摘要：八爪鱼联合创始人兼 CEO 黄树煜（江湖人称“半仙”）的这句话，很直白，也很扎眼。十年前，他们没有绕道东南亚或拉美，而是直接把矛头对准了全球最难啃的市场——美国。理由很简单：市场体量最大，付费意识最强，中小企业最多（在PLG市场里面得中小用户者得天下）。对做

“出海，不是换个市场，而是学会像美国公司一样做生意。”

八爪鱼联合创始人兼 CEO 黄树煜（江湖人称“半仙”）的这句话，很直白，也很扎眼。十年前，他们没有绕道东南亚或拉美，而是直接把矛头对准了全球最难啃的市场——美国。理由很简单：市场体量最大，付费意识最强，中小企业最多（在PLG市场里面得中小用户者得天下）。对做 To B 的八爪鱼来说，这里就是必争之地。

可真正走进去，他们才发现难度远超想象。支付习惯不同、邮件写法不对、就连开视频会用免费软件，都会被客户质疑“low”。一连串看不见的坑，逼着他们重新理解文化差异。美国人喜欢简洁直接，日本客户追求极致细节，德国人崇尚规则，西班牙人休假就是休假——这些差异决定了产品能否真正落地。

在喧嚣的 SaaS 出海浪潮中，八爪鱼走的是另一条路——慢、稳、深。他们用了四年才把年收入做到百万美金，又花四年冲到近千万；他们从第一天起就坚持利润优先，宁可少赚，也绝不踩合规红线；他们始终把细节打磨放在规模扩张之前。

这种“慢”带来了意想不到的“快”。如今，八爪鱼已覆盖英、日、西、法、德、意、韩等多个语种市场，甚至在日本实现了对中国大陆的营收反超。更重要的是，他们正借助 API 开放与 AI 研发，把自己从“采集工具”升级为“AI 数据服务商”，为下一个时代提前埋下伏笔。

牛透社：当初你们决定出海时，八爪鱼是怎么确定目标市场的？是一下子就选中美国，还是有考虑过东南亚、欧洲这些地区？

半仙（八爪鱼联合创始人、CEO）：其实那时候没太多复杂考量。你说的东南亚、拉美这些区域化市场，是后来游戏、P2P消费金融这些产业起来后才火的。十几年前出海，首选就是美国，主要有两个核心原因：

第一，市场体量足够大。一个美国市场的规模，差不多能顶欧洲加日本的总和，甚至能超过其他所有语种市场的总额，全球化布局里，美国的权重不言而喻。

第二，市场土壤更适合我们。美国企业的付费意识强，人员素质也高，而且它是97%以上由中小企业支撑的经济体——我们是做To B业务的，这样的市场环境肯定是首选，当时想这些的时候其实没什么悬念。

而且，当时看行业里的竞争对手，比如有雅虎创始人杨志远相关的Import.io，还有一家叫Mozenda的公司，官网直接写着“世界500强1/3是它的客户”，办公室大还带健身房，过得很滋润。但我们也没刻意纠结选不选美国，就是觉得做全球化，就该从美国起步，后来做着做着，才慢慢把欧洲、澳大利亚、以色列这些国家也覆盖到了。

如果非要提前期市场调研，其实就是当时我们没海外团队，得想清楚海外营销怎么做、怎么获取流量、怎么建品牌。那时候我们是小公司，没什么钱，就想着走低成本路线。你们研究万兴科技应该知道，它营销体系里投入最大的是SEO，我们早期也走了谷歌SEO的路子。而英文搜索的量肯定是最大的，用户多，能拿到的机会自然也多，这几个原因叠加，就确定了美国这个赛道。

当时美国市场里的竞争对手很强，还跑在我们前面，但我们觉得中国产品有自己的优势。只要把优势发挥出来，哪怕公司小，我们也有一些比别人做得好的特色，所以一直觉得“小产品也有大智慧”，没什么好怕的，就一头扎进去做了。

我们第一年AI业务才2万美金，用了4年做到100万美金，这个速度其实不算快；但从100万美金做到现在接近1000万美金的AI业务，同样用了4年。前期把基建搭好，后面发力就能快起来。

