摘要：本书基于作者刘澜在北京大学汇丰商学院开设的独树一帜的管理学课程，不追求面面俱到，而是集中火力重点突破，聚焦管理者需要关注的最重要的问题，比如：管理者最重要的能力是什么？管理者管理什么？因为，对这些问题的回答，是构建管理者心智模式的关键。

本书基于作者刘澜在北京大学汇丰商学院开设的独树一帜的管理学课程，不追求面面俱到，而是集中火力重点突破，聚焦管理者需要关注的最重要的问题，比如：管理者最重要的能力是什么？管理者管理什么？因为，对这些问题的回答，是构建管理者心智模式的关键。

本书将管理知识的精华，总结为学习心智、问题心智、关系心智、要事心智四个专题，提出了管理者学习管理、解决问题、管理关系、管理要事的重要模式。

有些知识是我们思想的底层结构，它们比其他知识更重要，这些知识就是心智模式。每个管理者都有自己的心智模式，比如，你可能认为：有职位的人才是管理者，管理就是管理下属，等等。

但是，卓有成效的管理者拥有更为有效的心智模式，他们认为：每个人都需要成为管理者，管理不仅包括管理下属，还包括管理上司、管理平级……

学习管理，就是学习更为有效的心智模式，让我们不仅可以更有效地思考管理，而且可以更有效地行动。

管理是一门艺术，没有死规矩。如果我们想寻找一些容易上手的“模式”“工具”能解决80%的管理问题，这本书的确是一本好书。

但是，剩下那20%才是体现真正优秀管理者的价值：这部分的学习不如看优秀领导人的传记，再就是我们实践中不断打磨反思领悟属于自己的打法。

这本书也提示我把高度复杂的事物“抽象化”“模式化”的价值：这样更有利于启发思考和知识传承，尽管以“过度简化”而损失部分知识作为代价。所以将我们掌握的经验和知识通过简单的语言和模型描述下来是很有价值的，比如达利欧的《原则》，就是把管理和投资经验总结成了自己的原则，向外传播的同时也接受批评和检验从而不断完善。

