摘要：宗庆后刚走那阵子，娃哈哈内部的空气都带着火药味。明眼人都知道，真正的较量不是在几个子女之间，而是在“留洋归来的大小姐”宗馥莉和“元老派掌门”杜建英之间——前者拿着29.4%的股权和父亲的遗嘱，后者攥着三十年攒下的供应链人脉、渠道关系和一帮听招呼的老臣。那会儿不

宗庆后刚走那阵子，娃哈哈内部的空气都带着火药味。明眼人都知道，真正的较量不是在几个子女之间，而是在“留洋归来的大小姐”宗馥莉和“元老派掌门”杜建英之间——前者拿着29.4%的股权和父亲的遗嘱，后者攥着三十年攒下的供应链人脉、渠道关系和一帮听招呼的老臣。那会儿不少人猜，这俩迟早要公开撕破脸，毕竟杜建英可是当年“达娃之争”时宗庆后的左膀右臂，集团里从采购到生产的关键岗位，一半是她的老部下 。

可谁也没料到，宗馥莉从头到尾没跟杜建英吵过一句，更没喊过“清理老臣”的口号，就靠着几手“声东击西”的暗棋，悄无声息地抽掉了杜建英和老臣们赖以为生的“梯子”。等这帮人反应过来时，才发现自己手里的权力早成了虚架子。

第一步：拿“绩效改革”当幌子，先拆“资历分红”的铁饭碗

宗馥莉刚接任董事长没俩月，就抛出个“内部效率优化方案”，核心是把沿用了二十年的“资历分红制”改成“绩效贡献制”。消息一出来，老臣们先炸了锅——以前不管干得多干少，只要在公司待够十年，年底就能拿足额分红，干满二十年还能占公司干股，杜建英手下那帮跟着宗庆后打天下的老人，光靠这个每年就能躺赚几十万。

有人直接找到宗馥莉抗议，说这是“忘本”，对不起老员工的功劳。宗馥莉没跟他们掰扯“人情”，只甩了组数据：去年有三个老资历的部门经理，管着十几个人的团队，全年业绩只完成了目标的六成，却拿了全公司前三的分红；反观市场部几个年轻人搞的新品试销，回款超预期三倍，奖金还没老经理的零头多。她当着所有人的面说：“公司不是养老院，分红该给能干活的人，不是给‘熬年头’的人。”

这话听着在理，杜建英想反对都找不到由头——总不能说“干得少也该拿得多”吧？可她心里门儿清，宗馥莉这招根本不是“优化效率”，是冲着他们这帮“元老特权”来的。果不其然，新制度推行第一个季度，就有七个老臣因为业绩不达标被降了分红，其中三个还是杜建英的核心部下。更狠的是，宗馥莉还规定“绩效连续两年不达标自动降职”，直接断了老臣们“混到退休”的念想。

这步棋妙就妙在“师出有名”。表面看是推动公司现代化管理，实际上精准打击了老臣们最稳固的“收入梯子”。以前他们靠“老资格”就能稳拿收益，现在得靠真本事，而这些习惯了“人情管理”的老臣，哪玩得过靠数据说话的新团队？等他们想抱团反抗时，发现普通员工都盼着绩效改革能多拿奖金，压根没人跟他们站一边。

第二步：以“产能整合”为借口，端掉“关联工厂”的根据地

杜建英在娃哈哈的根基，除了人脉就是供应链——她不仅管过多年采购，还通过广元金信投资持有多家娃哈哈关联工厂的股份，这些工厂要么给娃哈哈做配套，要么承接外包订单，等于是她的“自留地” 。这些工厂技术老旧、成本偏高，但靠着杜建英的关系，一直能拿到稳定订单，光是大理、双城那几家，每年就给她带来几百万的隐性收益。

宗馥莉动手的理由很“正当”：“现在原材料涨价，消费者又认性价比，这些老工厂产能低、能耗高，再留着就是赔本买卖。”2024年底，她一口气关停了18家“低效工厂”，恰好全是跟杜建英有关联的企业，其中沈阳那家娃哈哈荣泰食品，杜建英的女儿宗婕莉还当过董事 。对外她说是“响应降本号召”，对内则要求生产部门“优先跟技术先进的新基地合作”。

更绝的是，她没把这些产能空缺留给其他老合作方，反而把山西、虎林等地的几个生产基地直接更名为“宏胜饮料有限公司”——宏胜可是她自己控股的公司。这一下，原来流向杜建英关联工厂的订单，全转到了宏胜系手里。有老臣偷偷给杜建英报信，说这是“明着抢地盘”，可杜建英去跟宗馥莉理论时，人家拿出的全是工厂的成本核算表：“杜总您看，同样生产一瓶AD钙奶，宏胜的成本比老厂低三毛，一年能省近千万，您要是能让老厂做到这数，我立马恢复订单。”

杜建英当场语塞——那些老厂的设备早就该换了，只是靠着她的关系才没被淘汰，根本不可能降成本。这招“产能整合”看似是为了压缩开支，实则直接端了她的“供应链根据地”，没了订单和股份收益，杜建英手里的“资源牌”瞬间失了效。