现在国内很多出海公司，有些明星企业说一两年就做到千万级ARR，增长很快，但真正做海外SaaS产品，没那么容易。绝大多数公司都是慢慢做、一步步打磨，才把业务做起来的。我们一开始做的时候也没那么浮躁，那时候没什么人关注，但能赚到钱，就这么一直坚持到现在。

牛透社：八爪鱼出海初期选择美国，那里市场土壤更成熟，而美国本土SaaS厂商也更多。你们当时最大的挑战是什么？

半仙：初期挑战挺多的，文化差异和项目推进过程中的细节问题都很突出，我可以举几个实际例子。

比如支付模式的问题。大概2015、2016年的时候，国内支付主要靠支付宝，微信支付才刚起步，大家习惯直接现金支付，我们一开始也这么做，但试了好几个月，业务一直不温不火。

后来观察海外产品发现，他们大多用信用卡订阅模式，我一开始还纳闷：不就是付个钱，能有什么区别？实在没别的办法，就试着把直接支付改成了信用卡订阅。没想到就这一个改动，直接带来了好几个点的营收增长。

后来才想明白，一是用户习惯不一样，海外用户更认信用卡订阅；二是企业流程不同，海外很多公司不用像国内这样走复杂的审批、开发票流程，一个invoice（发票）就够了，企业级客户也能直接订阅，效率高很多。

还有服务沟通上的挑战。最开始我们用国内同事回复客户邮件，受之前商务英语教学的影响，写邮件跟公文似的，长篇大论，结果客户看着烦，还抓不住重点。后来我找了几个在美国生活5年以上的朋友帮忙做服务，发现他们的邮件特别简洁，几句话甚至几个单词就能把事情说清楚，反而沟通效果更好。这其实就是文化差异导致的——不了解对方的沟通习惯，再用心也可能做无用功。

还有个细节特别典型：早期我们和客户开视频会议，用的是免费软件，结果客户会觉得“这家公司是不是很low，或者有问题”。因为在海外，大家觉得软件付费是天经地义的，用免费工具会让对方质疑你的实力。这种看不见的文化差异，经常让我们遇到卡点，还不知道问题出在哪。

所以，我一直觉得，出海真的得沉下心研究对方的文化特征，有了同理心，才能洞察到这些关键问题，后续增长才顺得起来。

不过我们也没因为这些挑战急着求快。前四年从2万美金做到100万美金，速度不算快，因为我们没把重心放在尽快走完产品PMF、GTM流程，尽快规模化投放上，反而一直在打磨客户全旅程的细节。

比如，客户会从哪些渠道找到我们，怎么让他们逛官网时更愿意试用，怎么把产品价值清晰传递给他们，试用时怎么帮他们更好地上手（onboarding），购买后怎么引导他们挖掘产品更深的价值……这些细节磨透了，后面规模化反而快，不管怎么投、怎么做，ROI都是正的。

要是这些细节没做好就急着大规模营销，根本不划算。比如谷歌 PPC（点击付费广告），国内一个点击才5毛钱，海外要5块钱，差10倍。如果转化路径没打通，用户点了广告也留不下来，5块钱一个点击就觉得特别贵；但要是转化做好了，能把点击变成实际客户，5块钱就不算贵了。

另外，我们公司还有款叫“云听CEM”的产品，专门做VOC（用户声音）分析，这对我们也帮了大忙。我们不仅做主营业务，还靠VOC长期洞察用户需求，算是国内很早用VOC做需求挖掘的企业，能及时知道客户想要什么、哪里不满意，这对产品迭代和服务优化特别关键。

牛透社：你们提到“本土化不只是翻译”，能否具体分享在日本、欧洲等市场做了哪些超出语言的本地化工作？

半仙：语言本质上只是工具，真正的本土化，核心是对目标地区文化的理解。比如苹果 iPhone 曾有个 slogan 叫 “岂止于大”，表面是翻译，但背后想传递的是 “不止屏幕大，还有智能和更多功能”。如果我们做海外时只用蹩脚翻译，用户第一时间就会抵触，觉得 “你不像真正的美国企业”，从一开始就把你排除在外了。

