摘要：寿险行业在其数百年发展历史过程中，由于各国发展阶段、社保政策及金融行业监管理念不同，并未形成“放之四海而皆准”的通用经营模式。在金融监管方面，尽管目前保险行业整体监管框架有偿付能力监管等相对清晰、适用的国际标准，但各国对市场主体监管而言仍有一定特殊性。美国和日

作者｜马振涛「管理学博士，安阳师范学院马克思主义学院讲师，北京师范大学政府管理研究院助理研究员」

文章｜《中国保险》2025年第8期

寿险行业在其数百年发展历史过程中，由于各国发展阶段、社保政策及金融行业监管理念不同，并未形成“放之四海而皆准”的通用经营模式。在金融监管方面，尽管目前保险行业整体监管框架有偿付能力监管等相对清晰、适用的国际标准，但各国对市场主体监管而言仍有一定特殊性。美国和日本作为发达经济体，寿险发展历史更悠久，监管经验更丰富，中小寿险公司特色发展更具典型性。在我国寿险市场增长放缓、利差压力增大、渠道转型以及鼓励中小金融机构特色化发展背景下，深入分析美日两国相关经验和教训，研究其如何通过监管框架引导市场，培育特色中小主体以及这些主体如何在激烈竞争中寻求专业化、特色化发展，具有现实意义，能够为我国提供多角度参考。

人寿保险在美国已有260余年的发展历程。从早期的互助社团起步，经历了工业化的推动、大萧条的洗礼、战后的繁荣、金融自由化、科技革命以及持续的低利率和监管变革，美国寿险行业发展成熟，拥有全世界最发达的保险市场，其人身险主流产品以年金险为主，占比达一半以上；其次为健康险，占比接近30%，渠道专业化程度高。受年金险占比高等影响，“利差”为主要利润来源，整体市场较成熟；投资端以权益类资产配置为主，资产端弹性较大。作为联邦制国家，美国寿险经营主体多以州为单位监管，有780多家寿险公司，排名前十的寿险公司总保费超过50%，既有大都会人寿、保德信人寿等世界知名的寿险公司，也有马萨诸州互助人寿等典型区域性公司，市场竞争激烈，综合化集团和专业化中小公司并存且没有形成明显市场垄断。从发展历程看，美国的寿险经营主体最初有2000多家，在经历了主要由并购整合驱动的两次数量减少阶段后，减少了一半多公司，但目前寿险公司数量依然较多，寿险市场竞争激烈，呈现出市场成熟过程中的差异化生存与集中化趋势并存的特点。

（一）“小而美”的中小寿险公司

美国拥有世界上最成熟、竞争最激烈的保险市场。中小保险公司商业模式和营销战略通常集中在专注于特定市场或产品，能够提供个性化服务、本地化运营、数字化和技术驱动、营销策略、风险管理和定价策略以及建立合作伙伴关系和分销渠道等关键要素。成功的美国中小寿险公司往往在上述一个或多个方面建立了显著优势。长期的竞争环境、多元化的政策保障体系也为中小寿险公司特色化、专业化发展提供了“赛道”和制度保障。

1.Banner寿险公司

作为英国法通保险公司在美国的子公司，Banner寿险公司专注于人寿保险产品研发，获得不少寿险评估机构肯定，曾在Best life rates年度十大最佳寿险公司评选中位列第三。之所以受到客户认可，归功于其聚焦寿险产品，且不断深耕钻研、力求通透。Banner寿险公司不以产品种类和数量“见长”，却总能在现有产品基础上提供个性化解决方案，不断丰富产品细节，确保新产品/条款均是在深度调研客户需求、确定利基市场确实存在后推出，体现了其深刻的客户洞察和精准的市场定位。例如“上至95岁的可续期条款”以更好地留存那些追求保险“终身伙伴”人群；“5万美元起步的保证性万能险”以覆盖那些不够富裕但又对保证性万能险需求强烈的人群等，充分践行了“以实惠的保费和广泛的承保范围快速占领市场”的理念。Banner人寿很少通过广告宣传拉动业务，而是将节省下来的营销费用用于降低保险成本，即直接给客户提供价格更优惠的定期寿险产品，不断提高承保能力，保持价格优势，这种“低成本运营+高承保能力”的模式是其核心竞争力。Banner寿险公司在为非标体提供实惠保障服务上也很有特点，这源于其精准强大承保能力以及善于通过数据总结历史经验，对部分慢性病患者（如肥胖、糖尿病、高血压、高血脂、癫痫等），其产品积累了附加条件下降低出险概率的经验，通过精细化风险分类，为满足条件的客户拉高“承保评分”，从而帮助客户获取与其他保险公司差异化的保费档次，显著提升了在非标体市场的竞争力。这些举措都有助于其在美国积累优秀口碑，赢得市场认同。

