摘要：娃哈哈作为浙江一家影响力较大的民营企业，是宗庆后创立，并曾暂时由宗馥莉接手经营。然而，由于私生子事件的曝光，为企业的发展增添了许多变数。更重要的是，宗馥莉在接手娃哈哈后采取了一系列措施，这些举措为娃哈哈未来的发展带来了诸多变数。在此情况下，引出了一个非常重要的
娃哈哈作为浙江一家影响力较大的民营企业，是宗庆后创立，并曾暂时由宗馥莉接手经营。然而，由于私生子事件的曝光，为企业的发展增添了许多变数。更重要的是，宗馥莉在接手娃哈哈后采取了一系列措施，这些举措为娃哈哈未来的发展带来了诸多变数。在此情况下，引出了一个非常重要的问题：娃哈哈今后的走向究竟会如何？
因此，针对这一问题——即娃哈哈今后的发展存在哪些变数，我们展开研究。为此，主要围绕以下几方面内容进行分析：第一，娃哈哈近期发生了哪些事件；第二，娃哈哈未来可能面临哪些变数；第三，娃哈哈当前的主要矛盾点在哪里；第四，从娃哈哈案例中反映出民营企业发展中哪些值得深思的问题；第五，结论与建议。
一、娃哈哈最近发生的事
提到娃哈哈，很多人应该都知道，宗庆后创立了娃哈哈品牌，比如AD钙奶、娃哈哈矿泉水，再加上国资背景、宗馥莉接班等关键词，共同构成了娃哈哈的发展脉络。不过，娃哈哈最近出现了几件值得关注的事。
把这些事归纳一下，大致可以分为几条线。第一条是宗庆后的创业线：他在1987年创立娃哈哈，之后一路把企业做大，这是一条创业发展的主线。第二条线是宗庆后去世后由私生子事件引发的“宗庆后事件”，这条线涉及他的私生子起诉宗馥莉，指控她破坏了宗庆后生前设立的信托安排。第三条线是宗馥莉开始着手推进自己的经营思路，这条线比较复杂——她一方面接任娃哈哈董事长负责经营，另一方面建立“娃小宗”新品牌，试图通过注册并运营新品牌，逐步从原有娃哈哈体系过渡到独立的经营体系，从而解决企业存在的实质性问题。从她的态度来看，这条线非常明确，也十分关键。
此外，还有一条线目前尚不明朗，即国资背景的动向。国资方面究竟会怎么做？是否会允许自身影响力被宗馥莉一步步边缘化？这是值得思考的问题。除了以上几条线，还有杜建英和宗泽后等人对原有利益的维护问题。
总体来看，目前娃哈哈受到的关注度已经有所降低，但梳理这几条线可以发现，有些是过去已经形成的，而最核心、最关键的问题仍是宗馥莉打算怎么做——她希望建立一套独立的品牌体系，用她自己的话说，就是要“彻底解决历史问题”。那么，最终结局会如何？仍有待观察。
二、娃哈哈未来有哪些变数？
在宗馥莉的主导下，娃哈哈开展了各种经营调整和改革，包括人事的重新安排，这都是正常举措，也看得出她在努力调整娃哈哈的经营方向。但最关键的问题是：究竟沿着原有的“娃哈哈”这条路继续经营，还是转向走“娃小宗”这条新路？这是两条完全不同的路径。
如果沿着娃哈哈原有的路径经营，就必须尊重过去国有股占大股的事实——员工股占约26%属于参股，宗馥莉持股29.4%需维护现有体制。沿着这条路走下去，还涉及到规范化管理的问题，因为其中存在不少历史矛盾尚未解决，比如国有股长期未分红，资金留在体内循环，据估算累计约有8000多亿元。如果按国有股占46%左右的比例进行分红，金额也相当可观。而如果继续按娃哈哈原有路径发展，凭借其品牌价值推动未来上市，这些问题或许能逐步得到化解，这是一种较为理想的状态。
但如今宗馥莉选择的却是“娃小宗”这条路，即从娃哈哈转向“小宗时代”，意味着供应链是新的、品牌是新的、利润结构也是新的。这样一来，原有的娃哈哈体系将逐渐被边缘化，利益也会随之向宗馥莉方向转移。
这里存在的第一个变数，正是宗馥莉所设计的“娃小宗”路径；第二个变数则在于国资方面是否会无所作为。国有股占46%，在市场上仍具备一定的号召力和价值，如何处理这一问题显得尤为关键。因此总结来看，娃哈哈目前主要存在两大变数：一是宗馥莉希望通过推动“娃小宗”，逐步边缘化国有企业的影响，将企业实质转变为完全由她掌控的民营企业，从而解决宗庆后当年未能解决的历史问题。这一变数的结果对她较为有利。
第二个变数在于，娃哈哈背后的国有股及其他小股东是否会坐视自身利益受到侵蚀而无所作为。这个问题尤为关键，若不加以重视和解决，国有资产流失，一个好端端的品牌可能因此被边缘化。
此外，还有一个边缘性的变数，即“娃小宗”到底能否做得起来？很多人并不看好宗馥莉另起新品牌的做法，认为她把问题想得过于简单了——这也是我们目前看到的一个基本问题。
三、娃哈哈当前需要处理的关键问题到底是什么？
