摘要：■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。

■ 作者：包政，包子堂创始人，人民大学管理学教授、博导，清华大学EMBA营销讲席教授，《华为基本法》主要起草者之一，深度分销和社区商务理论的开创者，中国德鲁克思想研究的权威。

在微利时代，维持大量生产方式的要害就是控制存货，包括控制各环节的存货。控制存货的基本思路和手段，就是提高响应市场变化的速度。营销体系的运行，包括营销策略职能、市场策划职能和分销管理职能，必须围绕着提高响应市场的速度展开，并有效地促进企业内部缩短价值创造过程的周期，以及提高各环节的同步作业程度。

一、从控制存货中走出来

所谓“微利时代”，日本人称“景气低迷时代”，指的是自由竞争走向寡头垄断过程中的特殊时期。随着市场集中度的不断提高，诸多企业倒闭，百战余生企业借助于兼并手段不断扩张，导致规模不经济。竞争的胜出，依赖于存货控制能力；像ZARA那样，历经30年，从减少各环节存货的努力中，逐渐形成新的盈利模式。

1、存货变现的风险

中国诸多竞争性行业，像电脑、家电、食品、饮料、服装、家具和医药等，正处在微利时代；行业中的任何企业，都不可能依靠扩大规模保持盈利水平；相反，继续外延扩张，必然的后果是规模不经济，边际利润趋向于“零”乃至“负值”。实际情况也是这样，诸多大企业的盈利能力可谓“九牛一毛”，说句戏言，“卖出九头牛，只挣一毛钱”。

导致企业微利的内在原因，是存货贬值和变现损失急剧增大，又称“作业成本和机会成本”急剧上升。一般而言，一台彩电2000元，积压一年，“作业成本”包括仓储费用和财务费用会增加25％或500元；一年后，错过销售机会导致的价格损失或称“机会成本”，以及促销费用的投入，会增加25％或500元；两者相加为1000元。这只是一个环节存货损失，即彩电或产成品的损失，还不包括各环节的存货损失，如原辅料或中间在制品的壅塞风险。只要前端销售受阻，流程的速度就会减慢，生产的效能难以发挥，各环节存货会急剧增加。这只是单台彩电的损失，对一个年产900万台彩电的企业来说，如果一年积压10％的产量，直接损失超过9个亿。

面对这种系统失效或系统干扰，诸多企业的应对往往不得要领，没有在缩短供货周期和各环节同步作业上下功夫；或者说，没有在“速度”上下工夫，没有依靠响应市场的速度，维持供求平衡，维持盈利能力。而是一味地追求“规模”，企图通过扩大规模、扩大现金流量，维持成本费用开支，维持企业生存，等待奇迹发生。等待不是出路，奇迹也不会发生，只会加剧存货上的麻烦，沦落为一个“现金流量依赖型企业”。

为了维持现金流量，缓解存货压力，企业往往采取“产品多元化”和“销售全国化”策略；即开发更多的种类的产品，招聘更多的人、到更远的地方、寻找更多的销售机会。整个过程看上去很热闹、很红火，实际上却加剧失效的过程，威胁着企业的生存。使企业背离了2：8法则，从“精耕细作”走向了“广种薄收”；单客的销售收入和人均销售收入迅速下降，人员工资和人均非工资性开支骤然上升。

从道理上说，“产品多元化”和“销售全国化”，必须建立在“短周期、高频次”的供货能力和补货方式的基础上；否则，徒然增加管理上的复杂性，使管理体系变得更加脆弱。弄不好使企业丧失走出困境的机会，未来的生机取决于竞争对手的倒闭；竞争变得惨烈，变成“你死我活”的杀戮。所有企业都会不惜一切代价，包括跌破成本价，谋求存货变现；围棋上称“打劫活”，依靠“劫财”，依靠可支配资源，相互绞杀。遗憾的是，这在诸多行业已经成为事实。

2、控制存货的办法

有些企业企图依靠市场预测技术，来规避存货风险，减免存货变现损失。这些企业相信，未来存在于现实的规律之中；通过统计分析，可以预测未来可能的需求结构，包括需求品种、数量、价格、时间和地点。相信通过预测可以有效地安排投入，控制各环节存货，确保“生产期量”和“销售期量”的一致性，确保产销在“周期和数量”上的均衡。

