摘要：从古丝绸之路的驼铃阵阵，到郑和下西洋的白帆点点，再到现代的跨国交流与合作，中国人以商贸探索世界的脚步从未停歇。中欧国际工商学院荣誉退休院长、管理学教授李铭俊认为，当前中国企业正迎来新一波“出海潮”，中国企业不再满足于简单的商品输出或市场拓展，正在凭借强大的制造

从古丝绸之路的驼铃阵阵，到郑和下西洋的白帆点点，再到现代的跨国交流与合作，中国人以商贸探索世界的脚步从未停歇。中欧国际工商学院荣誉退休院长、管理学教授李铭俊认为，当前中国企业正迎来新一波“出海潮”，中国企业不再满足于简单的商品输出或市场拓展，正在凭借强大的制造能力、先进的技术、创新的模式和敏锐的嗅觉，引领一场企业出海范式革命。

近年这波出海潮刚刚兴起时，曾被普遍认为是中国企业规避国内激烈“内卷”的被迫之举，这一判断并不完全准确。实际上，如此大规模、大手笔、快速度的群体性出海，显然不是被动防守姿态，而是中国企业的主动作为。

首先，从产业发展梯度理论来看，产业转移是经济发展进程中的必然现象。当某些产业与母国资源禀赋不匹配时，会面临成本上升、市场饱和度增加等问题，需要在全球范围内拓展新的发展空间，自然会向成本更低、市场潜力更大的地区转移。

回顾历史，自18世纪末以来，全球范围发生过多次产业转移，从英国到美国、从美国到日本、从日本到亚洲四小龙再到中国内地……当中国人口红利逐渐消退，资源禀赋从劳动力向技术、市场转移，新一轮产业国际转移再度开启，部分劳动密集型产业逐渐将生产环节转移出去，本质上是国内产业发展的更新迭代。

其次，从供应链调整角度看，经济大国对供应链进行全球布局是发展的必然趋势。我国工业体系持续完善，突出表现为“全”“多”“大”三大优势：“全”指体系全，我国工业已经拥有41个大类、207个中类、666个小类，是全世界唯一拥有联合国产业分类中全部工业门类的国家；“多”指品种多，我国有220多种主要工业产品产量位居全球第一（占全球500种主要工业产品的44%）；“大”指规模大，我国制造业总体规模已连续10多年保持全球第一。

制造能力是大国竞争的重要维度，当一国企业的制造能力超出本国国内市场的消化能力时，要想充分利用产能、获取更多的市场份额和利润、维持全球竞争力，势必要出海拓展国际市场，历史上美国、日本、德国都曾走过相似的发展路径。

中国家电行业是出海较早、较为典型的能力外溢，以美的为例，其海外拓展已有40年历史，建设了22个海外制造基地、400家全球子公司，2024年海外营收200亿美元。面对骄人成绩，今年美的董事长方洪波仍然表示，美的“要对研发、制造、供应链、人才等核心资源进行全球化配置，构建第二主场”，这正是中国企业新一波全球化的缩影。

随着中国经济对全球经济的贡献越来越大，国际市场也越来越欢迎中国企业出海。这些国家欢迎的不仅是中国产品，更是中国的制造业组织能力。

凭借在技术创新、成本控制、产品质量等方面的优势，中国企业能够为当地市场带来新的活力和机遇，发展当地产业链。典型如中国新能源汽车在国际市场取得的显著成就，比亚迪、蔚来、宁德时代等企业在欧美和东南亚受到广泛关注和欢迎，为当地的交通出行和能源转型提供了新的解决方案，促进当地就业和经济发展。

企业想要紧紧抓住新一波出海的风口，成为立于潮头的胜利者，需要在认知体系、运营体系和能力体系方面进行全面升级，实现从思想到行动的深刻革命。

一、认知体系革命

企业必须意识到，出海不再是简单的业务拓展或市场扩张，而是又一次创业，需要全面刷新认知。

思维起点。在思维起点上，企业要完成三大关键转变：要从过去单纯追逐短期海外市场机会的“机会导向”，转变为对目标市场进行全方位、多角度分析评估，构建涵盖市场、技术、人才等多维度的“系统布局”；要摒弃只看眼前利益的“短期行为”，树立追求长期价值创造的“长期主义”；要摆脱“从我出发”的狭隘视角局限，转变为站在全球视野思考战略布局的“从全球出发”。

