摘要：今年 11月，星巴克花40亿美元，把中国区60%的股份卖给了博裕资本；就在星巴克 “卖身”前没多久，另一家美国餐厅连锁企业汉堡王也将 83%的股份转手给CPE源峰，并拿到 25亿元投资。
今年 11月，星巴克花40亿美元，把中国区60%的股份卖给了博裕资本；就在星巴克 “卖身”前没多久，另一家美国餐厅连锁企业汉堡王也将 83%的股份转手给CPE源峰，并拿到 25亿元投资。
事实上，外资“撤退”案例不胜枚举。早在2016年，百胜就把肯德基、必胜客在中国的业务卖给了春华资本，再到如今越来越多的外资品牌，都在把中国市场的控制权往外交。
这些看似“卖身撤退”行为，是否预示着外资品牌在中国市场的黄金时代已经结束？其背后，又是中国消费底层逻辑正在发生怎样的深刻变迁？
对于许多70、80后乃至90后而言，KFC的吮指原味鸡曾是一种难得的味觉体验与时代记忆。1987年11月12日，北京前门西大街正阳市场1号的三层小楼前，“美国肯德基家乡鸡”的繁体招牌正式点亮，中国第一家肯德基门店开业——在这座三层小楼外，早已排起了400多米的长队，顾客需等2小时才能入座，警察不得不前来维持秩序。
当时，一份香辣鸡腿堡售价7.3元，相当于普通家庭3天的伙食费，吃完后的纸盒被孩子们当作“进口玩具”珍藏。
对于这一时期的外商而言，他们并非是要重仓中国，反而更像是抱着“试试看”的心态踏入中国，毕竟当时的中国自己也是“懵懵懂懂”地在试水市场经济。
随着中国开放决心的逐渐被认可，市场化改革进程加快，为外商带来了前所未有的机遇。外资品牌又是如何在中国市场实现“赚钱”目标的呢？
主要依赖两大关键因素：广阔的市场空间和相对较低的运营成本。
在改革开放初期，“需求旺盛，供给不足”，简直就是巨大的利润洼地。1988年中国第一家肯德基全年营业额达1430多万元，日销量和年销量均位列全球肯德基门店冠军。
与此同时，那些年，为了吸引外资参与国内建设，中国推出了极具吸引力的税收优惠政策。当时，外资企业的所得税税率低至15%，更能享受“两免三减半”的特殊待遇——投产前两年免征企业所得税，接下来的三年按减半税率征收。
与之形成鲜明对比的是，国内企业彼时的所得税税率高达33%。这样悬殊的成本差距，让外资品牌在进入中国市场之初，就拥有了天然的盈利优势。以早期进入中国的汽车合资企业为例，税收优惠大幅降低了其生产成本，使其在定价上更具竞争力，迅速打开了中国市场的大门。
政策“东风”带来的降本只是一方面，另一方面的降本则源于我们说了N多年的“人口红利”——中国的劳动力成本优势十分显著。根据人社部的统计数据，1992年末全国劳动力资源总数达到7.212亿人，从业人员达6.5554亿人。
庞大的劳动力供给，使得当时中国的工资水平维持在较低水平。对于劳动密集型产业的外资企业，比如制造、服装、消费等而言，这无疑是巨大的“宝藏”。
更重要的是，当时中国市场处于起步阶段，本土企业竞争力较弱，产品功能单一、技术落后，基本都是干“三来一补”的低附加值的活。反观“洋货”，质量和体验尚佳，而且属于稀罕物，是身份和品质的象征——谁不喜欢优越感呢？
以上“种种buff”（“市场空间+成本红利+政策驱动”三浪叠加）加持下，“外来和尚好念经”的形象就立住了。
1999年星巴克在北京开设了第一家门店，开启了中国内地市场。该店位于北京最繁华的商业区——国贸，至今仍在营业。墨绿色主色调搭配原木桌椅的空间设计，搭配舒缓的爵士乐与咖啡烘焙的醇香，这种极具辨识度的五感体验，将门店打造成了当时都市年轻人眼中的“时尚符号”。
消费者走进门店，不仅是为了一杯咖啡，更是为了融入那个“想象中的社群”——在这里，每个人似乎都过着光鲜的都市生活，有着稳定的职业、优雅的品味。可以说，这种“场景认同”让星巴克成为当时都市年轻人的“精神栖息地”。
与此同时，早期星巴克的门店布局极具战略眼光，几乎全部分布在一二线城市的核心商圈（如上海南京路、北京王府井）、高端写字楼底层，精准捕获了中国最先富起来的群体——外企职员、私营企业主、都市白领。