可是事实不是这样，早在90年代后期，就有人对企业实际销售数据做过分析，没有找到统计规律。并给出数学证明，微利时代的任何企业，都无法依靠预测技术控制存货，使供货偏差，落在可控的范围。证据是“方差”不稳定，几乎每过15天变一次方差，也称“变方差”，来不及建立预测模型。证据背后的事实是，随着品牌集中度的逐渐提高，企业的自由创新意志、以及调动资源展开厮杀的能力逐渐增强。没有企业能够确定未来会有多少需求发生在自己的产品上。这正好应了预测技术上的一句老话，凡是个人意志可以自由介入的地方，事情往往变得不可预见。

控制存货的唯一选择，就是提高响应市场需求变化的速度。数学上称“时空转换”，依靠“时间”上的快速响应，减免“空间”上的供货偏差。对任何一个企业来说，未来究竟能够在哪些销售区域、销售什么产品、销售多少产品，是不确定的。企业的供货周期越长，响应市场的速度越慢，预见性越低，产销的偏差越大，或积压、或断货。在家电行业，超过15天，预见性陡然下降。产销偏差一旦超出计划修正能力，就必须加大降价促销的力度，消除存货变现的压力，减免存货贬值的风险，确保现金流量的增长，导致亏损或潜亏。这就是中国诸多大企业不挣钱或挣不到现钱的原因。

依靠“时空转换”来解决存货风险，表明企业的盈利模式需要转换，从“规模经济”转向“速度经济”；表明企业可以从控制存货入手，转向基于“速度经济”的盈利模式。所谓“速度经济”，就是缩短产品价值创造过程的时间或周期，按照实际需求供货，减免各环节的存货，减免存货变现风险或损失。

供货速度的快慢或周期的长短，取决于价值创造过程各环节的“通过能力”；通过能力越强，加工对象“通过”各环节所需要的时间越少，单位时间通过的数量越多。因此，速度是规模的本质，速度起不来，规模上不去；规模上去后，速度起不来，是灾难。有鉴于此，西班牙的服装品牌ZARA，把盈利模式建立在“速度经济”之上，又称“快速价值链”模式。

另外，供货速度还取决于“整体通过能力”，取决于各环节通过能力的一致性，也称“同步通过能力”。好比道路交通，畅通与否，往往取决于各路段同步通过车辆的能力；同步通过的一致性越好，道路秩序越好，通过的车辆就越多。一些城市交通壅塞的原因，不是某些路段路面不够宽敞，而是各路端路面宽窄不一，以及各路口通过车辆的能力不一；致使车辆通过的速度不同步，或快或慢。一旦个别环节出现堵塞，整个路面系统就会瘫痪，成为停车场。

3、ZARA模式的优势

2003年，ZARA做到60亿欧元的销售规模，相当于600亿人民币，扣除消费水平的因素，其规模也在300亿人民币以上；平均售价85％，存货10％。“平均售价”是指打折程度，“存货”是指卖剩下的数量。如果打折过多，品牌守不住；打折少了，库存过多，不挣钱。这是服装行业的两个关键绩效指标。ZARA在这两个指标的数值上表现很好，表明其商业盈利模式还有潜力，还能继续保持盈利性增长的势头。

相比之下，欧洲其它一线大众品牌，做到20亿欧元后，产销规模就到尽头了，平均售价65％，存货20％。继续扩大规模的结果，要么毁掉品牌，要么挣一堆存货。所幸的是，这些欧洲企业看明白了ZARA模式中的门道，幡然醒悟，走上了以“速度代替规模”的道路。可是，中国的诸多服装品牌，至今依然没有觉悟，规模做到5亿人民币，实际上已经撞顶，平均售价65％，存货15％；却继续沿着过去成功的思路前进，依靠产品的多元化和销售的全国化，盲目扩张规模。从改革开放初期的上海，到广东、浙江和福建，服装产地的中心不断转移，新老品牌频繁更替，令人感慨万千。

ZARA把“速度”当作本质，围绕着速度或通过各环节的能力，谋求整体效益、谋求持续成长。ZARA的产品，从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售，全过程只需要15天时间。其中的配送速度是，24小时到达欧洲、48小时到美国、72小时到上海和日本的各个门店。随着货物流通速度和数量的提高，资金周转速度的加快，盈利空间加大；为提高产品性价比，以及加快产品更新速度创造条件；进而，促进终端出货速度，降低各环节的存货水平以及运营费用，形成良性循环。比如，ZARA依靠快速供货的能力，以及控制存货的能力，制定“限时销售”的营销策略，即货品上架后2－3周，无论销多销少，一律撤柜，换上新品。以吸引消费者不断光顾门店，并使之产生即时购买的冲动和紧迫感，使销货速度、快上加快。据说ZARA门店的主顾，每年人均光顾17次，其它品牌店只有4次。