自己解决问题是英雄，命令下属解决问题是老板，动员团队解决问题才是领袖。

所谓的“管理学”是表象，“管理者的心智模式”才是本质。

本书主要针对管理者的四大心智展开分别是:学习心智、问题心智、关系心智、要事心智。

读书的目的不是记忆知识和细节，而是掌握原则，增长智慧。

刘澜管理问题公式：解决管理问题=一般性参考答案+具体情境

刘澜管理学习第一法则：管理只有参考答案，没有标准答案。

刘澜管理学习第二法则：学习模式，而非碎片。

刘澜管理学习第三法则：你（的心智模式）是你最大的问题，你（的心智模式）也是你最大的答案。

刘澜管理问题第一法则：所有的管理问题都只有一个标准答案——看情况。

刘澜管理问题第二法则：很多管理问题都问错了问题。

刘澜管理问题第三法则：有些管理问题有标准参考答案。

刻意练习是：

■ 有目的、有具体目标的练习

■ 专注的练习

■ 有反馈的练习

■ 有一定挑战、走出舒适区的练习

大师戴明提出的改进流程、提升质量的四个步骤：

■ 计划（Plan）

■ 执行（Do）

■ 检查（Check）

■ 改进（Act）

组织有效性的五种模型：

■ 目标模型：组织实现了既定目标

■ 资源模型：组织获得了需要的资源

■ 内部流程模型：组织能够顺利运转

■ 利益相关者模型：战略利益相关者至少是最低程度的满意

■ 人际关系模型：成员感到满意并且合作

GROW的四个字母分别代表一个方面的问题：

■ G是目标（Goal）,先问：目标是什么

■ R是现状（Reality），接着问：现状怎么样

■ O是方案（Options），然后问：方案有哪些

■ W是行动（Way to go），最后问：行动是什么

赞扬三段式是这样的：充分赞扬=你的行为+对我的影响+我的感受和行动。

可能破坏关系的三个原因，就是三点注意事项：

■ 不要摆出高人一等的姿态

■ 不要强调对方现在有所不足的前提，而是强调对方可以进步的前景

■ 要创造快速可见的进步

■ 安全机制：我们需要安全，因此喜欢那些让我们感觉安全的人

■ 喜欢自己机制：我们喜欢自己，因此我们喜欢那些让我们更喜欢自己的人

■ 互惠机制：你对我好，我就会想要对你好

■ 一致机制：我们尽量保持思想、情感、行为的内部一致和彼此一致

管理者建立和维护关系主要采用八种策略：交谈、一对一会议、赞扬、助人、送礼物、精心时刻、求助、教导。

明茨伯格称之为管理者的十种角色，可以概括为三个大类：

■ 三种人际关系角色：名义首脑、领导者、联络人

■ 三种信息角色：监控者、传播者、发言人

■ 四种决策角色：企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者

要实现目标，就需要计划、组织、指挥、协调和控制这五大要素：

■ 计划：我们需要实现哪些具体的目标

■ 组织：为了实现目标，我们需要哪些资源？怎么把这些资源，尤其是人力资源，组织起来

■ 指挥：怎么让员工行动起来去实现目标

■ 协调：怎么让大家的行动指向同样的目标？不同部门和个人的局部目标冲突该怎么办

■ 控制：如果偏离了目标该怎么办

关键的人比制度更重要，制度比大多数人更重要。

关于制度有三种决策：

■ 第一种是制定新制度

■ 第二种是修改不正确的制度

■ 第三种是废除不必要的制度

这本书给我的感受是不仅仅是一本讲述管理的书，也是讲述如何学习的书，

1：很多问题只有参考答案，没有标准答案。

2：学习模式而非碎片。

3：心智模式是所有的问题和答案。学习任何东西自己的心智模式都是非常重要的，心智模式决定了我们学习的目的，我们学习的方法，我们学习后的应用。如果不改变我们低效的心智模式，学习知识起来吸收度会很慢。学东西要先学会一套模式，然后其他碎片化的知识才能真正的派上用场。我自己很喜欢学一些没有上下文的知识，这样的知识没有完整的思考逻辑，没有对应的场景，可能应用起来就牛头不对马嘴。

对于很多事情我都在想要一个放之四海而皆准的简单答案。现实可能是没有标准答案，只有参考答案，拥有了自己的思考模式作为参考，才可以嵌套进现实的场景进行具体分析。

学习管理就是改变思想，改变我们思考管理的方式。从前我认为管理就是自上而下的一级一级环环相扣的金字塔模式。

这本书给我了一个意外的答案，管理是管理关系。而关系又可分为工具性关系和情感性关系。两者相互影响，而情感关系是重中之重。

而对于维护情感关系书中给出下面几个方面1：安全机制。

2：喜欢自己机制。

3：互惠机制。

4：一致机制。

书中对于管理者评价应该从三个方面来思考1.技术能力

2.人际能力

3.概念能力。

自己也要从这三个方面逐一提升自己。最后要关注要事，经常对自己做的事进行复盘。

自我总结学习管理的三个维度。

学习管理思想（构建指南针和愿景）、

学习管理框架（技巧和操作说明书）、

学习管理案例（借鉴和带入情境思考）。

下面摘录一些书中令我印象深刻的句子。

“成功人士都有的一个共同点是什么？最后得出的答案是：卓越的思考。

刘澜管理学习第一法则：管理只有参考答案，没有标准答案。

我认为，只掌握一个领域的人其实没有真正掌握那个领域，因为他没能跳出那个领域来考察那个领域。所以应该是π，而不是T。

也就是说，如果你只是战略专家，那你很可能没有真正掌握战略。同理，如果你只是营销专家，我也不觉得你真正了解营销的精华。

如果你只是管理专家，那么你并不真正懂得管理。德鲁克以政治学者的身份跨界进入管理领域，同时还是日本美术的专家。马奇则在管理之外，还担任政治学、社会学、教育学教授，最早还讲授过心理学。

一个公司的营业额持续增长的速度，不可能超过该公司在保持为一个伟大公司的前提下，得到足够的正确的人才来实施该增长的速度。

原话比较拗口，简而言之就是：一个好公司持续增长的速度不可能超过其培养人才的速度，否则就不可能继续是好公司了。

学习管理是学习思想，而且重点不是学习针对某个具体情境的参考答案，而是学习一般性的参考答案。前者可以称之为碎片化的思想，后者可以称之为模式化的思想。

学习管理，重点就是学习模式。也可以说，学习管理就是学习模型。模式和模型可以作为同义词使用，也可以稍微区分一下：更具框架性和规律性的模型，我们称之为模式。也就是说，模式是更有用的模型。

学管理主要就是学模型。

成功企业悖论：成功企业的案例，你往往学不会。

那些吸引了大家注意力的非常成功的企业，往往并非很好的学习对象。有三个原因：

■ 天才很难学习

■ 运气很难学习

■ 模式很难学习

因为只有问对问题，你才能找到真正的答案。当你成为一个领导之后，你的任务是向他人提问。当然，你仍然需要向自己提问。

德鲁克的秘诀

在德鲁克的课堂上，一位学生问他作为一名成功的企业咨询顾问的秘诀时，德鲁克说：“没有秘诀。你只需要问正确的问题。”

在另一个场合，德鲁克说：

任何处于领导位置的人，所能做的最重要的事就是问自己什么是必须要做的，并且要保证这些必须要做的事情能被他人所理解。

那么领导者怎样才能知道什么是必须要做的呢？德鲁克接着上面那段话，强调了两件事：询问与倾听。我也想修改一下德鲁克的说法。他所说的两件事——询问和倾听——其实是一件事。

