摘要：我们认为所有这些活动在社会角度来看都是非常有益的，我们自己的重点是努力寻找那些在一般情况下是可预测的企业，可以预测它们在 10 年 15 年或 20 年后的情况，这意味着我们寻找的是那些在一般情况下不太容易受到很大变化影响的企业，我们认为变化对投资过程构成的威

我们认为所有这些活动在社会角度来看都是非常有益的，我们自己的重点是努力寻找那些在一般情况下是可预测的企业，可以预测它们在 10 年 15 年或 20 年后的情况，这意味着我们寻找的是那些在一般情况下不太容易受到很大变化影响的企业，我们认为变化对投资过程构成的威胁要大于机会。”

——巴菲特

我们先回顾一下阿里历史上的资本市场表现：

1、2007 年 11 月 6 日，阿里巴巴旗下 B2B 批发业务（至今也是阿里的现金奶牛）在香港主板成功上市，发行价格 13.5 港元。挂牌后，股价一度飙涨至 41.8 港元 / 股，市值也一度高达 1996 亿港元，创下融资额、冻资规模、开盘涨幅等多个纪录。然而，2008 年全球金融危机爆发，阿里巴巴股价暴跌，2010 年后虽有短暂回升，但难以维持。最终，2012 年 6 月 20 日，阿里以 13.5 港元 / 股的发行价进行私有化退市。

基本上，5 年时间，不赔不赚，但大部分股民是买在了高点。

2、2014 年 9 月 19 日，阿里巴巴集团赴美上市，融资 218 亿美元，IPO 当天市值高达 2314 亿美元，成为当时史上最大 IPO，一举超过 Facebook 和 Amazon，成为仅次于 Google 的全球第二大互联网公司。很可惜，2024年市值调回到1679亿美金。

别人是十年生死两茫茫，十年的阿里，又是高开低走，回到十年前。只有熬到现在的大牛市，才能有个 11 年复合回报率 11%的回报。

我跟阿里无冤无仇，我也从阿里身上得到过 60%的资产增值，我并没有黑阿里的动机，唱空或者唱多一家公司，都会让人失去极致的理性，不是一个价值投资者应该干的事情。

参考我以前的文章，阿里云是国内云计算的老大，我始终认为阿里是一家科技公司，不是一家零售公司（虽然从利润贡献上，淘天占90%），如果马老师生在美国，阿里云处在美国的云计算市场，那阿里云目前的市场份额将会非常值钱，可惜不是，中国的云计算市场，跟美国是差了几十倍的。

我真正不认可的是淘宝商业地产的商业模式，这种商业模式不是一种稳态，这种商业模式并不极致。（参考：唯有极致的商业模式能够长久生存）

我引用芒格的话：“若我教书，会让学生先研究 Costco，它定义了零售业的终极形态。”

我们回顾阿里这家公司的历史，你会发现他需要经常“变化”，对手不是像马老师说的那样“戴着望远镜都看不见”，而是“你看不见他从哪里冒出来”。

客观上来说，阿里以及马老师的战略前瞻性已经属于顶级的地步，但你从事的是“该死的零售业”，多快好省与娱乐的多维度全面竞争，你的商业模式不极致，你的商业模式始终需要找寻下一个流量风口，但风口是不可预测的，你能对一次两次，但你不可能保持永远都正确，人不是神，人总是会犯错的。

阿里是 1999 年成立的（马老师 1995 年就开始捣鼓“中国黄页”了，帮中国中小企业找海外买家），最开始干的是 B2B 批发业务，做的就是“线上义乌”或者“线上广交会”的商业模式，不是卖交易抽成，而是卖信息，卖广告。

淘宝是 2003 年才开始做的，这就是阿里这家公司面对的第一次“潜在威胁”，如果 eBay（易趣）做的 C2C 模式发展起来了，那我的 B2B 给他们批发，我不就被别人截胡了吗，那我早晚也会完蛋。

这个逻辑是对的，你知道现在 1688 的 B2B 批发业务以及闲鱼的二手交易业务的最大竞对是谁？答案是：拼多多。

当价格足够低廉的时候，也就不存在批发还是二手交易这么一说，拼多多这种模式的极致就在于此，他不会去做批发或者二手，他的模式就包含了批发与二手，表面做一件事，本质上做了很多事，Costco 也是一样的，一种模式从头走到黑，这家公司就为一种模式而生，不会像沃尔玛一样，既做沃尔玛超市、也做山姆会员店，现在还学起亚马逊做电商平台。