国内服装品牌企业，错把规模当本质，唱着“做强必先做大”的歌谣，失去速度意识、缺乏提速意愿。从设计到产品上柜销售，至少需要45天。补一次订单就需要30天以上；如果没有现存的面辅料，需要拉动采购程序，时间就更长，45天；往往赶不上当季销售，只能作罢，丢掉销售机会。所以，各品牌企业只能提前设计和生产，俗称“反季生产”；对经销商而言，需要“反季订货”，反季备足货源。一般需要提前两个季度，确定产销计划及购销协议，供货偏差可想而知。遇到不测事件，比如暖冬，存货积压超过40％，绝非罕见。在这种状况下，产销规模越大越麻烦，一脚踏空，全盘皆输。

为了躲避灾难性后果，诸多品牌企业往往会设法转嫁危机，俗称“货物移库”；使过剩货物从“供应商库”移向“经销商库”。基本手段就是，在事先约定的购销协议基础上，通过调整价格和利益关系，到达向经销商压货的目的。经销商为了避免倒闭，只能保本甩卖、杀价抛售。如此，惨淡经营建立起来的企业的品牌，连同经销门店网络，毁于一旦，且鲜有东山再起的机会。即便没有上述不测事件，背离速度的任何规模扩张，都会引发存货麻烦，压垮品牌企业及其经销网络。这是国产品牌不能做大的根本原因。

二、培育速度经济的模式

高德拉特在《目标》一书中指出，对一个管理者来说，最要紧的是明确选什么事情做？该事情的方向是什么？以及如何去做这件事情？企业在转向速度经济模式过程中，最要紧的是出货尽可能的快，支持出货所需要的各环节存货尽可能少，使存货转变为出货所需要的运营费用尽可能的低。这样才能满足一个企业的财务上要求，即利润、资金利润率和现金流量。才能赢得时间和空间，从容应对环境中的不确定性；像丰田公司和ZARA那样，淡泊名利、宁静致远，完成从规模经济向速度经济的转化，构建“基于快速价值链”的盈利模式。

1、加快出货速度

在频繁降价促销和更新产品的竞争环境下，存货不是资产，也不是财富，而是负债，是成本的主要驱动因素，并驱动着企业走向衰退。企业，无论供应商还是经销商，盈利的秘诀就是流水不腐、户枢不蠹，加快周转速度，使货物快速流转起来并持续这个过程。

任何企业都有机会帮助经销商提高认识，加快终端门店的出货速度。关键在于强化区域化分销管理的职能，促使经销商改变观念，着眼于长远利益，着眼于共享价值链，放弃一事一议、追逐单件毛利的习性。帮助经销商提高认识，相信只有强化终端拉力，才能拉动整条价值链，才能分享价值链快速运转的好处。好比一根绳索，向前运动的速度，取决于“前端拉力”，而不是“后端推力”。

加强分销管理职能的重点是，与经销商共享企业的供货信息和市场的需求信息，依据实际销售数据，以及预期的市场机会和满意的产品组合，帮助经销商形成“需求计划”。并说服经销商围绕着“三销”即分销、助销和促销，加强资源的配置和人员的投入；包括扩大门店的覆盖率、扩大货架的陈列面积、改善货架的位置、加强现场导购和生动化，以及强化卖场的客情关系等等，有效地实现预期的销售目标和利益。

对分销管理平台或分公司来说，经销商的“需求计划”只是一种承诺，不会自然兑现，需要管理行为的介入，对需求计划的实施过程进行管理。具体方法就是，责成分销管理人员，制定经销商巡访计划，检查每日销售情况，研究分销、助销和促销工作，总结经验，分析问题，帮助经销商改进。分销管理平台的主管，必须跟进分销管理队伍的巡访工作，根据现场工作日报，进行深入分析和研究，形成市场专业知识和分销管理知识，包括完善策略举措和健全管理规范；以共享知识的方式，激励分销管理人员，改善分销价值链的管理。

