摘要：1987 年，在改革开放的浪潮中，42 岁的宗庆后以非凡的勇气和决心，承包了杭州市上城区教育局下属的校办企业经销部，就此踏上了创业的征程。彼时的他或许未曾料到，这个小小的经销部将成为日后庞大饮料帝国的起点。创业初期，宗庆后凭借敏锐的市场洞察力，精准捕捉到儿童营

1987 年，在改革开放的浪潮中，42 岁的宗庆后以非凡的勇气和决心，承包了杭州市上城区教育局下属的校办企业经销部，就此踏上了创业的征程。彼时的他或许未曾料到，这个小小的经销部将成为日后庞大饮料帝国的起点。创业初期，宗庆后凭借敏锐的市场洞察力，精准捕捉到儿童营养市场的空白。在浙江医科大学营养学系朱寿民教授的指导下，他带领团队成功研发出娃哈哈儿童营养液。这款产品以 “喝了娃哈哈，吃饭就是香” 的广告语迅速打开市场，成为众多家长为孩子补充营养的首选。1989 年，杭州娃哈哈营养食品厂正式成立，标志着娃哈哈品牌的诞生，也为其后续发展奠定了坚实基础。

1991 年，娃哈哈迎来了一次重大发展机遇。在杭州市政府的牵线搭桥下，仅有 100 余人的杭州娃哈哈营养食品厂以 8000 余万元的代价，成功兼并了拥有厂房面积 6 万平方米、职工 2000 多人的国营老厂 —— 杭州罐头食品厂。这一 “小鱼吃大鱼” 的壮举，不仅让娃哈哈突破了产能瓶颈，还使其产品线得到极大扩充。此后，娃哈哈的八宝粥、纯净水等产品相继问世，企业发展驶上了快车道。

随着企业的不断壮大，娃哈哈积极响应国家号召，开启了 “西进北上” 的战略布局。1994 年，为支持三峡库区建设，宗庆后在四川涪陵建厂，迈出了走出浙江、走向全国的第一步。随后，娃哈哈在中西部地区和东北老工业基地陆续投资建厂，通过全国布局实现销地产，进一步降低了生产成本，提高了市场竞争力。

在产品创新方面，娃哈哈始终走在行业前列。1996 年，娃哈哈纯净水诞生，凭借其优质的水源和先进的生产工艺，迅速在瓶装水市场占据一席之地。1998 年，娃哈哈推出 “中国人自己的可乐 —— 娃哈哈非常可乐”，打破了可口可乐和百事可乐在中国碳酸饮料市场的垄断格局，成为民族品牌的骄傲。

进入 21 世纪，娃哈哈继续发力，推出了营养快线、爽歪歪等一系列深受消费者喜爱的产品。这些产品不仅口感独特，而且营养丰富，满足了不同消费者的需求。通过不断创新和拓展市场，娃哈哈逐渐发展成为中国最大的饮料企业，产品涵盖包装饮用水、蛋白饮料、碳酸饮料、茶饮料、果蔬汁饮料等十余类 200 多款 ，畅销全国并远销海外 60 多个国家和地区。

在发展过程中，娃哈哈建立了一套独特的 “联销体” 销售模式。该模式将经销商与企业的利益紧密绑定，通过保证金制度和返利政策，激励经销商积极拓展市场。同时，娃哈哈还加强了对终端市场的掌控，确保产品能够快速、准确地到达消费者手中。凭借这一模式，娃哈哈在全国范围内建立了庞大而高效的销售网络，产品铺货率极高，无论是繁华都市的大型超市，还是偏远乡村的小卖部，都能看到娃哈哈产品的身影。

凭借卓越的产品品质、强大的品牌影响力和完善的销售网络，娃哈哈在消费者心中树立了良好的形象，成为了中国饮料行业的领军品牌，陪伴了一代又一代中国人的成长 。

1996 年，娃哈哈在发展过程中面临着产能扩张和技术升级的需求，宗庆后怀揣着 “市场换技术” 的美好愿景，引入了法国达能集团这一食品业巨头 。双方通过新加坡金加公司成立了 5 家合资企业，达能持股 51%，娃哈哈集团持股 49% 。在合作初期，达能带来的资金确实帮助娃哈哈解决了产能难题，企业发展迅速。然而，蜜月期并未持续太久，双方在经营理念和发展战略上的分歧逐渐显现。