淘宝的 C2C 模式没过几年，阿里的团队又发现，京东的 B2C 模式都是品牌正品，而我的 C2C 模式假冒伪劣这么多，对我也是一个“潜在威胁”，我需要做一个汇聚品牌商的“淘宝商城”（后来的天猫)予以反击。

为此，阿里还让当时淘宝的负责人孙彤宇退休，因为他不同意这个方向，孙后来成为了拼多多的天使投资人，拼多多也不同意用“天猫”模式来解决假货问题，本质上是一种思维偷懒，让品牌商来解决自己的假货问题，而淘宝帮他们解决平台内跟他品牌相似的假货问题，看似完美，但纵容的是品牌的溢价，对消费者反而是有害的。

这两次有前瞻性的战略布局，阿里都是对的，而且执行也非常完美，期间阿里在抢占流量入口上还干过的事情包括：

1、2008 年，淘宝宣布完全屏蔽百度抓取。其实就是为了避免让百度成为自己的流量入口。这也粉碎了百度的电商梦。

2、2013 年 7 月，淘宝叫停与微信相关的所有第三方应用服务。其实目的跟屏蔽百度一样，也是为了不让微信成为自己的流量入口。

3、2013 年10 月，时任阿里 CEO 的陆兆禧宣布 “all in 无线”，2016 年 3 月 29 日，淘宝卖家大会上宣布淘宝团队和手机淘宝团队合并，标志着淘宝无线化转型完成。其实这就是为了避免其他玩家抢先自己完成移动化，把移动的入口给抢了。

此外，阿里在新零售上亏了近千亿，抢占的是线下入口，阿里还干过手机操作系统，还做过手机，没错，又是“入口论”；还做过智能音箱天猫精灵，还是入口，没准未来的消费者用智能音箱下单呢，先干了再说；上个星期，阿里的推出了首款AI眼镜，售价3999元起，支持高德近眼导航、支付宝“看一看”安全支付、淘宝搜同款识价、飞猪出行提醒。

你放心吧，阿里做这些智能硬件，他成功的概率就很低，他不是基于消费者需要而做的，他是基于我们阿里集团的愿景而做的，做什么不是你们消费者要什么，而要看我阿里集团要什么。

一个公司的管理层决策是有惯性的，这种惯性可以称之为企业文化，而企业文化很多时候暗喻了管理层对自家商业模式护城河的理解。

你总觉得苹果、腾讯这两家公司很“流氓”，总是不砸钱搞前沿创新，等别人干好了再复制改良，其实是因为他们的商业模式好的有点过分了，以至于在过去的十年时间里，他没有因为行动慢半拍而失去过什么，就会塑造这种看上去很慢的企业文化。

阿里因为没有在供给侧、配送履约侧做改革、做效率提升，他的商业模式注定了他必须抢占流量入口，他可以预判对一次两次，但不会永远正确，拼多多从眼皮底下冒出来了，抖音电商也冒出来了，可以遇见的是，微信的视频号电商也会在未来 5 年做到几万亿的规模。

阿里现在各个集团都要考核“含 AI 量”，你经常看到阿里很多产品为了 AI 而 AI，基本都是层层考核的结果，阿里在 AI 上的激进，一方面自然是为了阿里云，另一方面还包括淘宝。

最近 OpenAI 正在测试购物入口，你觉得 Costco 跟拼多多这样的效率零售商会担心吗，他们不会担心，因为一个“理性”的 AI，最后会让他的主人选择去 Costco、山姆、或者拼多多购买。

但阿里会非常惊慌，阿里的商业地产模式需要时刻确保自己是城市购物中心，他们家的夸克愿意亏钱持续跟豆包打下去，当然，他打赢豆包的概率很低，抖音这个团队做产品的能力，已经是世界范围内数一数二的水平，腾讯、Meta也不如他们，更不要说阿里，豆包又是战略级的项目。

