摘要：佳木斯联合收割机厂，这个名字曾是中国农机工业史上一块金字招牌。作为全国四大联合收割机厂之一，它曾是国内唯一能够生产大型联合收割机的企业，占据着95%的市场份额。

同样的厂房，同样的人，生产同样的产品，但企业名称和性质已彻底改变。

佳木斯联合收割机厂，这个名字曾是中国农机工业史上一块金字招牌。作为全国四大联合收割机厂之一，它曾是国内唯一能够生产大型联合收割机的企业，占据着95%的市场份额。

然而，就是这样一家龙头企业，最终却走上了被美国约翰·迪尔公司收购的道路。从技术引进到合资控股，再到最终独资，佳联的命运勾勒出中国特定时期骨干国企的发展轨迹，也成为观察外资并购国内骨干企业的典型样本。

佳木斯联合收割机厂的历史可追溯至1946年成立的“合江工业”，当时以农机修理和制造为主，被誉为佳木斯市工业的摇篮。上世纪50年代初，企业更名为佳木斯农业机械制造厂，引进苏联技术生产脱粒机、播种机等简单农机具。

1980年，与佳木斯收获机械厂合并后，正式更名为佳木斯联合收割机厂。

真正的转折点发生在1982年。当时，中国还没有大型收割机生产能力，国营大农场需要的大型自走式联合收割机完全依赖进口。在机械工业部的决策下，佳联厂引进了美国约翰·迪尔公司的1000系列联合收割机技术，这是中国农机行业首个重大技术引进项目。

技术引进的效果立竿见影。拿到图纸的当年秋天，佳联厂就造出了第一台1065联合收割机，被中外同行赞为“非常的速度”。到1984年，企业形成了批量生产规模，正式结束了中国大型联合收割机全部依靠进口的历史。

这一时期，佳联厂凭借技术引进的优势，迅速确立了市场领先地位。其产品在东北国营农场、新疆生产建设兵团及华北地区知名度极高，成为全国唯一能生产大型联合收割机的企业。技术引进使中国的农业装备生产一下子跃升到国际1980年代水平，佳联也因此成为当时中国农机工业的排头兵。

尽管技术引进取得了成功，但佳联厂的发展道路并非一帆风顺。随着时间推移，企业面临的问题逐渐显现。

1990年代初期，国内一些地区农业连年受灾，农业机械销售不畅，导致农机企业效益直线下滑。1994年，佳联厂陷入了亏损境地。到了1996年，企业仍没有走出困境，三年累计亏损近9000万元，资不抵债，到了破产边缘。

导致佳联厂陷入困境的原因复杂多样。一方面，农业机械的生产制造是一个系统工程，佳联虽然引进了美国技术，但彻底消化引进技术的能力有限，产品质量受原材料采购、制造技术与生产管理等多环节制约。

例如，佳联的出口产品装船时崭新，但到马来西亚上岸后表面油漆就脱落了。

另一方面，佳联厂的产品更新缓慢。从1982年到1997年的15年间，美国迪尔已从1000系列发展出多个系列，而佳联的产品依旧主要为1000系列。与约翰·迪尔的产品质量相比，佳联的产品质量相差悬殊。

此外，佳联厂的发展严重依赖国内市场，市场波动对企业影响巨大。“市场差企业效益就跌入低谷，市场好企业就好，大致五年就会经历一次波动”。到1997年，企业资产负债率已达130%，真正到了山穷水尽的地步。

面对经营困境，佳联厂开始寻求通过合资合作摆脱困境。1994年，美国约翰·迪尔公司到中国考察，寻找合作伙伴。由于佳木斯位于三江平原大型国营农场的中心，佳联有技术引进的积累，在中国大型联合收割机市场占据垄断地位，迪尔公司最终选定佳联作为合资伙伴。

然而，在合资谈判过程中，双方在控股权问题上产生了严重分歧。迪尔公司坚持要占合资企业的60-80%的股权，而佳联厂则坚持中方股权占51%。

当时厂内存在不同声音。以佳联老厂长王自忠为代表的职工认为，已经引进了技术就没有必要合资，若将来能获得国家支持，还有发展机会。他们坚持，如果一定要合资，必须遵循两条原则：一是整体合资（全员、全部资产合资），二是由佳联控股。

然而，一次意外事件改变了谈判格局。佳联老厂长王自忠因意外事故去世，谈判的天平开始向迪尔公司倾斜。与此同时，约翰·迪尔还邀请佳木斯市组织了一个赴美考察团。考察团回国后认为，“两步走不如并作一步走”，让约翰·迪尔合资控股可以激励它全力以赴在中国发展。