随着分销管理职能的逐渐强化，营销中心总部有机会研究目标消费群的特性和需求模式，精简产品系列或调整产品结构，形成有竞争力的产品组合策略，以及相应的推广方案。指导各销区与经销商签订长期（年度）购销协议；并在长期（年度）购销协议框架内，结合产品组合策略、实际销售数据和市场预测结果，帮助经销商制定短期（季度）需求计划，以及把短期（季度）需求计划分解为13个周的“周需求计划”。区域分销管理平台依据“周需求计划”，对经销商进行管理，形成“短周期”的分销管理能力。

13个周的“周需求计划”，表达的是未来13个周的需求分布，包括各周的产品数量和品种结构。当第1周计划实施后，分销管理人员要实时跟踪，帮助经销商逐次修正第2周至第13周计划，并生成第14周计划，使各周计划联动。依靠各周计划联动，滚动修正偏差，持续保持供求平衡，支持快速出货；依靠快速出货，为增大现金流量做贡献。

2、减少环节存货

有了各区域的稳定出货能力，以及“短周期”分销管理能力，营销中心总部就可以依据上年度实际销售数据、各地经销商的需求意向、未来的市场需求预测、整体营销策略及产品组合策略，形成“年度总体需求计划”。生产中心及采购和仓储部门，按照总体需求计划的要求，生成“年度总体供应计划”。经由企业当局决策，形成“全资源配置计划”，包括对各部门的投入产出的能力进行分析，也称“载量分析”；并依据整体平衡的要求，对各部门配置资源或追加资源的投入；使采购能力、生产能力和分销能力相互匹配、衔接或平衡。

全资源配置计划的核心思想，就是按照市场的客观需求配置资源，提高通过能力和出货速度。营销中心和生产中心依据配置计划，制定阶段性的策略和举措，消除工作流程中的瓶颈环节，或缩短薄弱环节滞留的时间，使各环节的“通过能力”匹配起来。丰田公司的大野耐一认为，脱离了市场的信息，生产过程就是瞎子。丰田模式（TPS）很好地把市场需求和生产供应结合为一个整体，通过管理上的持续改善，消除库存、减少壅塞、缩短制造时间、加速现金流量的增长、提高响应市场的速度。

把企业价值创造过程各环节的“通过能力”协调起来只是基础，还需要相应的手段和方法，使“外部供应链、采购、仓储、制造、生产作业、分销链和物流”保持同步作业。大野耐一当年在“生产作业”领域，采用“节拍”的概念，把各工序衔接起来，建立同步作业的“物理流程”。然后采用“看板”的方法，拉动“加工对象”依次通过各工序，使“加工对象”在“物理流程”上，按照市场需求或实际出货能力，有节奏地流动起来，创造了准时制生产方式（JIT）。

ZARA的做法就是，设专人对各流程、各环节实时跟踪；追踪订单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程，检查各环节同步作业情况和时间进度，直至货物抵达门店、上柜销售为止。ZARA 的理念是，控制价值链所有的环节和可能发生的变数，直到产品被顾客买走。

一般而言，实时跟踪需要“集成的周计划（SOP）”作为基础，需要各部门、各作业流程“周计划的联动”作为基础。周计划的形成，是从销售端开始，由营销中心把销售终端的“年度总体需求计划”转化为全年1－52个周的“周销售计划”；然后帮助采购中心和生产中心制定类似的1－52个周的“周供应计划”。各部门再进一步依据各作业流程的投入产出周期，安排各项作业的时间进度计划。当销售端供求发生偏差，则滚动修正各部门周计划，以及修正各项作业的进程，减免各环节的存货。

3、降低运营费用

这里讲的“运营费用”，是指存货变现的费用；或者说，使“存货”转变为“出货”所需要的费用。企业绝大多数运营费用是由“成品结构”偏差引起的，速度经济模式的最终落脚点，就是要依靠“短周期、高频次”的成品供货能力，提高响应市场需求变化的速度。按照丰田模式研究会主任佐佐木元的说法，就是把时间作为第一资源，以顾客为中心，以顾客的需求节奏来决定生产运营的节拍。

任何企业都无法在订单发生后，从事设计、采购和生产；做不到真正意义上的“订单发生制”或“以销定产”、“按需生产”。即便ZARA这样快速的通过能力，也需要让消费者等上15天。丰田汽车的制程更长，外围配套企业有四个层级；其中第一层级168家、第二层级4700家、第三层级31600家、第四层级不计其数，供货周期之长不难想象。