所以，我们在语言相关的投入上要求很高，团队里主要两类人：一类是在目标语种国家生活 5 年以上的，最好高中或本科就过去的——那些只去读两年 “水硕”、混华人社区的，英语其实没过关；另一类是国内英语底子极强的，至少要达到雅思 7.0 以上，不然说多了解海外运营，我不太信。

这么做其实有账算：国内人均效能大概 30万~35 万人民币，而海外主流是 25万~35 万美金。只要我们做出和美国同等服务的产品，拿到海外的人效，完全付得起国内优秀人才的酬劳。也正因为这样，这么多年很多海外用户都以为我们是美国公司，不是中国的。

而且这种 “超语言” 的本土化，在小语种市场更明显。2018 年我们进日本市场，2019 年规划任务时，同事们一开始定的都是销售额，但我反问他们：“达不成销售额就不做了吗？肯定还是要做。所以，销售额不是目标，关键是想清楚‘为什么做日本市场’。”

很多人有个主观印象，觉得日本人英语好，交流没问题，但实际接触后发现，不少日本人英语并不好，甚至比中国人还差，看我们美国英语的教程很吃力；而且美国企业不愿好好服务日本客户，印度团队服务又让他们不满意。

这种时候，只翻译软件和教程根本没用，得走进他们的文化，理解他们做事的方式，帮他们真正用起来产品、创造价值，他们才愿意付更高费用——这才是正向逻辑。

不同地区的文化差异特别具体，比如新加坡人爱加班，发邮件基本能及时回复；西班牙人爱休假，动不动就去裸晒；法国人 7、8 月基本全月放假，提前约好时间也不会变；德国人看着挑剔，但做事认真、付费能力强，和他们合作就得按规则来。

跟日本 To B 企业合作时，对产品说明书、合同抠得特别细，近乎吹毛求疵。之前大家都传 “做日本市场必须通过商社”，因为日本是四大财团支撑的经济体，但我们没信这个说法 —— 日本互联网、移动互联其实挺落后的，很多年轻人没太多工作机会，想靠新方法改变现状。我们没通过商社，而是用互联网手段触达这些新兴年轻群体，最后也做起来了。

所以，本土化里很重要的一点是，别被别人的固有观点束缚，得自己去验证市场。

牛透社：海外用户和中国大陆用户在产品使用习惯上有什么不一样？反馈上需要做哪些调整？

半仙：差异很明显，首先是付费观念。当年做国内市场时，百度上全是 “免费破解”“怎么免费使用” 这类搜索词，付费意愿很低；但海外不一样，比如美国上门修马桶都要一两百美金，他们默认 “服务是贵重的”—— 发邮件咨询、要手把手教学，都知道这是有成本的，要么买基础版再咨询，要么愿意付费做 POC（原型验证）。但在国内，推付费 POC 根本没人理。

其次是自主能力。像美国、德国这些国家的人，从小玩乐高，动手和编程能力强，产品只要给足说明书，他们能自己 “拼” 着用；国内用户更习惯先让你派人参讲方案、免费做 POC，10 个里能成一两个就不错了。

不过也不是所有海外市场都这样，比如印度用户爱 “白嫖”，我们就会主动筛选，把精力放在高效、少废话、不用公关应酬的市场，专注做产品和服务就能把体量做起来。

牛透社：针对美日这些市场，产品界面、UI 会做变动吗？

半仙：大体不变，只做小调整，核心还是 “简洁”。比如中文是方块字，英语、西班牙语单词长，讲明白事儿需要的篇幅是不一样的，界面会根据语言特性微调。

另外，海外网站会直接引导用户试用，而且试用要绑信用卡；国内用户不爱试用，更怕绑卡，这一点在体验逻辑上会区分，但整体还是从人性出发，不会做大改。我们目前做了英、日、西、法、德、意、韩等语种，算是这个领域里做语种覆盖最多的，不过阿拉伯语还没涉及。