2.Ameritas公司和AMA保险

针对特色领域、专门人群、区域发展起来的寿险公司在美国也较为常见，这种聚焦战略有效避开了与巨头的正面竞争。例如，特色领域保险方面，Ameritas是美国一家著名的以牙医保险起家的中小寿险公司。牙医保险行业具有市场份额低、运营复杂的特点，大公司不愿涉足。而Ameritas却将牙医保险作为自己的主要特色业务，积极与牙医诊所、医院合作，成为牙医保险业知名品牌，后又陆续加入视觉、听力保险等，成功构建了在专业健康险细分领域的品牌壁垒。这些细分市场保费总额有限，即使是对Ameritas来说也只占据其总保费很小份额，但其同时经营有多种多样的主流寿险产品，通过牙医保险建立的声誉成功协助公司获取客户信息，达到了二次客户开发以及筛选客户的效果，实现了交叉销售和客户价值深度挖掘，为其建立强大的销售渠道竞争优势。

在特定人群保险方面，AMA保险隶属美国医学协会，是一家专门为医生群体提供保险产品，关注医生群体需求，主打精细化、专业化产品和服务的寿险公司。公司主要产品是为医生群体定制的人寿险、健康险和伤残险等产品，其产品设计深度融入医生职业生命周期和风险特征，定制化需求特征明显。例如，在伤残险方面针对执业医师、住院医生、医学生设立不同类型保障计划，满足医生职业生涯不同阶的保障需求。在人寿险方面对医生年龄进行细分，推出适合45岁以下医生的专属定期寿险提供快速申请服务且无需体检。AMA保险为实现和医生群体深度绑定，对医生群体人身、财产、出行保障都予覆盖并在价格端提供优惠，购买其保险产品可享受额外福利和独家费率，形成强烈的会员归属感和转换壁垒。同时，为了更好的为医生群体提供财务策略，AMA保险还推出了财务规划、年金规划、退休规划、遗产规划等服务，并建立了医生金融合作伙伴计划，为医生未来财务规划做好准备，从单纯的保险提供商升级为综合金融服务伙伴，极大提升了客户黏性和价值。

3.恒康人寿

利用新技术赋能也是寿险公司特色化发展的重要探索方向。恒康人寿是一家包括健康险、人身险等产品的传统综合型寿险公司。作为传统险企拥抱科技创新的典型公司，2018年该公司停止承保传统寿险，转而销售基于可穿戴设备跟踪健身和健康数据的交互式新型保险。即通过可穿戴设备和智能手机收集和追踪用户的健康行为数据，实现用户激励及“互动式”保险产品形态，其核心创新在于将健康行为与保险成本动态关联。主要做法是利用活力水平协定保费折扣。“活力水平”即投保人的健身或者运动水平，通过健身追踪服务收集客户健康状况相关数据并形成相应积分。该公司以运动积分作为保费核定标准之一，活力水平越高，客户得到的保费优惠折扣越大，从而建立正向激励机制。除给予投保人保费方面折扣外，公司还为投保人提供衣食住行等各类增值服务的折扣优惠，构建了健康管理生态圈。比如，投保人达到一定积分，能获得牙科检查、流感疫苗注射以及酒店、航空旅行和礼品卡的折扣等。这一探索成效显著。据统计，参加其健康保险计划投保人平均寿命比其他投保人更长，且新型保险参与者住院费用相较于其他投保人大幅降低。这一数据证明了其在改善客户健康、降低理赔成本方面的有效性，为“保险+健康管理”模式提供了有力实证。