企业能够做到的是，尽可能在订单发生后，缩短成品供货的时间；在成品这个环节上，提高响应市场的速度。为此，ZARA配置800名员工处理订单，旺季增加到1200人，确保所有订单在8小时内履行完毕。缩短成品的制造周期，包括控制50％的产能，减少外协加工中“人为”变数，或减少人际交易时间。还有，缩短配送周期，建设2座60万平方米的配送中心，并实行24小时昼夜运行；运输卡车像地铁一样准时，货物上车，无论装满与否，按时启运。尽快把产成品送达门店、上架销售，减少停留、等待和转运的时间。概言之，根据每周的出货速度，加大“关键部件组装、产成品组装和物流配送”的通过能力。俗称一周“组装＋在途”，一周“销售”。传统企业强调资源的有效利用，忽略“时间”也是一种资源，不重视缩短“产出周期”，不鼓励人们专心致志、用最短的时间把一件事情做成。

在提高成品响应市场速度上，提高分销管理的“周计划”能力是至关重要的。必须把销售计划的周期，缩短到“每周”；以减少成品组装的“批量”，缩短组装的“周期”。在组装能力一定的条件下，批量越大，周期越长。缩短成品装配周期的首选方法，就是减少每次供货的批量，增加供货的频次，使供货次数增加到每周一次。ZARA现在已经能够做到一周下单两次，意味着现有的制造平台或“业务载量”，能增加一倍的通过能力。

销售端的“周计划”，必须建立在“短周期”的分销管理能力之上，包括控制各终端出货的能力，以及实时把握销售数据的能力。顺便指出，离开了分销管理能力，“周计划”连同信息技术（IT），只会带来麻烦甚或混乱。丰田公司靠“厂商结盟”的方式，获得“稳定出货速度、共享出货信息”的分销管理能力，以及数据挖掘能力、产品选型能力和产品推介能力。加上“集成周计划（SOP）”的能力，丰田公司可以做到提前一周乃至更多周的“备货生产”。从而，在满足一定出货速度的前提下，进一步降低成品组装环节的压力。

具体而言，就是根据终端门店的实际销售速度，以“补货”方式，而不是“订货”方式，按规划路线和必要周期，准时配送到各门店。同时，修正销售端的下一周“需求计划”，减去本周各流通库存，形成下周的订货计划，又称“补货计划”；向生产中心或丰田汽车制造公司发出订单。所谓的“准时制生产方式（JIT）”，就是“在必要的时间内、提供必要的零部件、生产必要的产品”。

降低成品组装的时间压力，等于延迟了原辅料或零配件进入成品组装阶段的时间，使“成品结构性偏差”的难题，变得容易解决。对丰田来说，只需按下周的补货要求，生产必要数量和种类的产品；其余的都放在物料或零配件状态即可。对ZARA来说，就是使存货处在“面料”而不是“成衣”状态；即便在“面料”环节，还有“活纱”、“死布”、“烂印花”的说法。由此推论，对面馆生意而言，就是缩短“碗面”加工时间，提高“碗面”响应顾客需求的速度；并依次减少加工过程各环节的存货，减少“面条”、“面团”乃至“面粉”的存量。可以说，丰田模式追求的不是各环节的“零库存”，而是修正产成品偏差的能力，以及调整各环节存货偏差的能力。

降低各环节的存货偏差或原辅料偏差，主要靠“集成周计划（SOP）”的作用。具体而言，当销售系统确定下一周的“补货计划”后，采购、仓储和生产等环节，都必须同步做出响应，修正各自的下一周“供货计划”，及其各项“作业进度计划”；或增或减，控制各环节必要的资源投入量，包括原辅料、零配件或在制品的投入。依靠各周计划的联动，动态修正偏差，保持各环节投入产出的平衡。

应该指出，速度经济改变了“大规模备货生产方式”，按照ZARA的说法，就是先过量生产后打折销售，或创造市场把过量产品销售出去。代之以“大规模定制生产方式”，就是依据顾客个性化需要的数量和规格进行组装及补货。随着互联网和信息技术的普及，以及应用成本的急剧下降，这种有效的定制生产方式将变得更加广泛、更加普遍。这一趋势终将改变传统的营销观念、策略和手段，从产品营销转向服务营销，转向不断深化客户的联系，直至走进客户价值链。

来源：若若课堂