不会提问也就难以倾听。只有有效的提问才能带来有效的倾听。

最好的回答是问：你觉得呢？从对方的回答（以及你进一步的提问）中发现问题的真正所在。

作用二：发现答案

下属经常来问他们自己有答案的问题，原因很多：

■ 因为习惯性的依赖

■ 因为担心你不喜欢这个答案

■ 因为知道你更喜欢你自己的答案

■ 因为不愿意承担答案可能错误的后果

■ 因为要试探一下你的水平

所以，不管你有没有答案，你都可以先问“你觉得呢？”，发现下属本来就有的答案。

即使你有答案，你也应该先问“你觉得呢？”。如果你先说了自己的答案，再问下属还有什么答案，下属很可能只是附和你的答案，而不是提出一个不同的、有可能更好的答案。

我读到过一篇有趣的报道，说是著名足球裁判科里纳应邀给一些企业讲管理。科里纳说，关键是营造关系：“有时，你的决定得到认可，不仅仅是因为它是正确的，还因为你们之间的关系是积极的。”

科里纳说的其实是：关系行为影响任务行为。尽管任务行为反过来也影响关系行为，但是不如关系行为对任务行为的影响大。

管理学者的发现

关系行为影响任务行为，这是人类社会的普遍现象，不仅发生在足球场上。

沙因提出“谦虚的探问”，主要目的就是强调关系的重要性。他引用了一项对心脏手术团队的管理研究，该研究发现，表现更好的团队建立了更私人化的关系。

研究者提到一个细节：在医院的餐厅中，人们一般按级别和职业坐在一起。但是，一个成功的团队围坐在一个桌子旁，没有区分医生和护士、级别高或低。显然，他们建立了更私人化的关系，因此有更好的沟通、更多的信任，带来了更高的绩效。

任务越难，关系越重要。在变革性任务中，关系的作用最重要。大家之所以在不知道你的决定是否正确的情况下相信你，往往是因为和你的情感性关系。大家之所以愿意追随你走出舒适区，踏上艰难的变革之途，往往是因为和你的情感性关系。

因此，在带领他人完成艰难任务之前，你需要问自己：我在关系上准备好了吗？

影响力

关系带来影响力。如果A与B有良好的关系，那么A即使没有充分的理由和足够的权威，也可以说服B去执行某项任务。反之，如果A与B关系不够好，那么即使A有充分的理由和足够的权威，B也有可能拒绝去执行某项任务。

这就是前面科里纳的话所强调的：“有时，你的决定得到认可，不仅仅是因为它是正确的，还因为你们之间的关系是积极的。”

其实还可以进一步：你的决定不一定是正确的，但是因为你和他人的关系是积极的，所以他人也可能认可你的决定。

默契

关系养成默契。默契可以理解为随着关系的加深，双方逐渐从“我和你”变成了“我们”。

我这次帮了你一个忙，并不期望立即得到回报，甚至并不期望回报，因为我这么做不是为了你，而是为了“我们”，这就是默契。在一个卓越的组织中，大家都是为了“我们”的成功而奋斗。

也可以把前面所说的影响力看作一次性影响，而默契则是双方已经形成了心理契约的长期影响。

关系的资本属性

管理者要利用关系，需要看到关系与其他资本的相似点和不同点。

关系与其他资本的相似点

之所以把关系称为社会资本，是因为关系带来的好处与其他资本带来的好处相似。

首先，与其他资本一样，关系是长期存在的资产，我们可以向其投入资源，使之在未来产生持续的价值。

其次，与其他资本一样，关系可以产生关系之外的产出，甚至转化为其他资本。比如，朋友可以提供信息，甚至提供金钱。

再次，与其他资本一样，关系可以替代或者补充其他资源。关系的补充作用往往大于替代作用。

最后，与某些资本（如清洁的空气和安全的街道）一样，某些形式的关系具有正向外部性。夫妻之间的良好关系会对孩子乃至其社区有正向外部性，一个具有良好内部关系的企业也是如此。

这四点都体现了关系对管理者的重要性。

关系与其他资本的不同点

关系与其他资本还有一点不同，可以说是社会资本的独特优势：管理者不能在没有土地、金钱或者劳动力的地方，单凭一己之力，无中生有地把这些资本创造出来。但是，管理者可以在本来没有关系的地方，无中生有地创造出关系。

这也是关系对管理者的重要性。

我读到过一个有趣的知识：我们在吃饱20分钟之后，大脑才会收到吃饱的信号。这是人类进化的结果：我们的祖先寻找食物很困难，找到食物之后如果多吃一些，会更有利于生存，因为下一顿很可能不知道在哪里！

问题是，今天的人类——至少是正在读这本书的你们——已经过了吃了上顿没下顿的阶段。但是，我们的身体模式依然还是狩猎和采集时代的身体模式，所以我们如果感觉吃饱了才停止的话，那就已经多吃了20分钟了！

来源：易眼