首先可以肯定的是，娃哈哈由宗庆后创立，他借助国有企业的品牌资源与浙江民营企业的优势，成功打造了全国知名的品牌，这一点上宗庆后的作用不容否认。至于他个人在私德方面存在的一些问题，比如私生子事件，这并不会影响或抹杀宗庆后所作出的贡献，这一点是明确的。
现在的关键问题在于，大家印象中宗馥莉所接手的究竟是一个什么样的“班”？具体来说，宗庆后创立的娃哈哈到底归属于谁？在一般人的认知中，娃哈哈就是宗庆后的，虽然国有股占了一部分，这情况有些类似格力电器——国有股占30%，但大股东仍由董明珠掌控。因此，多数人认为娃哈哈的大股东理应就是宗庆后，对外形象也是如此：国有股占一部分，那么由宗馥莉继承并运营，下一步再加以规范似乎顺理成章，问题似乎只在于宗馥莉接下来具体怎么做。
但目前来看，宗庆后去世后暴露出两个未解决的问题：一是宗庆后生前未妥善处理其股权问题，实际上国有股占大股是个矛盾问题，随时可能爆发。二是私生子事件石破天惊，令人难以理解，也牵涉到他的人设，这同样是留给宗馥莉的难题。如果从上、中、下三策来看，宗馥莉想做“娃小宗”这条路，至多只能算中策或下策，绝非上策。
我个人认为，这件事的上策应该是与国有企业协商，争取由她主导，推动二次股改、实现她占大股的局面。但目前来看，这条路很难走通，尤其是国有企业改革已经完成，国有股占大股已成为既定事实。但其中存在一个矛盾：在股权结构中，国有股占46%，宗庆后占29.4%，民营股占26%，形成所谓“三家分股”的局面。而背后的关键矛盾在于，经营权——包括供应链经营权和利润分配权——一直掌握在宗庆后手中，如今又转移到了宗馥莉手中。正因为宗馥莉手握经营权，她自然不甘于只做小股东，而希望成为大股东，这正是问题的矛盾与关键所在。
但现在的问题是，宗馥莉能否将自己变成大股东？以及她能否成功打造一个等同于娃哈哈的“娃小宗”品牌？这两个问题都非常难。
我个人判断，宗馥莉面临的难题如同两座大山，基本上很难跨越。一种可能的出路是：由国有股组织职业经理人团队来经营娃哈哈，维持现有局面，最终推动上市，实现股权经营。这条路径可能更为稳妥，比如由杜建英、宗泽后等人来操盘，而不必由宗馥莉亲自推动。但如果走这条路，从上、中、下三策来看，也属于中下策甚至下策。这样做的结果是，国有企业避免了国有资产流失的争议，对国有方面也好交代，但对宗馥莉而言，则可能意味着大败局。
实际上，就目前情况来看，宗馥莉对娃哈哈的实际影响力并没有那么大。关键点在于，如果不是因为她是宗庆后的女儿，她根本没有能力经营这个企业。这是那个时代的产物，是国有企业改革的产物，也是宗庆后一手打拼出来的成果。换一个人来做，结果不会有太大差别，这正是问题的关键。所以，如果宗馥莉硬要强推“娃小宗”，等待她的恐怕是多败俱伤，绝对是下策。这一点，我们拭目以待。
四、宗庆后这一事件带来的教训是什么？
从娃哈哈事件中，我们至少可以得出两个明确的结论：宗庆后在去世之前未能妥善处理好两个关键问题——股权安排存在矛盾，个人私生活也未处理妥当，导致最终将这样一个棘手的局面留给了自己的女儿。而宗馥莉本身并不具备处理如此重大复杂问题的能力。正如陈东升所说，心中不能有怨恨，带着怨恨去处理问题，很难得出好的结果，这正是问题的关键所在。
因此，对于民营企业而言，这一事件带来两点重要教训：
第一，民营企业的领导人在自己尚有能力时，必须提前安排好身后事，包括股权的归属与接班人的安排，以及历史遗留矛盾的解决。正如一句话所说，“解铃还须系铃人”。
第二，国有企业改革的不完善，导致物是人非、人员更迭后各方不认旧账，使得问题难以得到有效解决，这正是悲剧的根源所在。希望各方共同努力，将此事引向好的方向，而非演变为更糟的结果，避免娃哈哈这一品牌最终走向失败——这种可能性是完全存在的。
五、结论与建议
通过对娃哈哈未来走向的分析，我们得出两点结论：
第一，宗馥莉有她客观上去做“娃小宗”的理由，也付出了努力，但成功率较低，需要具备相当大的勇气才可能做成。
第二，她的父亲宗庆后生前许多问题未能解决，留下一个烂摊子交由女儿处理，而女儿又不完全具备应对这些问题的能力，这就是目前所面临的局面。
为此，我们提出两点建议。
第一点建议是对宗馥莉提出的：还是应当从多方面坐下来谈，寻求一个过渡性方案，如果操之过急，反而容易弄巧成拙，这是基本的问题所在。
第二点建议是针对民营企业的：民营企业的创始人在离开企业或离世之前，务必将各种矛盾梳理清楚，明确问题出在哪里，并尽力在生前解决，不应将烂摊子留给子女，否则最终很可能导致多败俱伤——这一教训是十分深刻的。
来源：管理专家李江涛
