摘要：提起娃哈哈，不少人还停留在AD钙奶、营养快线的童年记忆里。可现在的娃哈哈早就没了当年的从容——外面是各路对手的围追堵截，里面是人事动荡、渠道崩盘的烂摊子。宗馥莉接棒后大刀阔斧改革，却越改越乱，甚至传出要把“娃哈哈”换成“娃小宗”的消息。要救这家国民品牌，得先想

提起娃哈哈，不少人还停留在AD钙奶、营养快线的童年记忆里。可现在的娃哈哈早就没了当年的从容——外面是各路对手的围追堵截，里面是人事动荡、渠道崩盘的烂摊子。宗馥莉接棒后大刀阔斧改革，却越改越乱，甚至传出要把“娃哈哈”换成“娃小宗”的消息。要救这家国民品牌，得先想明白两个问题：真正的对手是谁？内部的乱麻该怎么理？

一、没有“头号敌人”，全是“围剿的群狼”

娃哈哈的产品线像个“大杂烩”，瓶装水、茶饮料、乳饮料样样都做，这就注定它没有单一的最大对手，而是在每个赛道都面临“虎口夺食”的压力。这些对手分工明确，合起来就是一场全方位的围剿。

最要命的是瓶装水赛道，这可是娃哈哈的基本盘。以前靠“我的眼里只有你”的广告就能卖爆，现在得跟农夫山泉、怡宝硬拼。2025年上半年，农夫山泉光饮用水收入就有94.43亿，毛利率超过60%，人家不仅靠“大自然的搬运工”洗脑，还在高端水、功能水领域布局，把价格带拉得很开。怡宝虽然利润下滑，但终端铺货率比娃哈哈还高，三四线城市的小卖部里，怡宝的货架位置经常比娃哈哈好。更头疼的是，娃哈哈自己还掉链子，把纯净水代工给今麦郎，同规格产品卖得比今麦郎贵30%，消费者骂“收智商税”，最后只能紧急终止合作，口碑跌了一地 。

茶饮料赛道更是“神仙打架”，娃哈哈夹在中间两头受气。当年旭日升倒下后，康师傅、统一霸占了有糖茶市场，康师傅冰红茶一家就占了68.6%的份额。娃哈哈想靠1L装冰红茶抢市场，卖4.3元比提价后的康师傅便宜点，但终究是跟风，没形成差异化。而无糖茶赛道里，农夫山泉东方树叶、三得利已经站稳脚跟，娃哈哈推出的“娃小宗”无糖茶，除了商标新，口感、包装没亮点，半年才卖125万瓶，连东方树叶零头都不够。

乳饮料这块，AD钙奶的“情怀牌”快打不动了。虽然还是国民记忆，但年轻人更爱喝元气森林的乳茶、伊利的畅轻，这些产品要么主打低糖健康，要么有网红属性。娃哈哈的乳酸菌饮料还出过质量问题，2025年有广东消费者投诉喝出黑色沉淀物，涉事产品还是宗馥莉控股公司代工的，品控漏洞一下暴露无遗 。

说白了，娃哈哈的对手早就不是某家企业，而是“精准定位+品质升级+年轻化运营”的行业新逻辑。以前靠大单品、广铺货就能赢，现在得在每个细分赛道跟专家级对手拼细节，这正是娃哈哈的短板。

二、内部乱成“一锅粥”：改革变成“添乱”

如果说外部对手是“明枪”，内部混乱就是“暗箭”。宗馥莉想改宗庆后时代的“老毛病”，但下手太急太狠，把原本稳定的基本盘搅得稀烂，主要乱在三方面。

首先是人事动荡，老员工和新团队打成一团。宗馥莉上任半年就两次“动刀”，4月免了一大批中高层，7月又换了12个地区的销售经理，基层员工更惨，要么被要求改签去她实控的宏胜集团，要么被降薪调岗。改签合同藏着“坑”，要先签“款项结清”协议，新合同里连年终奖都变成“特殊贡献者才有”，老员工怨声载道。有入职十一年的老员工说，以前年底分红能占收入一半，现在干得多拿得少，人心全散了。更要命的是，研发部门被缩编� �食品科学研究院都解散了，想搞新品连个靠谱的团队都没有 。

其次是渠道崩盘，经销商从“盟友”变“敌人”。宗庆后当年靠“联销体”把货铺到乡镇，这是娃哈哈的核心优势。可宗馥莉搞“大商制”，直接清退年销300万以下的经销商，还搞“一刀切”考核——江西有个年销千万的老经销商，就因为半个月没投完83台冰柜被解约；甘肃有个二级经销商被清退后，980件货的货款要不回来，厂家让他自己报警。经销商们本来就对50%的业绩增长目标不满，这下更没信心了，不少人开始囤货惜售，甚至偷偷卖竞品，终端货架上娃哈哈的产品越来越少。