（二）差异化监管政策

美国寿险监管的核心目标在于保护保单持有人利益、确保公司偿付能力和维护市场公平竞争。其监管体系设计充分考虑了联邦制特点和市场多样性。

1.两级监管体系与分类标准

美国实行联邦与州两级监管，州权优先原则显著，各州拥有独立监管权，保险公司需在各州获得批准方可经营。全国保险监督官协会（NAIC）作为重要的协调组织，协调各州规则，统一监管标准。各州进行单独监管，各州的保险监管局是最主要的保险监管主体，对辖内的保险公司偿付能力、费率和市场行为等进行实质性监管。1999年《金融服务现代化法案》发布并允许金融混业经营，美国的保险监管在保留州政府保险准入等权力，保持监管灵活性和创新的同时，强化了对金融控股公司的监管，并增加了美国保险监督官协会作为联邦级保险监管机构的协调角色，但主要监管职责仍在州一级，监管要求更高，导致很多子公司转变为分公司或合并。2008年金融危机造成了多家美国大型保险公司破产；危机暴露了监管漏洞，促使2010年7月正式公布了《金融监管改革法案》，即《多德·法兰克法》，该法案设立了金融稳定监督委员会（FSOC），明确了分州监管、联邦协调，强化应对系统性风险的总体思路，并赋予FSOC认定系统重要性非银金融机构的权力，部分大型保险公司可能被纳入联邦更严格的监管。主要监管手段分两种。一种是偿付能力监管。核心工具是采用风险资本法（RBC），根据公司资本与风险敞口的比例动态调整监管措施。RBC比率是核心监测指标，风险资本不足的公司会被要求增资或限制业务；另一种是信息披露制度。强制要求保险公司公开财务报告，评级机构（如标普、穆迪）定期发布评级，增强市场透明度，帮助市场识别高风险公司，形成监管与市场约束的合力。

2.差异化监管举措为中小公司特色发展创造了条件

美国监管体系的内在灵活性是其一大特色。对于大型寿险公司（尤其是可能具有系统重要性的公司），因跨州或跨国经营，需满足更复杂的合规要求，且接受联邦层面的额外审查，如变额寿险需（接受）联邦（证券交易委员会SEC）监管；对于主要在单一或少数州经营的中小寿险公司，美国每个州都有自己的金融监管规则，监管负担相对较轻，很多保险公司都是区域性执业，适用于本州法律和监管要求，州监管机构对其业务模式更熟悉，各州独立监管为“特事特办” 给予针对性指导或豁免提供了可能；很多中小寿险公司深耕区域市场，利用本地化服务和关系网络，形成了“护城河”业务。然而，监管宽容并非无底线，若其资本不足或业务激进扩张（如保费增速超40%），可能被限制经营范围或强制退出市场，体现了“宽进严管”的原则。同时，美国保险市场已进入到成熟期，高速增长机会相对较少，从业人员更加理性，中小公司战略选择上宁愿“小而美”，体现出追求稳定性和回报分红较高的特点。

3.建立了较为完善的保险市场退出机制

完善的保险市场退出机制是维护市场健康的关键环节。针对大量保险公司破产的情况，美国保险监督官协会制定了《保险重整和清算法案》和《1992年联邦偿付能力保障法》等专门性法律来对市场退出细节予以明确，为市场退出提供有力的法律保障，建立了以州担保基金协会为核心的保单持有人保护体系。在中小公司出现盈余账户达到某一不可接受的水平或公司的行为严重损害被保险人利益时，州保险监管部门会介入该保险公司的经营，采取整顿或监督措施。如果这种介入并没有起到应有效果，监管部门会采取进一步的措施。例如，出现问题的是小保险公司，州监管部门便会让大公司兼并该小公司，或动用保证金进行清算和补偿。这套机制旨在有序处置风险，最大限度保护保单持有人利益，防止风险传染。

日本人身险行业发展已有140多年的历史，经历了从战后高增长依赖利差，到泡沫破裂后危机重组，再到老龄化驱动转型的完整周期，长期以来占据世界寿险市场规模前三的位置，是目前世界上寿险业最发达的地区之一。其发展特征包括：强监管下的稳定与同质化，凭借危机倒逼市场化改革；专属代理人渠道主导，储蓄型产品为主与医疗、护理保障型产品崛起并存，七大寿险公司（日本生命、第一生命、明治安田生命等）占据超80%市场份额的整体市场格局。在巨头林立和严苛的低利率环境下，日本中小寿险公司生存空间有限，其特色化路径更显珍贵；同时考察其监管历程及政策举措也具有借鉴意义。

