摘要：2002年，山东菏泽人刘文将在当地开了一家美特斯·邦威（以下简称“美邦”）加盟店，是当地较早的美邦加盟商之一。这个常住人口超过800万的北方城市，高峰时曾开出二十多家美邦门店，“不走寻常路”的标语贴得满城都是，如今只剩下五家。

2002年，山东菏泽人刘文将在当地开了一家美特斯·邦威（以下简称“美邦”）加盟店，是当地较早的美邦加盟商之一。这个常住人口超过800万的北方城市，高峰时曾开出二十多家美邦门店，“不走寻常路”的标语贴得满城都是，如今只剩下五家。

今年年初，刘文将在菏泽东明县新开出一家美邦门店。门店位于县里唯一的商场——“汇购”商城，商城内有李宁、安踏、耐克、阿迪达斯等运动服饰品牌，瑞幸、喜茶等餐饮，以及老庙黄金、老凤祥等珠宝品牌。

和东明县相距100多公里的邯郸市魏县的一条步行街上，今年年初也新开出了一家美邦门店。老板韩瑞天在2000年前就开始做服装加盟生意，当时也加盟过美邦，后来在品牌的关店潮中退场。今年算是重新开张。

东明县和魏县，常住人口都在70多万，刘文将和韩瑞天选择在今年开出美邦门店，这是一门怎样的生意？

韩瑞天算了一笔账：目前门店每个月的销售额在10万元左右，扣除房租、水电、工资后，还有近2万元的净利润。在当地，这样的投资回报率还算不错。“现在是销售淡季，到冬天会有更好的销售额和利润。”

刘文将也表示，160平方米左右的门店，一年租金约15万元，算上装修、货品押金等，他一次性投入了40万元。“以当下的经营态势，预估一年下来就能回本。”

美特斯邦威东明门店

作为认知度颇高的服饰品牌，美邦在2010年前依靠生产、销售全部外包的“虚拟经营”模式，规模迅速扩张，全国门店数量一度突破6000家，年营收接近百亿元。但此后也因生产、销售两端“外包”带来的管控问题，导致库存积压、品牌老化，营收持续下行，规模一路收缩至仅几百家门店。

2024年上半年，美邦创始人周成建官宣“二次创业”，在这场创业中，他提出了几项革新举措：

1、以淘宝、抖音品牌官方直播间为流量中心，销售全国门店通用的抵扣券，比如“299元抵800元”“399抵1000元”。品牌在线上中心化地运营流量、卖券，引流至线下门店，由门店提供核销、配货，降低服装电商的高退货率问题；

2、加盟商不再“吃”库存，而更接近于履约和售后的网点，至于选品、订货等环节，更多由品牌主导——这很接近名创优品的模式，加盟商主要负责提供门店和员工，具体的经营由品牌负责。前者出人出店，后者出力赚钱。

3、周成建将美邦重新定位为“潮流+户外”，并基于被验证的海内外大牌在“面料、版型、工艺”上的成功经验，借助国内供应链进行成本优化，抓取引领性消费向大众市场进行渗透时的“平替空间”和“时间窗口”。

去年，周成建在宣布二次创业的同时，提出“抓鸟计划”，“比如说始祖鸟卖1万元、2万元，但美邦卖一两千元就足够了，一模一样的面料、品质、版型工艺——当然，是在不侵犯知识产权的前提下。所以‘抓鸟策略’到底抓什么？抓的是被全球市场验证过的好版型、好面料、好工艺。”

以上举措被周成建归纳为“新零售5.0”模式。我们曾两度专访周成建，并与多位品牌加盟商进行了沟通。如今距离周成建二次创业的起始已过去一年，上文提到的这些“县域加盟店”，或是验证“新零售5.0”战略的微观且具体的样本，而县域的消费生态，可能成为决定美邦能否“东山再起”的关键。

2024年4月份，美邦正式在各主流电商平台上卖到店券，当时主要是“399抵1000元”的券，40天卖出了1亿多元的销售额。

“线上卖券，线下核销”的商业逻辑，与餐饮品牌普遍在近场、远场电商售卖“到店券”没有本质差别。天猫在2024年的“双11”，也已单独为“食品到店券”设计了相应的类目和榜单。但这在服装行业实属首例，美邦的这场“实验”对加盟商的意义在于，它将原本服装行业惯行的“品牌广告”，以“卖券”的形式改造成了“效果广告”，让原本加盟商投入的加盟费中那项难以被量化评估的广告费，有了直观、实时的反馈。