最终，在市委、市政府“两步并一步”的决策下，1997年5月，合资双方正式签约，成立了由美方占60%股份、中方占40%股份的约翰·迪尔佳联收获机械有限公司。

合资后的佳联厂确实发生了一些积极变化。迪尔公司在联合收割机技术上向中国市场进一步敞开，在油漆、板金、焊接和装配四条生产线不断加大资金和技术投入力度，企业管理向国际标准看齐。大量外籍专家前来提供现场帮助，本厂累计150人次到迪尔公司培训，经营理念、技术水平、质量管理全面提升。

然而，合资也带来了诸多问题。合资后，佳联将引进的1000系列、1100系列、3060系列等优质资产注入合资企业，折合40%股权。原佳联有4000多员工、近千名退休职工，只有1500人进入合资企业，另1500人留在老佳联。企业的银行债务及其他社会负担留给老佳联。

2004年，约翰迪尔佳联1078、1076大型联合收割机占中国市场份额的95%，占有垄断地位。随着中国农机市场需求旺盛，约翰迪尔佳联产品供不应求，2005年产值达到6亿元，投资回报率高达20%。

在市场表现强劲的背景下，2004年9月28日，中美双方签署了收购中方40%股权的协议，2005年3月完成工商注册等手续，约翰·迪尔佳联收获机械有限公司正式成为美商独资企业。

对于独资化，佳木斯市政府持积极态度。市政府干部表示：“佳联无论合资还是独资，都是国有企业改制的典范”。市经委一负责人则认为，企业独资后有助于引入先进竞争机制，不再受国有企业体制束缚。

佳联被外资收购案例在业内引起一片哗然。中国机械工业联合会、中国农业机械科学研究院以及业内很多专家忧心忡忡，认为这个行业龙头企业在与跨国公司合资合作中成为牺牲者，对中国农业装备行业的结构调整和产业升级产生了实质性影响。

这一案例也反映了当时外资并购的新特点：跨国公司瞄准的不再是困难企业，而是业绩良好、蒸蒸日上的骨干国企。这些企业利润率逐年攀升，自主提升技术能力的意识较强，一般是工业标准的参定者，对整个产业的技术进步负有重要责任。

佳联案例揭示了外资并购带来的深层次问题。跨国公司的对华战略已从分享市场转向控制市场，中国继续依赖外资的代价是出让自己骨干国企的管理控制权。跨国公司在追求控制市场的同时，改变了技术引进的条件，使得“市场换技术”策略难以实现。

此外，外资并购还破坏了本土产业链上下游的关联。一位专家指出：“外资获得装备工业骨干国企的管理控制权，这破坏了本土产业链上下游的关联，并将危及国防工业独立自主的研发制造体系”。

佳木斯联合收割机厂的案例给我们提供了深刻教训，凸显了在招商引资过程中维护产业安全和自主创新能力的重要性。

首先，骨干国企是国家产业发展的根基，不能简单以短期经济效益为导向进行改制。在佳联案例中，地方政府在合资过程中发挥了主导作用，甚至越俎代庖代替企业直接与跨国公司进行商务谈判。这种忽视产业长远发展的做法，最终导致中国失去了在大型联合收割机领域的自主权。

其次，招商引资需要避免“一刀切”的政策。当时推行的“靓女先嫁”政策，倾向于将业绩良好的骨干企业优先出售给外资。这种做法虽然短期内缓解了地方财政压力，但从长远看却损害了产业发展的根基。

此外，佳联案例也揭示了无形资产评估的重要性。在合资过程中，中方企业的品牌、市场网络和技术能力等无形资产往往被低估。而外资的品牌和技术则往往获得高估，导致中方在合作中处于不平等地位。

佳联案例提醒我们，实现“引资”与“自主”的平衡，需要增强自主创新能力，培育本土企业竞争力，同时对外资并购保持警惕，避免关键行业和控制权被外资垄断。

今天的佳木斯，正在倾力打造“北方农机城”，计划建设国家级高端智能农机制造基地。农机装备制造产业再次成为这座城市的发展重点。约翰·迪尔、骥驰拖拉机、德邦大为等一批知名农机生产企业聚集于此，可生产7大门类80余种系列农机产品。

而“佳联”的血脉也并未完全消失。老佳联改制为民营的“佳木斯兴联机械制造有限公司”，继续为合资公司配套。三个未进入合资的集体企业则合作成立了佳联收割机公司，以原有产品为主导，甚至与约翰·迪尔佳联产品形成竞争。

历史无法重来，但教训必须铭记。在全球化背景下，如何既保持开放又维护产业安全，既引进技术又提升自主创新能力，既融入国际竞争又保护民族工业根基，仍是需要我们深入思考的命题。

来源：位卑未敢忘忧國