最致命的是股权和商标的“定时炸弹”。现在娃哈哈的股权特别乱，杭州上城区文商旅是大股东持股46%，宗馥莉只占29.4%，工会还占24.6%。“娃哈哈”商标归集团所有，要用得全体股东同意，宗馥莉想把商标转到自己公司没成，居然要从2026年起换成“娃小宗”。老员工都知道这是“生死局”——消费者认的是“娃哈哈� �三个字，换个新商标，几十年的品牌积累全白费，经销商更不敢进货了 。

这些乱子本质上是“改革节奏”出了问题。宗馥莉想打破“大锅饭”、推进数字化没错，但把改革搞成“休克疗法”，没给缓冲期，没顾老员工和经销商的利益，最后改革变成“内耗”，越改越糟。

三、宗馥莉的破局之道：先止血，再强身

娃哈哈现在的处境，比当年旭日升还复杂——旭日升是躺平等死，娃哈哈是在乱闯中自伤。宗馥莉要救企业，不能再瞎折腾，得按“先止血、再强身”的步骤来，每一步都要踩准。

第一步：内部先“稳人心”，别再自断根基

乱局的核心是“信任崩塌”，得先把老员工和经销商的信心拉回来。

对员工，赶紧停了“粗暴改签”那一套。可以搞“双轨制”：老员工自愿选择留在集团还是去宏胜，留在集团的保留原有分红和福利，去宏胜的给额外补贴。年终考评必须公开标准，A、B、C、D级怎么评、奖金怎么算，白纸黑字写清楚，别搞“暗箱操作”。研发部门得尽快重建，把解散的骨干请回来，毕竟产品才是根本，没人搞研发迟早被淘汰。

对经销商，立刻暂停“一刀切”清退。给中小经销商设6个月缓冲期，没达标先培训帮扶，别直接解约；之前拖欠的货款、冰柜补贴赶紧结清，甘肃那个经销商的980件货钱，厂家得主动协调解决。参考可口可乐的做法，给大商配市场推广基金，给小商搞数字化培训，让大家觉得跟着娃哈哈有钱赚，而不是随时可能被抛弃。

对商标，千万别换“娃小宗”。这步棋太险，不如回头跟股东谈判，哪怕让出部分利益，也要保住“娃哈哈”商标使用权。实在谈不拢，也可以搞“双品牌”，老产品用“娃哈哈”保基本盘，新品用“娃小宗”试水，没必要一下子全盘替换。

第二步：外部找“突破口”，别再盲目跟风

对手太多，不能全面开战，得集中火力攻一个点，先把优势品类稳住。

瓶装水要“保品质、稳价格”。赶紧停掉所有代工，把订单转回自有工厂，哪怕成本高一点，也要保住“纯净可靠”的口碑。可以学农夫山泉搞差异化，比如针对母婴市场出“低钠水”，针对运动人群出“电解质水”，别再跟怡宝拼1元水价格战，那是赔本赚吆喝。

茶饮料要“抓细分、做特色”。有糖茶里，康师傅提价给了机会，把1L装冰红茶的口感再优化，比如加些果味，跟竞品形成差异；无糖茶别硬拼东方树叶，不如做“小众风味”，比如陈皮普洱、桂花乌龙，先在一二线城市的便利店试销，靠特色打开缺口。

AD钙奶要“炒情怀、拓场景”。别只卖单瓶，搞“童年回忆礼盒”，跟文具店、幼儿园合作搞联名，再出“低糖版”吸引宝妈群体。当年大白兔奶糖靠情怀翻红，AD钙奶的底子更好，就看会不会挖。

第三步：平衡“改革与传承”，别丢了老本

宗馥莉总想着“推翻过去”，但宗庆后时代的好东西不能丢。比如“联销体”的下沉渠道优势，乡镇小卖部的铺货率还是行业顶尖，这是农夫山泉都羡慕的资本，改革要优化而不是毁掉它。

另外，别把宏胜和娃哈哈搞成“两张皮”。现在把大量订单转去宏胜，关停非宏胜系工厂，难免让人觉得是“损公肥私”。不如让宏胜专注做供应链，娃哈哈专注做市场，两者分工协作，而不是互相抢资源。家族企业的优势是决策快，劣势是容易内耗，把关系理清楚，才能集中力量对外。

结语：别学旭日升，要做“不死鸟”

当年旭日升倒下，是因为单品依赖、管理僵化、渠道崩盘。现在娃哈哈没犯那么致命的错，但新的问题更棘手——改革太急、信任流失、战略摇摆。宗馥莉手里的牌其实不差：700亿的营收盘子、“娃哈哈”的国民口碑、遍布城乡的终端网络，这些都是对手没有的优势。

关键在于，她得停下“猛药治沉疴”的执念，学会“慢下来”。先把内部的人心稳住，再把产品的亮点做透，最后把渠道的漏洞补上。快消行业没有永远的巨头，但有永远的“适应者”。旭日升的教训是“不变等死”，娃哈哈现在的风险是“乱变找死”。只要宗馥莉能平衡好改革与传承，保住基本盘、找到突破口，娃哈哈不仅不会成为第二个旭日升，还能再活四十年。毕竟，谁也不想看到陪伴自己长大的品牌，真的消失在货架上。

来源：白鸽