基于《当代企业》采访的两位加盟商的反馈，他们门店核销的30%—50%的抵扣券，来自于美邦的官方直播间，而如果叠加官方扶持下其“门店自播”带动的销量，那么线上引流到店的销售额占比，或将超过50%。

美特斯邦威魏县门店

可以这样说，至少在现阶段，周成建参与直播的美邦官方直播间，和整个美邦直播生态（门店自播），为很多县域小加盟商提供了接近线下一倍的客流、销售额增幅——周成建此前在采访中也提到，最初参与“卖券”模式的150家美邦门店，整体销售额有翻倍级增长。

即便是直接到店进行消费的线下客流，门店也会引导顾客进行线上购券——“抵扣券”占销售额的比重，对大部分门店来说在7—9成。门店内的产品定价，本身也已与“抵扣券”定价进行了配套，以确保一张券在店内可以被完整地消耗掉。

除对加盟商的流量增益之外，“卖券”相较于“卖货”的好处更在于，它几乎没有服装行业高企的“退货率”所导致的巨额售后成本。周成建曾表示，“新零售5.0”这一概念未必那么重要，重要的是模式的创新能否真正解决行业的问题。

在当下，服装行业最大的问题无非三个数字：退货率、周转率、动销率。

对很多高度线上化经营的服装新品牌来说，首要问题是高退货率，但它们因线下门店网点的缺乏，无法跟进“线上卖券—线下核销”这一探索。而对服装实体零售店来说，退货率低，问题主要出在库存和动销之上。“卖券”的本质是“预售”，相对可预测的销量和灵活的仓店产品调度，让周成建决定由企业自身来承担流通链路上的一切库存，加盟商仅为货品缴纳押金。与此同时，大致“四六开”的销售额分红（加盟商占四成、品牌占六成），和每周结算一次货款，让加盟商能够保持比较健康的现金流。

“全担库存、短账期”，其实是让原本流通链路中被网状分摊的风险，聚拢在了最上游的企业端。简单来说，美邦当下“赚着批发的钱，担着零售的风险”。但与此同时，企业也得以对终端流通环节有了接近于直营店的把控力——选品、组货、订货、补货由品牌主导，此时对品牌来说，最大的挑战落回到了“产品”本身。

韩瑞天曾在朋友圈晒出一双萨洛蒙跑鞋，但目前，其所在的魏县还没有萨洛蒙门店，更没有始祖鸟。邯郸市区和魏县之间隔着两个县，相距不过五六十公里。邯郸新世纪中心商城，目前开设有一家始祖鸟门店。如果继续把地理坐标往河北的中心迁移，在济南、石家庄这些城市的核心商圈，还有昂跑、萨洛蒙等专业户外品牌。

做服装生意多年的韩瑞天对户外风潮和产品熟稔于心，他认定户外的风总会刮到县城，甚至会比想象得更快。按周成建的说法，社会审美和生活方式正趋于扁平化，一线城市的引领性消费，很快就会渗透到二三四线城市，“大家也想要户外，（当地）又找不到户外品牌，然后美邦就在那里，还是潮流户外，于是（消费者）很快就会做选择。”

周成建对“潮流+户外”这一品牌和产品定位的信心，源于他认为近几年服装市场以户外风格为主导的引领型消费在向更大众市场进行渗透时，留给美邦充分的“窗口时间”和“平替空间”。

今年3月，《当代企业》参与了美邦2025年新品订货会，按品牌目前的规划，户外产品将占40%左右的比重。“目前在魏县当地还没有专门做户外的品牌，李宁、安踏有一定的产品线，美邦的户外产品在我们当地是有竞争力的”，韩瑞天介绍。而基于对现场来订货的加盟商的采访，可以看出美邦的“潮流+户外”定位，不仅在于对服装行业大趋势的跟进，更是想要抓住一个“需求已有、供给匮乏”的窗口期——这一窗口期，在县域消费生态中将被充分放大：