（一）特色化中小寿险公司

日本的中小寿险公司在破产重组后数量较少，其专业化、特色化发展方向，也着重在特定渠道、特定服务人群上“做文章”。

1.Life Net公司

Life Net公司是日本也是世界范围内较早成立的一家互联网保险公司，其模式创新引起市场广泛关注。这家公司的核心优势在于低成本运营和便捷体验。早在2008年Life Net就配备了手机在线申请平台，此后一直开发完善承保、理赔、咨询等平台，线上的承保理赔系统完善，保证5个工作日内理赔，消费者在线上就可了解保险产品并进行申请、理赔等操作，能够有效节省佣金和手续费等额外费用，从而提供更具价格竞争力的产品。公司在2012年实现上市，证明了市场对其模式的认可。其主要优势在于互联网平台的低成本，提供低成本产品以及随时购买的灵活性，然而其并没有改变彼时的寿险市场格局，经营表现一般。为突破瓶颈，Life Net随后持续扩展销售渠道，并开始与日本电信公司KDDI等合作，开展线下销售试点，尝试线上线下融合。Life Net公司产品基本全为保障型产品，产品数量不多且保障责任单一，涉及范围为人寿、医疗、失能三类，主要客群为20-40岁中青年人群，保障范围包括提供终身寿、失能险、医疗险产品，同时还为女性用户开发专属医疗险产品。2023年之前，公司一直开展的是个人保险业务。2023年7月，Life Net与au Jibun银行合作开展团体信用人寿保险业务，开拓B2B2C模式，该保险投保人与受益人均为银行，被保险人是向银行申请贷款的人群，如果被保险人因意外身故或者检查出保障责任内的晚期重疾而无法定时向银行还贷，保险公司会向银行赔付赔偿金，有效降低了银行的信贷风险。此外，为扩大新单数量，2024年Life Net又推出面向40-70岁人群的认知型障碍保险，产品设计简化，该保险在被保险人诊断出患有痴呆症后，会向被保险人支付一笔一次性付款，申请该保险只需要回答4个项目的健康告知，满足条件即可申请成功。不过，线下销售渠道的开设，导致了整体成本的上升，也使得公司持续处于亏损状态。Life Net在互联网保险领域的积极探索，为中小公司特定渠道发展探索了有益的路径，但其发展历程也表明，单纯互联网保险渠道发展的局限性以及线上线下平衡的难度。

2.Daido Life公司

Daido Life公司在2B端业务拓展上开创了一套特色经营模式，其模式独特性值得借鉴。其核心产品为定期寿险，以中小企业市场为目标。数据显示，中小企业保单数量占公司保单数量94%，销售渠道主要为经纪或独立代理人与第三方中介，2015年保费收入占寿险市场的2.06%，虽份额不高，但在个人定期寿险市场份额排名第一。Daido Life商业模式极具特色，具体模式包括构建多方共赢的生态圈，与中小企业相关的协会形成业务合作关系，与每个协会合作开发符合客户需求产品，通过对目标客户十分了解的代理人和专精税务财务的中介销售渠道，将产品销售给中小企业成员和会计事务所客户等。Daido Life最大的优势在于实现了客户、行业协会、销售渠道和自身“共赢”。公司为客户关键人才或业主提供风险管理手段并收取与销售相关的费用；以合作团体作为销售渠道降低了销售成本，提高经营效率，并与合作团体形成稳定的营销合作；对会计事务所等中介渠道而言，在适当范围内为客户提供风险管理服务，可以赢得客户信任并且收取相关代理费用。而对客户来说，可以以较低的保费获得较高的保额。这种模式有效解决了中小企业保险渗透率低、传统渠道服务成本高的痛点。

（二）寿险行业监管发展历程

其监管模式随经济金融环境变化而显著演变。前期（二战后到1980年代），日本保险业采取严格监管模式，形式较单一，表现为市场行为严格监管，对保险服务细节规定明确，业内竞争管控也较为严格，导致市场产品价格、销售方法、准备金等方面差别小，严格监管和过度保护模式使日本保险业规模不断扩大，但也抑制了保险企业经营活力和创新动力，为后来的危机埋下伏笔。泡沫经济崩溃后，日本经济不景气，长期低利率环境导致利差损失巨大，1995年日本修订《保险业法》，强调保险业自由竞争导向，重建保险监管机制，调整、完善保险公司破产处理制度，并将监管重心转向事后监管，包括确立偿付能力监管标准、打破分业经营界限、扩大保险资产运用的范围、引入经纪人制度、改革费率厘定制度从事前审批向备案制过渡、设立投保人的保护基金、解禁保险种类等，都为后来稳定经营创造了更市场化、更注重风险的规范市场环境。

2002年开始，日本解禁银保渠道产品销售，拓宽了销售渠道，加剧了银行与保险公司竞争；2003年，日本修改《保险业法》，规定寿险公司可在破产前主动下调存量保单的预定利率，进而防范利差损扩大导致的破产。之后，日本保险市场和监管进入到一个相对稳定阶段。总体上，日本保险监管在早期保险市场发展不充分时，随着多家公司破产，日本监管意识到偿付能力监管的重要性，开始成立专业独立监管机构。监管主要内容也转向偿付能力监管和规范市场退出机制等。此外，本国保险市场慢慢开放，费率也从固定费率变成市场化费率，保险销售渠道逐渐多元化，到2007年，通过银保渠道销售的保险产品已全部解禁，标志着销售渠道管制的彻底放开。