牛透社：有没有用 AI 技术降低海外用户的使用门槛？

半仙：我们 2018年、2019 年就开始做了，早于现在大家热聊的大模型。那时候用的是自然语言处理、贝叶斯算法这些小模型，聚焦网页算法领域，简化用户操作。

比如 “智能模式”，用户输入一个网址，系统会自动判断要采集什么，是新闻网站就采标题、时间、作者、正文，电商网站就采标题、价格、库存、评价数量等。

以前没大模型时，很多采集公司只做新闻、电商这类垂直领域，我们做的是通用型。现在在面向网页的小模型上，我们研究得比较深（当然没法和谷歌比，但在 SaaS 厂商里算领先）。依托巨大的用户量，我们内部要求能做到：95% 以上的电商、新闻、招投标等企业网站，输入网址就能自动判断采集需求，大幅降低了用户的使用门槛。

牛透社：在数据采集领域大家特别关注合规问题，尤其国外企业对网站数据安全性很在意，咱们采集时如何确保不违规？有哪些措施？

半仙：合规里有些 “灰线” 难界定，但 “红线” 是明确的，我们主要从三方面把控：

第一，聚焦公开数据。我们采集的基本是 GDPR（通用数据保护条例）认定的非私有数据，这是合规的基础。不过要注意，GDPR 在欧洲、印度、日本、美国的细则有微小差异，主体原则一致，但会针对性适配。

第二，明确数据使用边界。我们只提供采集工具，在合作条款里明确约定：用户需自行确保数据使用不违规（比如不能用采集的微博数据和微博搞商业竞争，这肯定不行）。

第三，主动规避高风险数据。比如登录后才能获取的数据，部分网站认定其有控制权，对这类数据我们并非全支持 —— 像很多社交网络登录态的数据我们就完全不做，因为这类数据常被用于ABM营销，而我们聚焦的是帮用户获取数据做分析，不是ABM营销。全球市场够大，主动舍弃不清楚、有风险的业务，少赚点钱也无所谓，先把合规底线守住。

牛透社：在定价策略和商业模式上，你们如何适应不同海外市场的支付习惯和消费能力？

半仙：我们没按国家搞不一样的定价，策略就一套，但支付方式会根据当地情况调整。首先优先用 Stripe，它能覆盖大部分国家，省事儿；等某个国家的业务规模做到几十万、百万美金了，再去落地本地化支付。毕竟搞日本、韩国这些地方的支付，得有当地主体和一堆手续，前期没必要麻烦。

定价上，我们比美国同等性能的主流产品便宜三成，大概是七折的样子。即便这样，售价还是国内的 3 到 7 倍，利润能保障。我们从出海第一天就不搞 “先跑规模再盈利” 那套，一直是先定合理价格、确保有利润，再慢慢把盘子做大。

最开始就我带两个应届生，除我之外的人员成本能打平；第二年同比增长6倍多，第三年同比增长2倍多，第四年同比增长80%多，逐年稳步涨，今年纯产品营收近 1000 万了。

牛透社：除了SEO，你们出海还探索了哪些行之有效的营销手段？

半仙：海外营销成本不低，核心是严控 ROI，多渠道搭配，主要做了这几件事：

SEO 是长线重点，这么多年一直投内容营销，不追求一下子拉很高的量，只要稳步增长就行。现在在谷歌搜与我们产品相关的核心词，前两页都有我们的内容，能拿免费流量，很值。SEM 会在产品转化漏斗做好、能保证 ROI 的时候再投，太早投成本根本打不平，不划算。

还有自动化营销，会根据用户旅程、国家、属性分阶段发邮件，帮用户更好地上手产品。早期 100 个用户也就两三个能留存，现在能做到 10 到 20 个，还能帮着提高广告 ROI。红人营销要避坑，现在很多 AI 博主特别水，还会用假数据糊弄人。我们会卡千次播放成本，不管是 30 天还是 3 个月 ROI，都得控制好，不做没回报的投放。