1、互联网带来更高效的信息平权，户外风在网上可能会同时“刮”到二三线城市和小县城，但县城的品牌和产品供给会明显滞后，存在确定的供给缺口；

2、对比更习惯于网购的一二线城市消费者，实体门店在县域消费中仍充当着重要角色，美邦这样经销网络根系深厚的品牌在县域极有竞争优势。

《当代企业》认为，从当下美邦这些开在县城的门店的经营表现，和当地的品牌、产品分布来看，美邦品牌在“潮流+户外”这一领域或许至少有2—3年的时间窗口。在这两三年里，品牌主要做两件事：在一二线城市开店，“平替”专业户外品牌；在三四线县城扩张，“填补”户外产品供给的空白。

当始祖鸟、萨洛蒙在一二线城市商圈中心开店的时候，美邦则在社区布局生活馆，去县域拿最好的地段。这就好比喜茶让一二线城市中产排队之际，古茗、蜜雪冰城在县城建立起了盘根错节的门店网络。中国市场很大，结构性空间广阔，就如周成建说的，美邦不需要和专业户外品牌去抢消费者，只需要在自己积累多年的粉丝群体里唤醒一小部分人，就足以形成规模。

周成建有个计划，“未来1000天开出10000家店”——这一门店规模在当下的服装行业里尚未出现，反倒更像是茶饮品牌或是百货店如名创优品能做到的事。但另一面，这家企业如今的很多商业运作方式如“线上卖券、线下核销”“加盟商开店招人，品牌主导经营和库存”等，确实也和连锁茶饮、百货品牌颇为接近。

怎么养活一万家服装店？品牌官方直播所带动的线上流量，对门店线下客流的增益上限在哪里？对一万家门店的货品调度难度对比当下的数百家，可能也不在一个数量级。

不过周成建也坦言，门店规模需要动态评估，拓店策略也会循序渐进：“可能开到五千家就已足够，也可能得超过一万家。”

他还提出，希望用三年的时间，把美邦的货品周转天数控制在50天以内，同时取消季度订货会，改为每月开一次。而基于对加盟商的采访，目前很多美邦店每周都会补货一次，“动销差的产品总部会收回，每周都有上新”，快的时候，两三个月店里的货品就会“换”一轮。

如果成功搬掉了“周转”和“动销”两座大山，一个品牌很难不成功。周成建解释：“传统零售业态有两大‘卡点’需要解决。一是库存高，商品周转难，商品动销率低——有好货怕没货，有货又怕卖不出去；二是获客难，现在线上流量很贵。”

显而易见，“新零售5.0”的每一举措，都是奔着解决这些“卡点”问题而设计的：更新品牌和产品定位，是为了动销和周转；企业自担库存，是为了降低流通环节的库存风险；创始人做直播，是为了解决线下门店获客难问题......

记得在采访周成建时，他就对我们表示，创造切实的销售额之外，他更希望能够借直播“唤醒”购买过美邦的数以亿计的消费者，“毕竟哪怕重新投入一百亿元、两百亿元，也难以再造美邦这样一个品牌”。

周成建在2024新网商峰会

当然，他同样“唤醒”的还有过去数以千计的加盟商。比如本文提到的刘文将、韩瑞天两位加盟商，早在千禧年之际就曾是美邦的加盟商。当下，百亿元或难以再造一个有国民认知度的品牌，也难以再造一张根基深厚的经销网。过去几十年经营沉淀下来的消费者和合作伙伴，其实也是周成建的“二次创业”能迅速打开局面的关键。

去年10月，我们曾专访同样一度跻身国民品牌行列的“南极人”的创始人张玉祥，张玉祥和周成建这两位企业家，如今都刚好60岁，都经历过企业的一轮兴衰起伏，如今都开启了“二次创业”。

虽然创业路径不同，但这两位创始人有诸多言论不谋而合，比如：中国有全世界最好的服装供应链，给了国货们充分的对海外大牌的“平替空间”；再度创业必然选择“焕新”老品牌，而不是创新品牌。

两位“服装老炮”同时间再创业，提出诸多相似的言论，这诸多巧合的背后或许并不是巧合，而是一场共识——被认为是一片“红海”的中国服装市场，机遇或许不比挑战少。

来源：天下网商视频