如果你了解了以上逻辑，就能理解阿里做闪购（外卖）的决心，前几天群里很多朋友转发一条信息，大概是阿里要放弃闪购了。

我只能说，这个概率接近于零。

阿里有决心把外卖这个业务从现在单均亏 5 块，最后能够变成不亏钱或者微亏几毛，为电商主业促活引流。这里面的代价，是至少两三年时间，两三千亿的投入。

但这，已经是阿里管理层盘算下来，确定性最高的一个战略方向，该尝试的路，他都尝试过了，难道他还想跟拼多多打价格战？亦或是想跟抖音比谁流量大？别为难淘宝了，他也做不到啊。

但正确的战略方向是因为“正确”，而不是因为“没有选择”。

打车是一件比送外卖更难做出差异化的事情（因为角色更多更复杂），但你看滴滴做出的差异化的点，能把高德逼回到 20~30%的市场份额，拉长时间了，这个差距很可能是越拉越大的。

从短期一两年时间看，阿里看似会很成功，但你拉长到五年、十年看，你在本地生活要跟美团开干，打车要跟滴滴开干，购物要跟拼多多、抖音、京东开干，AI 你也要跟抖音、腾讯、华为开干，阿里面对的这些选手，全部都是各自领域的冠军，哪有那么容易赢。

风口是追不完的，商业模式的不极致就需要如此担心，你要问 Costco 为什么不担心亚马逊？我就平均 12%的商品毛利率，8.8%的费用率，2.9%的净利率，3800 个精挑细选、不断迭代淘汰的 SKU，商品是精简包装直接从工厂整车运到店里，再一箩筐上架，没有额外的仓储成本，又是最低的运输费用，最低的拆卸货费用，不做广告营销、选址也都在地租最便宜的郊外、店里也没有销售员主动营销，而因为产品都是消费者自己挑的，连售后损耗都是低的，他把该做的都做到极致了，你还能怎么进攻他？

拼多多有底气不追即时零售的风口，不追 AI 大模型的风口，也不追直播带货的风口，更不会去提什么线上与线下融合的新零售，这是因为他知道自己要干的是效率电商，他要确保同一件商品，交付到消费者手中的费用要最小化，他只会追一种风口，就是有新模式，履约成本比他还低，那其实就是 2020 年兴起的社区团购，他的三级仓+集采集配+次日自提的模式，物流成本比快递还要便宜，会冲击拼多多的第一大类目——农产品，所以他这个风口追了，而且最后多多买菜还成了唯一的幸存者。至于 Temu，其实本质上要做的事情，跟国内拼多多是一模一样的。

在文章《为什么阿里砸500亿能抢美团份额，但抢不了拼多多？》讲过为什么多多买菜能打赢美团优选，其实在我看来，中国正儿八经做过零售的公司，一家是京东，一家是拼多多，只是京东只懂得服务那群在意品质，价格不敏感的一二线中年男性，而拼多多对更广大的人群有更深刻的需求理解，而阿里跟美团（小象培养了一部分零售人才）、抖音快手、微信电商，他们本质还是偏科技与平台，而非零售。

同样是卖胡萝卜，到底应该卖 9.9 元洗干净的胡萝卜还是 4.9 带泥的胡萝卜呢？正确答案是后者，选品跟定价，是零售商最基础的能力，拼多多选择了带泥的，美团选择了更贵，但洗干净的，最后消费者选择了多多买菜。

同样是牙线，到底是应该卖 11 块的小鹿妈妈，还是做 4.9 的自有品牌，还是 6.9 的自有品牌，答案是做 4.9 块的自由品牌，奥乐齐与快乐猴都选择了后者，而盒马选择了小鹿妈妈。一个品类应不应该做自有品牌，做成什么样的定价与品质，这有很考验零售商对自己服务人群的理解。

零售就是这么一种看感觉、看手感，而非盯数据的行业，阿里是最喜欢强调 AI 大数据选品的，盒马跟大润发做成什么样也是“有目共睹的”。这也是我认为阿里做零售是屈才的，他的文化特别适合干高毛利的高科技，而非低毛利的脏活累活——零售。

最后引用一句王兴的话：

“大家强调什么差别，互联网行业里产品经理被捧到至高无上的地位，整天讲用户体验，整天讲差异化，但是多数人没有意识到在一个非免费产品里价格是最重要的差异化。互联网早期很多产品都是免费的，价格是无法差异化的，大家只能讲其他东西，当你不是免费的时候，对多数人来讲价格是最重要的差异化。”

来源：07年的mona