社区运营早年做得多，在 Quora、Medium 上，只要是采集器、数据科学相关的问题，我们都会去回答，慢慢积累品牌度。今年 6 月还试了 Product Hunt 打榜，新产品拿了日榜第一、周榜第一、月榜第二。投入大概 1 万美金，换了大几万用户，还能在首页曝光一个多月，有科技博主和媒体主动报道，这笔账很划算。

其实营销不是靠某一招就行，得把这些渠道结合起来，既得有外增长，也得有内增长，这样才能摊低成本、提高 ROI，海外营销才算真的做好了。

牛透社：出海团队在架构和流程上做了哪些调整？是否有本地化团队？国内产研如何高效响应海外反馈？

半仙：团队架构是跟着阶段变的，早期根本谈不上架构——一开始就我带两个新人做，没什么规划，基本是“兵来将挡、水来土掩”，还总说“兵无常势，水无常形”，走一步看一步。

现在不一样了，架构分得更清晰，主要按运营性质和商务性质来分：

运营性质团队放在国内，核心是做海量用户运营，又细分为外增长和内增长——外增长聚焦市场流量获取，内增长围绕用户转化、留存、付费、续费这些环节展开，目标就是把增长落地。

商务性质团队放在美国本地化办公，主要对接美国高客单价项目，推我们的高端产品和服务，团队里白人为主，但目前成本还比较高，投入的钱暂时没回本。

另外我们还有个“小语种中心”：日本市场体量够大，已经独立出来；西、法、德、意、韩这些小语种市场，目前营收也就几十万美金，所以主要靠运营团队输出的优秀经验，再结合当地本土化需求去做运营。

至于产研，研发团队全在国内；产品经理部分在国内，还有一部分跟着我搭档在海外——他经常在美国，能更贴近海外用户需求，这样国内外配合也更顺。

牛透社：八爪鱼十年出海营收增长350倍，您认为最关键的突破点是什么？

半仙：我觉得最核心的就是“时代趋势 + 努力工作”。其实这不是空话。你看现在市面上有很多 CRM、HR、OA 系统，比如我们公司用的 CRM，虽然该CRM系统在国内已经做得很优秀产品很好了，但问起使用感受，同事会说 “用得不咋地”“一般”。

其实，不是这些产品差，而是真正能贴合用户需求、让用户用好的产品，可灵活适配业务的产品其实是少数的。这一方面需要产品本身够好，另一方面也需要用户能把产品用透，但很多时候两者是脱节的，看似需求被满足了，实际藏着很多产品没覆盖到的机会点。

往细了说，我们能抓住机会，一是赌对了方向，二是踩准了时代风口。我们核心团队早年都是做采集、爬虫的工程师，那时候总觉得 老写代码效率太低，还烦，就想把技术降维。先做到可配置，再做到人人能用，一步步把产品打磨得更易用。刚好那几年大数据、AI 自动化的风口来了，不需要我们花太多钱做营销，用户会主动找到我们，顺势就把业务做起来了。

总结下来，关键还是三点：一是沉下心研究用户需求，做出了对的决策；二是赶上了大数据、AI 的时代趋势；三是这十几年我们团队确实够努力，把每一步都踏实走下来了。

牛透社：2022年八爪鱼在日本的营收反超了中国大陆，日本业绩为什么能做得这么好？有什么经验可以分享？

半仙：其实日本是个很值得重视的出海市场，我们能做好，核心是踩准了它的市场特点：

第一，体量够大、竞争却小。日本经济体量相当于美国的1/4~1/3，能顶一个欧洲，但进入难度比美国低。除了美国大公司（比如Oracle、Salesforce）的通用级SaaS产品，大多没做日本本地化；日本本土做标准化软件的厂商也少，以前多靠定制开发，所以我们进去时，同类对手往往就一两个，很容易打开局面。

第二，我们有天然优势。中日基本上是同时区，语言翻译、服务响应都方便，哪怕要去见客户也比去欧美省事；而且日本市场尊重“强者”，只要产品好、服务到位、能满足需求，客户愿意按价值付费，不会像国内有些地方那样有额外的复杂沟通成本。