更关键的是，它开创性地提出“第三空间”概念：在这里，人们可以谈工作、会朋友、独自看书，这种“可停留、可社交”的属性，恰好契合了当时都市人群对“公共社交空间”的需求，也为星巴克的品牌溢价奠定了坚实基础。
2008年金融危机期间，星巴克推出“咖啡教室”活动，邀请顾客参与咖啡品鉴课程，通过知识分享进一步深化“第三空间”的文化属性，使品牌忠诚度在经济下行期逆势提升。数据显示，2010年星巴克中国门店数量突破500家，单店平均日客流量超200人次，充分印证了其空间战略的成功。
然而，我们刚才的分析框架，其实更偏向“短（中）期”，因为一个至关重要的底层变量被我们暂时“忽视”了，这个变量就是人口结构。
对于消费行业来说，人口年龄与数量的变迁，不仅直接影响成本与市场规模，更深层次地，它塑造了社会整体的心理预期与消费价值观。
人口结构一调整，消费市场直接来了波“大转向”——不是不消费了，是花钱的逻辑彻底翻篇。年轻人不再追捧“买得多、牌子响”，反而迷上了“断舍离”的“精致穷”。
于是，奢侈品那套炫耀套路不好使了，管用的是“刚需、耐造、真有用”，说白了就是只给真正需要的东西买单。
对于这一点，日本著名的消费社会研究家三浦展的分析较为清晰，他把日本自明治维新后的消费史拆成了四个阶段，
第一消费时代（1912-1941）：少数中产阶层在西化风潮下的消费萌芽——跟风学西方。
第二消费时代（1945-1974）：以家庭为中心的大众消费时代，追求“越大越好”“越多越好”——“有面儿”。
第三消费时代（1975-2004）：以个人为单位的个性化、多样化消费，追求品牌与品质——这属于是打造“个人IP”了。
第四消费时代（2005年至今）：追求共享、链接、简约与本土认同的消费时代。
三浦展的关键洞察在于：日本的人口老龄化，恰好与整个社会从“第三消费时代”迈向“第四消费时代”的转型期深度重合并相互催化，从追求“买什么来定义我是谁”（第三时代），转变为“通过不买什么、以及如何生活来定义我是谁”（第四时代）。
记住这个大逻辑，我们把镜头拉回中国，星巴克也好、百胜也好，这些“洋品牌”基本都是在90年代左右进入到了中国，而他们影响的正好是70、80后，甚至是90后。这拨人作为改革开放的见证者，同时也是物资匮乏的年代成长起来的人，接触到西方文化和品牌时，会觉得这些东西新鲜又时髦。
所以，用洋牌子，是一种身份与品味的显性表达——它象征着与国际潮流的接轨，是跻身“都市精英圈层”的隐性证明（这何尝不是一种希望变得优越的心态）。
还是以星巴克为例，它的咖啡真的好喝么？至少笔者身边很多爱喝咖啡的朋友都说“难喝”。所以，星巴克卖的根本不是咖啡，人家卖的是那份“逼格”。人们甚至会在光顾星巴克前上网学习如何表现得更“体面”，这种现象从侧面体现了星巴克在消费者心中独特的地位。
之后，从天涯到微博，星巴克的热门话题也从“如何装逼”转变为“如何在星巴克抢到最佳座位办公或约见朋友”，这与星巴克一直推广的“第三空间”概念密切相关。
然而，时代变了，或者说时代下的消费者变了。人口结构一换，消费主力就换，市场逻辑直接改写。
从人口数据看，2023年总和生育率降到1.09，2022年单身成年人口超2.4亿，大家更愿意为自己买单，看重个人体验，而非传统家庭需求。
更重要的是，95后、00后乃至10后成了消费主力，他们是“平视世界的一代”。成长在国力飞速崛起的21世纪，见过GDP跃居世界第二、高铁四通八达、移动支付全球领先，民族自信心和文化认同感拉满。
在他们眼里，“西方品牌”不是“高级”的代名词，就是个普通选项，没有前辈们的滤镜和盲目崇拜——年轻人更看重咖啡的口味、颜值、健康属性，看重品牌的价值观（比如环保、真诚），还得有意思、能拍照打卡、有话题性。
星巴克那种统一的、略显冰冷的“商务风”，在他们眼里太无趣了，反而喜茶、奈雪这些新茶饮的新鲜体验更对胃口。
尤其是后疫情时代，消费者普遍变得更加理性、精明。他们追求“质价比”而非单纯的“品牌溢价”。于是，像星巴克的品牌光环在他们眼中大大减弱。