第三步：借“品牌年轻化”造势，断了“渠道人情”的生命线

娃哈哈的老臣们还有张王牌：经销商网络。宗庆后时代靠“兄弟情”维系的渠道，几乎全由杜建英和几个元老把持——经销商跟他们合作了十几年，逢年过节互相走动，订单分配、返利结算都靠“人情”说话，宗馥莉刚上任时，有经销商直接放话：“除非杜总点头，不然我们不进新品。”

宗馥莉没跟经销商硬碰硬，反而高调宣布要搞“品牌年轻化转型”，推出新品牌“娃小宗”，还喊出“年销300亿”的目标。她先是淘汰了492家连续两年负增长的经销商，对外说是“优化渠道质量”，但明眼人都看出来，被淘汰的全是杜建英的“铁杆盟友”。紧接着，她在西安砸10亿建了个新生产基地，专门供应“娃小宗”系列产品，规定“新品牌订单直接由集团销售部对接，返利比老产品高5个点”。

经销商都是逐利的，老产品利润薄，新品牌返利高，还有新基地的稳定供应，没人跟钱过不去。短短半年，就有两百多家经销商主动跟“娃小宗”签了合同，这些人以前都得看杜建英的脸色，现在直接绕过老臣跟宗馥莉对接。更狠的是，宗馥莉还把“娃小宗”的线上销售权交给了宏胜系的销售公司，彻底绕开了传统渠道的把控。

杜建英想挽回局面，组织老经销商开座谈会，可人家一开口就问：“杜总，能拿到‘娃小宗’的配额不？能比集团给的返利高不？”这俩问题她一个都答不上来。等她反应过来，才发现自己维系了十几年的“渠道人情网”，早被宗馥莉用“品牌升级”的幌子拆得七零八落——没了经销商的支持，老臣们的“话语权”成了空谈。

第四步：用“股权梳理”铺路，抽干“权力博弈”的底气

最致命的一击，藏在宗馥莉的“股权操作”里。杜建英之所以敢跟宗馥莉叫板，除了老臣支持，还盯着杭州上城区国资持有的46%股份，想联合国资制衡宗馥莉的家族持股。可她没料到，宗馥莉早借着“资本化改革”的名义，把股权的主动权攥在了手里。

一开始，宗馥莉尝试把387件娃哈哈商标转到自己控制的公司，虽然因为股东反对没成，但她转头就通过宏胜注册了46枚“娃小宗”相关商标，覆盖了全品类。这等于告诉所有人：就算没娃哈哈的老商标，她照样能搞出新品牌。紧接着，她又推动“员工劳动合同转签”，把核心部门的员工全转到宏胜旗下，拒绝转签的就削减年终奖和分红 。

这波操作看似是“理顺资产关系”，实则是在构建自己的“商业防火墙”。等杜建英想找国资谈合作时，才发现宗馥莉早就搞定了新的国资代表——原来的大股东代表张晖被换成了费军伟，董事会里四个宗庆后时代的老臣全被踢出局，换成了她的亲信和年轻高管 。国资股东一看，宗馥莉不仅能推出新品牌，还能稳住业绩（有消息说她上任后把营收拉回了700亿巅峰），自然更愿意支持能干事的人。

更狠的是，宗馥莉借着处理18亿美元家族信托的机会，直接冻结了杜建英子女持有的相关权益。这一下，杜建英不仅没了“联合国资”的底气，连自己子女的利益都保不住，手里的牌彻底打光了。等董事会通过“宏胜系承接娃哈哈部分核心产能”的决议时，杜建英才真正明白：宗馥莉从来没跟她争过“谁是二把手”，而是直接把她站的“梯子”全抽了。

不是斗赢了谁，是换了游戏规则

说到底，宗馥莉的“声东击西”根本不是权谋算计，而是用现代企业的游戏规则，取代了宗庆后时代的“人情规则”。杜建英和老臣们的“梯子”——资历分红、关联工厂、渠道人情、股权博弈，全是建立在“人治”基础上的，一旦遇到“制度治”和“利益治”，立马就塌了。

她搞绩效改革，不是针对老臣，是针对“不看贡献看资历”的陋习；她整合产能，不是抢地盘，是针对“低效资源养闲人”的弊病；她推新品牌，不是跟老品牌较劲，是针对“渠道绑架企业”的死结。每一步都打着“为公司好”的旗号，让老臣们想反对都找不到立场，等反应过来时，权力的根基已经被掏空了。

现在再看娃哈哈的格局，宗馥莉不用喊“清理老臣”，杜建英那帮人就慢慢淡出了核心层——不是被开除了，是没了能掌控的资源，自然没了话语权。这大概就是最高明的“拆梯子”：不掀桌子，只换地板，让你站着站着就发现，脚下早没了支撑。而这场变革背后，藏着的其实是所有家族企业传承的必经之路：要么跟上时代，要么被时代换掉。

来源：白鸽