宗庆后有着强烈的扩张欲望，希望通过投资建厂、推出新产品来进一步拓展市场。他看到了中国广阔的市场潜力，尤其是在中西部地区和农村市场，有着巨大的消费需求尚未被充分挖掘。他积极响应国家号召，计划开展 “西进北上” 战略，在全国范围内布局生产基地，以实现销地产，降低成本，提高市场竞争力。同时，他敏锐地捕捉到碳酸饮料市场的机会，决定推出非常可乐，挑战可口可乐和百事可乐在中国的垄断地位。

然而，达能却有着不同的考量。作为一家国际企业，达能更注重短期的财务回报和风险控制。对于宗庆后提出的一些投资项目，如在偏远地区建厂，达能认为投资回报率不高，风险较大，因此多次拒绝了宗庆后的提议。在新产品开发上，达能对非常可乐也持怀疑态度，认为碳酸饮料市场竞争激烈，娃哈哈贸然进入可能会面临巨大的风险，而且还可能会损害娃哈哈品牌在其他品类上的形象。随着分歧的不断加深，宗庆后开始意识到，过度依赖达能可能会限制娃哈哈的发展。

为了摆脱这种束缚，从 1999 年起，他以 “职工集资持股” 的形式在西部、西北等地设立了近 40 家非合资公司。这些公司独立于达能的控制，形成了一个独立的产业链。宗庆后将自己的精力和资源逐渐向这些非合资公司倾斜，使得非合资公司的规模和效益不断提升。到 2006 年底，这些体外公司总资产达到 56 亿元，利润 10.4 亿元，规模与合资公司相当 。非合资公司的快速发展引起了达能的关注。2006 年，达能认为娃哈哈违反了双方于 1996 年签订的《商标转让协议》，欲以 40 亿元人民币并购杭州娃哈哈集团这些非合资公司 51% 的股权 。

达能认为，根据协议，娃哈哈品牌只能用于合资公司，非合资公司使用娃哈哈品牌属于侵权行为。而且，非合资公司的发展已经对合资公司构成了竞争威胁，达能希望通过收购来整合资源，重新掌控娃哈哈的发展方向。宗庆后坚决反对达能的收购要求。他认为，非合资公司是娃哈哈员工集资建立的，目的是为了稳定队伍、增加员工收入 。这些公司的发展是娃哈哈员工努力的结果，达能无权强行收购。而且，达能在合作过程中，多次阻碍娃哈哈的发展，如今又想低价收购非合资公司，这是一种不道德的行为。

双方的矛盾迅速激化，从商业谈判升级为法律诉讼。达能在瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院、美国、意大利、中国香港等地都提起了对宗庆后的诉讼或仲裁，指控其滥用商标和同业竞争等 。宗庆后则积极应对，他聘请了国内外顶级法律团队，围绕 “谁滥用了娃哈哈商标”“谁在搞同业竞争” 两个核心问题，与达能展开了激烈的诉讼。在这场纠纷中，宗庆后巧妙地将商业纠纷上升为 “民族品牌保卫战”。他深知，在当时的社会背景下，民族品牌的保护备受关注。他通过媒体发声，向公众披露达能的 “恶意并购” 意图，强调娃哈哈作为民族品牌的重要性 。他的言论引起了社会各界的广泛关注和支持，民众纷纷站出来声援娃哈哈，谴责达能的行为。

在舆论的压力下，达能在中国的声誉受到了严重的损害。2009 年，经过长达三年的激烈斗争，宗庆后威胁解散 39 家合资公司，达能最终无力回天，同意以 3 亿欧元出售合资公司 51% 股权，彻底退出娃哈哈 。这场 “达娃之争” 以宗庆后的胜利而告终，娃哈哈成功捍卫了自己的品牌和独立发展的权利。

在与达能的纠纷背后，是宗庆后更为复杂的商业布局。宗庆后在合资公司外设立的非合资公司，不仅是为了应对达能的限制，更是他构建自己商业帝国的重要举措。这些非合资公司逐渐掌控了娃哈哈的供应链，包括原材料采购、生产加工、产品销售等环节 。在原材料采购方面，非合资公司通过与供应商建立长期稳定的合作关系，获得了更优惠的价格和更好的供货条件。

例如，在采购白砂糖、瓶坯等主要原材料时，非合资公司凭借其庞大的采购量和良好的信誉，能够从供应商那里拿到更低的价格，从而降低了生产成本。在生产加工环节，非合资公司不断引进先进的生产设备和技术，提高生产效率和产品质量。一些非合资工厂采用了全自动化的生产线，不仅提高了生产速度，还减少了人工操作带来的误差，使得产品质量更加稳定。在产品销售方面，非合资公司利用其与经销商建立的紧密合作关系，进一步拓展了市场渠道。