（三）寿险行业监管主要手段

日本寿险行业由日本金融厅（FSA）统一监管，其核心原则是强调偿付能力管理，主要监管工具由以下方面组成。一是资本金要求。设立最低资本金门槛，并动态调整。新修订的《保险业法》引入“偿付能力比率”（Solvency Margin Ratio， SMR）作为核心监管指标，采取“早期改善措施”，如对SMR低于200%或出现恶化的公司要求其提交改善计划并监督其执行，对风险较高的公司提前介入。二是投资限制。规定保险公司在股票、不动产等高风险领域的投资比例，设定上限，避免激进投资导致风险，在追求收益与控制风险间寻求平衡。三是差异化监管。大公司与中小公司的区别对待。基于系统重要性评估，对于大型公司因系统重要性，被列为“重点监管对象”，需定期提交详细经营计划，接受更频繁的现场检查和压力测试；对于中小公司若偿付能力不足或治理混乱并触发监管标准，可能被直接列为高风险等级，面临限制业务扩张或强制重组的要求，体现了“抓大放小”但风险底线不放松的原则。四是规范市场退出程序，主要由《日本保险业法》《日本民事再生法》和《日本公司更生法》指导，前者主要为挽救和清算，后两部主要为重建程序，明确不同风险状况下的处置路径，并通过保单持有人保护机构来协助完成保险公司的破产后处理，对保单持有人进行有限赔付。总体看，其对问题公司不再强制要求同行接管，摒弃“护航船队”模式，而是允许破产退出，强调市场纪律。例如，1997年后多家寿险公司因资不抵债破产，政府设立保单持有人保护基金，但遵循“责任有限”原则，补偿有限，保单持有人可能面临损失。这促使消费者更加关注公司稳健性。

在寿险市场大环境变化背景下，日本寿险公司经营策略、产品结构等也经历着主动调整，产品转型是应对利差损的核心策略。例如，在泡沫经济时期，各寿险公司经营的保险产品以固定利率的传统型产品为主。为争夺市场份额，日本公司一味追求规模扩张，造成高利率的个人年金产品和以获取资金运用收益为目的的变额保险产品的过度销售。在通货膨胀时期日本大热的保险产品主要包括趸交两全保险、个人年金保险及新引入的变额年金保险等预定利率相对高的产品，这一时期人寿保险具备储蓄、投资的特性，保障型产品较少。当经济泡沫破灭进入低利率时期后，保险资产的收益率下降，资产端和负债端之间形成了巨额的利差损，成为压垮多家巨头的直接原因，最终导致公司破产。危机后，许多公司为应对低利率老龄化时代开发了一些保障型产品，包括医疗险、癌症险、长期护理险等。这些产品死差益占比高，受利率影响小。这些举措表明，在低利率老龄化时代，需要大力发展保障型保险产品，并兼顾社会需求变化销售储蓄和投资型产品，平衡产品结构，这样既满足社会各收入水平的保险需求，也能将保险公司的保障和赔付控制在一个合理范围。

（一）监管层面

1.处理好监管灵活性和统一性关系

对比美国监管机构设置经验，我国的保险监管政策目前也采取属地监管与统一监管结合的思路，但各地监管自主性并不强，统一有余，灵活不足。国家层面近年来金融监管政策的“总基调”趋于严厉，防范风险是重中之重。因此，各地监管在从严、从重上存在一定“攀比”，在把握监管尺度、鼓励创新发展方面存在不足，建议为中小寿险公司群体提供更灵活、更宽松的生存和发展空间，探索分类监管，降低合规成本，使监管规则更贴合中小公司实际，而不是所有公司都“一刀切”或和大公司对齐。例如，在偿付能力计算、产品备案流程、分支机构设立等方面可考虑给予符合条件的中小公司一定简化或过渡期。可考虑借鉴美国州监管的灵活性，在坚守风险底线的前提下，允许地方监管局在总局框架下，为本地特色中小公司探索更适宜的监管方式，如“监管沙盒”试点特定创新业务。