讲到这里，你可能觉得：这不都是人口变化闹的？“星巴克们”没做错啥啊？
但事儿哪能这么简单。接下来，我们最后扒一扒“星巴克们”没跟上时代的“自身”问题。
我们常说，赚钱（投资）关注两部分：
一种叫贝塔（β）——说白了就是“时代赏饭吃”，风来了，猪都能原地起飞；
另一种叫阿尔法（α）——那得是“真本事硬吃饭”，靠的是战略、运营、管理，一点一点从竞争对手的“牙缝里”抠肉吃。
如果把这两样往中国市场的剧本里一套，就能理解“星巴克们”的处境了：一开始，中国经济一路高歌猛进，那是个“遍地是黄金，就看你弯腰”的增量时代。而“星巴克们”也凭借着独特的商业模式得到了中国消费者的青睐——α与β齐飞，赚钱和“立人设”共长天一色。
但是，如前文所说，随着人口结构悄然转向，市场从“跑马圈地”进入“贴身肉搏”，那个托着所有人往上飞的贝塔（β）之风，渐渐停了。可星巴克那套曾经无往不利的阿尔法（α）能力，却没能跟上这场“从增量到存量”的残酷切换。
其中，“口味”和“逼格”前面已经吐槽过了。剩下的问题其实就是“星巴克们”的模式问题。
为什么要说运营模式？还是那个道理，任何行业你要做出品牌，高大上肯定是很重要的。星巴克的纯直营模式，牢牢掌控了品牌（品控），因为它的商业价值确实在于“第三空间”这个核心价值。但是，这却不适合时代——不搞加盟，就很容易失去下沉市场。
你说它可以自己搞，但是，这会面临一个成本问题——星巴克那套精密的物流网络，在一二线城市里运转良好，可一到下沉市场就立刻“水土不服”，配送半径暴增到80公里，比一线城市多了167%。这直接导致物流成本上升了18%，更致命的是，咖啡豆的新鲜度也跟着打了折扣。
其次，“第三空间”的模式也成了负担。一方面，对于很多匆忙的上班族或习惯外卖的年轻人而言，沙发再软，音乐再雅，也比不上手机APP上“下单立减5元”的弹窗有吸引力。
同时，为了让这个充满小资情调的“第三空间”更突出，租金、装修、水电、人工……样样都是钱。这也使得星巴克的单店人力成本比瑞幸高出很多。
最后，我们始终要记住，咖啡和快餐是典型的高频、可选性消费。这与名牌包包可不一样，其消费群体才真是高净值人群，而且因此，当人们对未来收入预期不稳定时，最先削减的就是这类“非必要”的日常开支。况且买奢侈品包包相当于“避险资产”，但没人会说“我买星巴克，就是为了等升值”。
反观本土品牌，它们之所以能实现“换道超车”，恰恰在于它们精准地把握了新时代的消费脉搏，其成功路径可归结为三点。
第一点，在“卷”中不断创新。不管你喝不喝咖啡，或多或少都知道中国的咖啡渗透率不高，远不如美国人、日本人一年几百杯的饮用量，所以市场空间其实很大。但不幸的是，在中国咖啡市场，不是只有外国牌子，本土品牌的竞争也极为激烈，瑞幸咖啡、库迪咖啡、Manner、幸运咖等都在抢肉吃。
以瑞幸咖啡为例，绝对是卷王堆里“从地狱爬回巅峰”的狠角色。经历退市风波这波致命打击，瑞幸没躺平反而反手一套“战略大换血”，硬生生搭起了“产品当核、营销当矛、渠道当盾”的体系化打法。
2021年，瑞幸推出的生椰拿铁，上市首月就卖爆1000万杯，到现在累计销量超10亿杯，直接把“椰香+咖啡”的口味焊死在消费者脑子里，成了绕不开的行业标杆；后面跟上来的厚乳拿铁、生酪拿铁，顺着中国人爱喝“奶香咖啡”的路子往下走，照样卖得飞起，凑齐了稳定的爆款矩阵。
更绝的是它的创新速度，2023年跟白酒跨界搞出个酱香拿铁，上市首日就卖了542万杯、狂揽1个小目标销售额，既蹭足了流量，又把不怎么喝咖啡的人都拉进了局，把消费者“爱新鲜”的心思摸得透透的。其实，星巴克比瑞幸跟早接触到这样的合作，但并未抓住这次合作机会。
营销这块，“瑞幸们”也是“渗透大师”。线上玩社交裂变，拉个朋友就得免费饮品券，抖音、小红书上的KOL疯狂种草；线下更会来事，写字楼门店推“打工人早餐套餐”，校园店搞“学生专属折扣”，啥场景对应啥营销，精准投喂不浪费一点力气。
线上线下联动的操作，让瑞幸的名气跟坐火箭似的往上冲，没几年就盖过了不少国际老牌子的风头。