它们通过举办促销活动、给予经销商更多的优惠政策等方式，激励经销商积极推广娃哈哈的产品，提高了产品的市场占有率。然而，这种布局也带来了一些问题。随着非合资公司的发展壮大，其利润与娃哈哈集团的关联逐渐减弱。许多非合资公司的利润并未回流到娃哈哈集团，而是被宗氏家族所掌控 。以宏胜饮料集团为例，作为宗馥莉全资控股的公司，宏胜长期承接娃哈哈的代工业务 。

在桶装水业务中，原本应由上海娃哈哈饮用水公司自行生产和销售的桶装水，以低价转售给宏胜旗下公司，再由后者对外销售，宏胜从中获取了大部分利润 ，而这部分利润与国资分红毫无关联。这种利润转移的操作引发了外界对宗氏家族是否存在利益输送的质疑。从股权结构来看，娃哈哈集团的股权结构为国资占 46%、宗庆后原持有 29.4%、职工持股 24.6% 。表面上看，国资是最大股东，但实际上，宗氏家族通过对非合资公司的控制，掌握了企业的实际经营权和大部分利润 。

在公司决策层面，宗庆后在世时，凭借其在企业中的威望和影响力，能够主导公司的发展方向，国资在企业经营中的话语权相对较弱。这也导致了在企业发展过程中，一些决策可能更倾向于宗氏家族的利益，而忽视了国资和其他股东的权益。在分红问题上，多年来娃哈哈集团的分红情况也备受争议。

据报道，1999 年股权改制后至 2022 年底，持有娃哈哈集团 46% 股份的上城文商旅并没有实际拿到一分钱的现金分红，要么是分红的钱直接借给娃哈哈集团使用，要么是集团账面不进行利润分配 。而宗氏家族和部分员工却通过其他方式获得了丰厚的收益，这使得国资的权益受到了损害。此外，娃哈哈在发展过程中还存在一些历史遗留问题。

例如，在 1999 年的股份制改制中，虽然明确了各方的股权比例，但对于一些无形资产，如商标、生产技术等，并未进行清晰的界定和分配 。这也为日后的资产腾挪和利益纷争埋下了隐患。宗庆后在构建自己商业布局的过程中，虽然推动了娃哈哈的快速发展，但也引发了一系列的争议和问题。

2024 年 2 月 25 日，宗庆后因病医治无效逝世，享年 79 岁 。宗馥莉正式接过娃哈哈集团的接力棒，成为这家饮料巨头的新掌门人。她深知，娃哈哈在新时代面临着诸多挑战，品牌老化、市场份额下滑、竞争对手崛起等问题亟待解决。为了让娃哈哈重焕生机，宗馥莉决定开启一系列大刀阔斧的改革。在品牌年轻化方面，宗馥莉积极推动娃哈哈与年轻文化的融合 。她推出了 AD 钙奶月饼、营养快线彩妆等跨界联名产品，试图打破娃哈哈在消费者心中传统饮料品牌的固有形象。

这些新奇的产品引发了年轻消费者的关注和讨论，在社交媒体上掀起了一阵热潮。娃哈哈与故宫文创合作推出的 AD 钙奶，将传统文化与经典饮品相结合，精美的包装设计吸引了众多消费者的目光，一度成为网红产品，成功提升了品牌在年轻群体中的知名度和影响力。宗馥莉还加大了在电商平台和社交媒体上的营销投入 。她利用直播带货、短视频等新兴营销方式，与年轻消费者进行互动，增强品牌的亲和力。邀请知名网红和明星代言，举办线上互动活动，发放优惠券和赠品等，吸引了大量和年轻消费者的参与购买。

在渠道扁平化方面，宗馥莉对娃哈哈传统的 “联销体” 模式进行了优化 。她减少了中间环节，加强了与终端零售商的直接合作，提高了产品的流通效率和市场反应速度。通过建立数字化的销售管理系统，实时掌握市场动态和销售数据，以便及时调整营销策略。宗馥莉还积极拓展新的销售渠道，如便利店、电商平台等，以满足消费者多样化的购物需求 。

与美宜佳、7-Eleven 等便利店品牌合作，增加产品的铺货率和曝光度；在天猫、京东等电商平台开设官方旗舰店，加强线上销售渠道的建设和运营。除了品牌和渠道改革，宗馥莉还在产品创新方面下足了功夫 。她精简了产品线，停售了一些市场表现不佳的产品，集中资源打造核心产品。同时，加大研发投入，推出了无糖纯茶、双柚汁等健康化新品，以适应消费者对健康饮品的需求。这些新品在包装设计和口味上都进行了创新，更加符合年轻消费者的审美和口味偏好。