2.将保险市场主体退出机制加快纳入政策议程

“市场出清”是健康生态的必要环节。国家金融监督管理总局成立以来，设立了机构准入部门专司相关工作，目前在财险兼并重组有一些新提法、新进展，但涉及寿险公司的尚未明确。寿险涉及长期负债和广泛民生，退出机制更为复杂敏感，下一步，建议监管部门在中小公司退出、清算方面加大力度，明确企业破产后的处置方式，尊重市场规律，实质性推动行业优胜劣汰、优化组合。

3.注重评估“利差损”风险

低利率环境可能是长期挑战。充足的偿付能力、审慎灵活的资产配置和对经营环境结构转变的敏感，是低利率环境下决定日本保险公司成败的关键。建议深入研究并考虑极端情况下对存量保单利率进行调整的政策举措，借鉴日本经验，必要时修订《保险法》，放松股东投资条件，赋予监管机构和公司在极端情形下的必要权限；同时，为提升险资收益能力，可考虑适当放开投资端限制，深化监管措施，为提高投资端收益、稳定偿付能力提供政策和制度保障，平衡好收益追求与风险控制。

4.防风险与促发展并重

监管总基调在强调防风险的同时，更要着重考虑发展问题，特别是中小公司的生存发展空间。在我国市场集中度较高的寿险市场格局下，适合中小寿险公司开垦的，投入成本低，产生收益较高的领域，基本会被大公司所占据，即便被开发出来也很容易被后来者模仿，从而陷入不断恶性竞争循环，中小公司难以建立可持续优势。怎样从监管层面避免和改进这些问题？例如通过设置一定的创新保护期、鼓励细分市场专业化经营牌照、限制大公司在特定小微市场的无序扩张等，塑造大中小公司共同发展格局？怎样为中小寿险公司差异化、特色化发展提供适宜的外部环境，如税收优惠、接入公共数据支持风控、鼓励与科技公司合作等，都有必要列入重点研究课题并尽快出台指导性意见。

（二）公司层面

1.聚焦专业化、特色化发展

美国、日本两国特色中小公司的成功实践，均体现了聚焦细分市场、强化专业能力、创新技术应用或渠道合作的核心逻辑。中小寿险公司随波逐流的“大而全”的条件已不具备，未来还是要在细分客户、渠道、产品、区域上发力，结合自身优势构筑核心竞争力，在专业化、区域化、特色化产品积极尝试和探索，努力“做减法”，聚焦客群和市场的模式在中小机构的顶层设计上形成共识，并且要把自身能力和资源禀赋布局优势的赛道，包括在一些特定领域的科技化、智能化改造上走在前列，通过模式和技术方面的创新突破，更灵活地适应市场变化，以满足当地特定目标市场的需求。例如，鼓励和支持保险公司积极利用互联网、数字化等新技术开展线上线下融合营销，适应投保人群年轻化、线上化的趋势，降低整个行业的销售成本率等。

2.尊重并遵循保险经营规律

顺应国家发展大局，明确业务边界和战略方向，是包括中小寿险公司在内的各市场主体生存发展的首要任务。行业在回归本源、回归价值转型的过程中，盈利模式也逐渐科学化，由依赖利差逐步转向三差均衡驱动。这对中小公司专业、专注的能力也是一大考验，如何从战略层面明确发展方向和重点，是中小寿险公司股东、管理层亟待明确的原则性问题。事实上，国内很多中小寿险公司对此都有很多探索，如尝试康养突破、数字化突破、依托股东关系破局等，尽管大部分上从趋势看是正确的方向，但很多超脱主业之上且需要大手笔投入的项目，这与中小寿险公司资本实力弱、抗风险能力低的实际不符，盲目跟风容易导致资源分散和风险积聚。中小寿险公司还是应该集中资源于最具比较优势的细分领域，提升专业化能力，实现自身良好发展。

3.深度掌控业务渠道

解决业务渠道掌握能力差问题，降低成本或产生价值，是中小寿险公司经营成功的必要条件。以营销渠道为例，美国的中介渠道是保险销售最重要的渠道。中国的代理人队伍近年来大规模缩减，但专业化能力不断提升。长期看，寿险销售还需“人”的助力，无论是基于专业精神还是情感培育，单靠线上显然无法真正触达客户，专业化销售才是未来发展方向，保险公司应积极鼓励独立代理人渠道发展、规范并加强与专业经代公司合作，努力创造产销分离的机会。同时要回归保险初心，坚持长期主义，要从单一推销产品向“一切以客户的风险保障甚至风险管理需求为出发点”转变，形成市场主体各司其职、形成良性生态。

来源：中国保险杂志