第三，市场潜力被低估。像万兴科技这些企业，日本也是重要营收来源，但很多人没看到这块机会。其实日本市场不用搞复杂操作，踏踏实实做好产品和服务，把同时区、本地化这些优势发挥出来，营收做起来并不难，潜力并不比中国小。

牛透社：在 AI 大模型时代，八爪鱼会面临哪些挑战？八爪鱼的定位和战略有哪些变化？

半仙：核心是要跟上“人用工具”到“AI用工具”的形态转变，这个变化速度可能会很快，要是没做好准备，很容易落伍。我们的战略调整主要围绕两点：一是自身AI产品研发，二是开放生态构建。

先说生态开放。如果不把自身能力开放出来，就没法和更多AI工具、大模型形成连接。比如我们现在在推八爪鱼的MCP协议开放——一旦开放，AI大模型就能通过协议直接调用我们的数据、任务和软件交互功能。要是对这类基础协议理解不到位，只盯着大模型的“表面功能”，没做好产业链基础支撑，即便现在有用户，等用户都转向用AI工具时，我们就会被淘汰。

再就是自身AI产品的研发。我们一直在投入做和赛道相关的AI产品，比如AI采集——用户不用输网址，只要通过自然语言说“我要采集某宝某类数据”，系统靠自然语言处理就能自动爬取数据。类似这样的AI化产品，我们还在持续打磨，核心是构建自己的护城河。

这里还想提下我们的RPA产品，这也是生态战略的一部分。国外很多产品的生态是“你中有我、我中有你”，大家把各自优势做到极致，互利合作，而不是像国内常有的“抄功能”内卷。我们的RPA就走这个生态路线，比如和国内的旺店通、帆软等都有合作案例，帆软做BI（商业智能），我们做RPA，各自做好擅长的事，一起服务客户。

所以，面对AI时代的挑战，我们的思路很清晰：一方面靠自研AI产品筑牢壁垒，另一方面通过开放API、深化生态合作，让八爪鱼不仅能被人用，更能被AI用，从“采集工具”转向“AI数据服务商”。

牛透社：对于正在计划或准备出海的中国 SaaS 企业，你有什么建议？

半仙：谈不上专业建议，我们只是做得早，不算多大多好，就分享些实际想法：

第一，别把 “出海” 当特殊事，就当成 “做一家美国企业”—— 目标是满足美国用户需求、赚美国人的钱，那就要学美国原生企业的做法。美国有很多优质资料，比如 YC 的创业指南、本地成功企业（像 Dropbox）的增长经验，这些比国内五花八门、真假难辨的信息靠谱多了。现在很多人出海太浮躁，有些人就一两年经验却吹得天花乱坠，别被这些带偏，多沉下心看美国本土的 “标准答案”。

第二，要相信 “软件无国界”，但更要沉下心长期做。我们创业时就觉得，软件不用物流，开个账号就能用，本就是全球化的生意。但你看海外企业，比如日本，很多人一个工作能做十年、一辈子；反观国内，三天两头换方向、跳槽，这样很难做成事。

我们早年也遇到过股东质疑 —— 项目前六个月每月就一两千、两三千美金营收，股东说 “要不停了吧，中国人出海哪那么容易”。后来我看到 AngelList（类似 YC 的创业组织）里说 ，美国很多优秀创业项目失败，都是因为过早放弃，把视频发群里后，股东才认同 ，既然决定做，就要解决问题，不能轻易放弃。

所以建议大家别频繁换方向，把一件事做到极致，才能赚到别人赚不到的钱。

第三，保持谦卑，尊重并融入当地文化。别总觉得自己有新创意，很多你想到的，美国早就有产品做到前面了，先去查、去看，学人家的好方法 —— 跟投资人吹吹牛可以，别自己骗自己。而且文化价值观是根基，如果这方面有偏差，会影响整个业务脉络。

比如理解不同国家的沟通习惯、工作节奏，有同理心，才能真正做好本地化，这些比具体的产品、营销技巧更重要。至于产品怎么打磨、营销怎么落地，都是解决具体问题的事，但先把这些底层认知捋顺了，出海才能走得稳。

来源：牛透社一点号