足频繁依赖代工厂。

资料显示，2024年娃哈哈水产品销量激增下，原有的80多个生产基地的产能已经无法满足市场需求，为缓解压力不得不寻求外部代工支持。

然而，这种“轻资产”模式与其自诩的“自有生产”承诺相悖，暴露了娃哈哈在产能规划上的盲目性。

更具讽刺意味的是，除了今麦郎，消费者发现娃哈哈仍在使用其他的代工厂。

●图源：网络

“终止合作”与“持续代工”的言行不一，则进一步削弱了消费者对于娃哈哈的信任。

这场危机公关的背后，隐藏着娃哈哈转型期的深层矛盾。

自宗馥莉接班以来，集团推行“宏胜化改革”，关闭10余家老臣（杜建英）控股工厂，导致产能波动；员工劳动合同转签、多地工厂因股东争议停工、薪资骤降引发维权潮，更是暴露了内部治理的撕裂。

娃哈哈“去人情化”的改革，虽然提升了短期效率，但却割裂了宗庆后时代积累的温情文化，导致品牌与消费者的情感纽带出现裂痕。

新旧时代的碰撞

宗庆后时代的娃哈哈，凭借着“自营生产+联销体”、“家族式管理+强人决策”制度，用人情味构筑起了国民品牌的情感护城河。

那句“做企业就是做良心”的宣言，让娃哈哈纯净水一度成为“实验室级品质”的代名词，甚至在宗庆后离世时引发了“AD钙奶送别”的集体情感共振。

但宗馥莉的接班，却让这艘巨轮驶入了转型深水区。

●图源：微博@娃哈哈

新掌门人的改革不可谓不激进：将387件商标转入控股公司，推动员工劳动合同转签宏胜集团，取消干股分红制度，绩效考核直接与年终奖挂钩，新建18条高速产线试图摆脱代工依赖......

虽然这些举措在短期内拉动了营收（2024年达700亿元），但同时也带来了阵痛：

2024年娃哈哈员工薪资支出增加了4亿，但一线员工的收入却骤降20%-50%，陕西工厂50余名员工停工待岗，而高管团队的薪酬却逆势上涨，导致效率优先与人文关怀的冲突进一步加剧。

●图注：陕西娃哈哈已停工的生产线

数据显示，娃哈哈市占率已从7.79%下滑至5.6%，除了农夫山泉加速抢占市场外，还面临着“宗师傅”等仿品的侵蚀。娃哈哈曾经牢不可破的渠道联销体模式正在逐渐瓦解。

更具象征意义的是新品牌“娃小宗”的推出。

当宗馥莉试图以无糖茶赛道突围时，迎来的却是市场的质疑：在剥离娃哈哈商标的情感溢价后，新品牌能否承载消费者的信任？

毕竟，在宗庆后时代积累的人心红利尚未转化为制度红利的当下，频繁的战略调整只会让公众对品牌的价值观产生困惑。

信任是品牌的终极货币

今麦郎逆袭的本质，是一场信任重构的胜利。

在娃哈哈试图用“切割问题”平息争议时，今麦郎反而选择“拥抱透明”，将原本敏感的代工关系转化为实力证明。

用娃哈哈的流量浇灌自家品牌，用成本透明重塑行业认知，用产能实力背书代工价值，四两拨千斤的传播哲学被今麦郎玩得明明白白，同时又全面的向消费者展示了品牌真实价值。

反观娃哈哈的甩锅行为，则是暴露了传统企业在互联网时代的公关短板：用工业化思维应对舆论危机，进而忽视了社交媒体时代情绪管理的重要性。

两大品牌的代工争议或许是中国快消品行业转型的一个缩影，它提醒着所有企业：在流量易逝、信任难建的今天，任何商业策略都应该守住真诚的底线。

毕竟，当一瓶水的生产都充满算计时，消费者手中的选择权，终将流向更值得信赖的品牌。

来源：营销头版