反观星巴克，产品创新力是真的差，几年也憋不出一个大爆款。而且也不懂中国和中国年轻人的文化，店里永远是那种风格。
对了，这里还有一点有意思的，就是别以为星巴克（包括瑞幸）只是在和同业竞争，它们其实也是在和其他饮品竞争。就拿“提神”这个需求来说，茶饮也做的到。比如，霸王茶姬的“伯牙绝弦”。
第二点，就是“轻资产+数字化”的运营。星巴克开个店，繁华地段，真皮沙发，氛围灯光，恨不得让你在里头从早坐到晚，美其名曰“第三空间”，但从财务角度来看，实则全是真金白银堆出来的成本。租金贵、装修贵、服务员还得紧盯堂食，一套下来，单店投入非常大。
但“瑞幸们”呢？直接给你“瘦身”到极致。瑞幸大部分门店面积也就星巴克的五分之一到三分之一，奢华装修几乎不存在。于是，瑞幸们的核心任务就一个——快出杯，多一秒让你等都算它输，堂食座位、服务人员，全给你砍得干干净净。
再说说“数字化”。很多人可能认为App点单只是方便顾客，其实不然，这是“效率神器”。所有点单和支付流程均在手机上完成，门店甚至无需设置收银台，大大节省了人力成本。顾客无需排队等待，店员也能高效操作，3分钟就能出一杯咖啡，一切仿佛按下了快进键，翻台率直接飙升至星巴克的数倍。
更厉害的是，数字化还能精准管理供应链和锁定用户。比如，通过分析点单数据，瑞幸能够精准预测每家门店的销售情况，比如某家店会卖出多少拿铁、多少生椰拿铁，从而合理配置原料，避免浪费。
同时，用户数据的沉淀让瑞幸能够实现精准营销，比如你昨天刚喝了生椰拿铁，今天就会收到厚乳拿铁的推送，这种精准度堪比贴心的伴侣。这种数字化手段直接颠覆了传统线下营销的高成本模式，牢牢抓住了“打工人”的需求。
对比星巴克和瑞幸，简直是两个不同的商业逻辑。星巴克研究的是“如何让顾客多停留一会儿”，而瑞幸们则精准定位了“赶时间的打工人”。
最后一点，就是消费从“逼格”回到了“价格”。在星巴克们进入中国的时候，咖啡是带有奢侈品属性的社交符号，市场是金字塔尖的。但随着中国人对咖啡的“祛魅”，甚至是对“洋货”的“祛魅”，咖啡的定位变了，现在它是日常的、高性价比的功能性饮品，市场是普惠大众的。于是，中国咖啡市场从“社交化消费”走向“功能化消费”和“大众化消费”的必然结果。
这里就出现了一个有趣的事情，星巴克这位“咖啡贵族”素来以坚持品牌定位著称，从不轻易开展大规模的特价促销活动，似乎觉得那样会降低自身的品牌价值。然而，在不经意间，星巴克也会采取一些低调的优惠举措，像是频繁推出“买一赠一”、“半价券”等优惠活动，加大线上券包的促销力度。
到了今年6月，星巴克中国正式宣布，对其旗下的星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大系列、共十款非咖啡饮品进行价格调整，降幅在2到6元之间。这手“阳奉阴违”的降价，反而让它显得有点里外不是人——老顾客觉得它不纯粹了，价格敏感的新顾客又压根没感觉到它“变便宜了”。
其他外资品牌面临的窘境大致类似，就不一一赘述了。
总之，星巴克等品牌的困境，不是一个时代的结束，而是一个新阶段的开始。它标志着中国市场已经进入了一个更加成熟、更加多元、竞争也更加激烈的新时期。
在这个时期，无论是外资品牌还是本土企业，唯有不断创新、贴近消费者、拥抱变化，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。长远来看，外资品牌不会离开中国。但是，它们必须学会以新的方式在中国生存和发展。
讲到这里，我们其实多少或许“揣测”到了很多外资变换战略的意图——他们面对这个卷成麻花的市场，终于放下了架子，开始了一场轰轰烈烈的“本土化改造”运动，比如星巴克出让股权。
星巴克这笔交易收官后，新合资公司立下了“万店”军令状：把门店从现在的8000家一口气推到20000家，增幅高达150%。
但版图现实是——星巴克只踩过1091个县，占全国县级行政区38%。想填满剩下的62%下沉市场，才是这场“万店长征”真正的硬仗。
冰淇淋会融化，但市场永远会给有准备的品牌留下一席之地。
来源：混沌学园