在宗馥莉努力推动改革的过程中，家族纷争却如乌云般笼罩，给她的接班之路带来了巨大的阻碍。2025 年 7 月，三名自称是宗馥莉 “同父异母兄弟姐妹” 的宗继昌、宗婕莉、宗继盛将她起诉至香港法庭 。他们声称宗庆后曾在 2003 年通过香港汇丰银行设立了一个信托基金，经过 20 多年的资金输入，目前里面已有价值 18 亿美元的资产。宗庆后曾口头承诺，这笔钱与他们有关，还给出精准的数字 21 亿美元，只是直到宗庆后去世，里面钱财距离这个数字还差 3 亿美元 。

而在去年，宗馥莉拿走信托中的 110 万美元，这件事让他们感到自身权益被侵犯。因此，他们希望宗馥莉能执行父亲的遗嘱，将这 18 亿美元归还他们，并补齐剩下的 3 亿美元，赔偿他们遗产被转走的损失 。这三名原告还同时向杭州一家法院提起诉讼，要求分割宗庆后手中娃哈哈集团 29.4% 的股权，估值约 200 亿元人民币 。如果这两起诉讼案子胜诉，意味着宗馥莉不仅要将遗产拱手让出，就连公司的股份和地位也会被撼动。这对于在公司地位并不稳固的她来说，无疑是一场灭顶之灾。这场遗产纠纷的背后，是复杂的家族关系和利益博弈。

据悉，三名原告的生母是杜建英，她比宗庆后年轻 21 岁，很早就加入了娃哈哈，深度参与了娃哈哈的崛起和发展，曾经被公认为是娃哈哈的 “二把手”，历任总经理办公室主任、集团党委书记等要职 。由于娃哈哈长期不设副总裁，杜建英作为总经理办公室负责人，直接协调宗庆后与各部门，可以说是宗庆后之外的 “二号人物”。在宗庆后去世后，杜建英一方与宗馥莉在公司控制权和利益分配上的矛盾逐渐浮出水面 。

宗馥莉在接任董事长后，为了加强自己的控制权，对公司进行了一系列的人事调整和业务整合 。她关停了多家与杜建英有关联的工厂，将公司 “老臣” 踢出权力中心，掌握公司的主导权。而杜建英一方则通过法律手段，试图维护自己的权益，争夺公司的控制权。这场家族纷争不仅影响了宗馥莉的改革进程，也损害了娃哈哈的品牌形象和市场声誉 。外界对娃哈哈的未来发展充满担忧，投资者信心受挫，经销商和合作伙伴也开始观望。

宗馥莉的辞职给娃哈哈集团带来了诸多不确定性和挑战 。企业面临着战略调整和管理层变动的双重压力 。宗馥莉在任期间，推行了一系列改革措施，如渠道扁平化、品牌年轻化等。这些改革虽然在一定程度上推动了企业的发展，但也引发了诸多争议和矛盾 。如今，她的离开使得这些改革措施的未来走向变得不明朗 。新的管理层需要重新审视企业的战略方向，根据市场变化和企业实际情况，制定出更加合理的发展战略 。

在管理层变动方面，宗馥莉的离开留下了权力真空，企业需要尽快选拔出合适的领导者来填补这一空缺 。新的领导者需要具备丰富的管理经验、卓越的领导能力和对饮料行业的深刻理解，能够带领企业走出困境，实现可持续发展 。在选拔过程中，企业需要充分考虑各方利益，确保新的管理层能够得到股东、员工和经销商的支持和认可 。娃哈哈集团还需要重新平衡各方利益关系 。股权结构的复杂性导致了各方在企业发展中的利益诉求存在差异 。

国资作为最大股东，更注重国有资产的保值增值和企业的稳定发展；宗氏家族则希望能够保持对企业的控制权和影响力；员工和经销商则关注自身的利益和发展 。在宗馥莉辞职后，企业需要通过沟通、协商等方式，妥善处理各方利益关系，避免内部矛盾的激化 。建立健全的公司治理结构，加强内部管理，提高决策的科学性和透明度，确保企业的正常运营 。商标使用和品牌发展也是娃哈哈集团面临的重要问题 。

“娃哈哈” 商标作为企业的核心资产，其使用和归属一直备受关注 。宗馥莉在任期间，曾试图将商标转移至自己掌控的公司旗下，但遭到了国资的反对 。如今，她的离开使得商标使用问题更加复杂 。企业需要尽快解决商标使用的合规性问题，明确商标的归属和使用权限，以避免法律风险 。在品牌发展方面，企业需要在传承品牌历史和文化的基础上，积极推进品牌创新和升级，以适应市场变化和消费者需求 。

来源：细看历史三棱镜一点号