今年年初，安踏集团董事局主席丁世忠面向全体员工发问：世界上有这么多优秀品牌，为什么需要安踏？实际上每一家出海企业都应该思考：世界为什么需要我？我与竞争对手有什么差异？我能为海外市场提供什么独特价值？这是当前出海企业与以往截然相反的思维模式。

出海动因。企业的出海动因正从“逃离内卷”转变为“客观需求”，从“被动应对”转变为“主动出击”。如果是因为国内市场竞争激烈，试图通过出海来缓解竞争压力，这种出海动因往往比较被动，在具体行动上容易采取防御和应对的姿态，一旦发现在海外市场同样面临巨大的生存压力，就会陷入“向前还是撤退”的两难境地。唯有基于对全球市场的战略考量，主动寻求海外发展机会，才能使出海决心更加坚定。

定义标准。传统思维总是认为企业参与全球化的典型标志是“物理存在”出海，即在海外有业务实体，包括拥有海外员工、设立海外分支等。但随着世界工厂在世界，全球市场在全球，“国境线”的概念正在变得模糊。

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一方面，现在越来越难以用“国别”去界定全球企业。2010年，中国的吉利控股集团从美国的福特汽车手中收购源自瑞典的汽车品牌沃尔沃，历经15年发展，沃尔沃的中国供应商从几乎为0增长到1700多家，中国采购占全球采购比重超30%，在中国建立了三个整车工厂、一个发动机工厂、一个研发中心，中国生产的车型已销往全球80多个国家，2024年出口6.3万辆。类似沃尔沃这样的企业，几乎很难而且也没有必要再去细究它是哪个国家的企业，而是可以称之为“全球企业”。

另一方面，“出海”是全球化，但全球化不仅限于“出海”。界定“企业全球化”的标准，也要从传统的“物理存在”转变为“数字时代新标准”，强调数字连接度、技术输出全球化和用户生态全球化。以DeepSeek为例，自成立起就大胆采用开源模式，全球开发者均可自由下载和使用，凭借其云端服务与AI算法，通过互联网将产品和服务推向全球用户。无需在海外设立实体，DeepSeek直接构建起覆盖全球的用户生态，充分证明了数字化时代的企业从诞生之初就具备全球化形态。

竞争核心。企业的竞争核心应当从“市场占有率”和“利润率”转变为“话语权”，从“更低的成本”转变为“更新的模式”，更加注重制造能力与技术创新。特别是现在企业间构建出海战略联盟、跨国业务联盟的情况越来越多，企业缔结跨国联盟的目标不能只盯着经济利润，而应从更长远、更前瞻的视角思考竞合关系。

二、运营体系革命

企业出海的运营体系也在发生深刻变革，重点关注以下几个具体表现。

从“单点出海”到“体系出海”。“孤军深入”的企业应对风险能力有限，由链主企业带动产业链集体抱团出海、协同出海则更为安全。新一波出海潮经常是涵盖了品牌、制造、供应链、咨询、金融、法律服务等多个环节的“集团军模式”，平台也需要根据企业的出海需求做快速响应。

以互联网电商为例，大量中小企业在成长初期不具备自主构建海外销售渠道的能力，跨境电商平台成为弥补这一短板的最佳工具。当平台发现中小商家在跨境渠道运维方面也存在能力欠缺，便推出了更加便捷的“全托管模式”。而随着商家能力逐渐成长，可以接手一部分运维工作，与客户接触、获取一手数据的需求变强，于是平台又相应推出了“半托管模式”。可见，出海协作模式是伴随出海需求而不断演进的，整个产业链上的每一个环节都在不断更新协作方式，提升整体出海效率。

从“简单复制”到“生态融合”。企业需要更加关注本地化，但也要兼顾速度与深度的平衡。传音手机在非洲市场的成功就是一个典型案例。传音深入了解非洲消费者的需求和文化习惯，针对非洲人的肤色特点优化手机拍照功能，推出适合非洲市场的多sim卡、长待机手机，并与当地的供应商、经销商建立紧密合作关系，融入当地市场生态。

TCL、美的等中国家电企业在20世纪90年代进入越南，彼时三星、索尼等日韩家电巨头牢牢占据着当地市场，为了尽快获得消费者认可，中国企业纷纷采取本土化策略，更加贴近当地需求：TCL针对越南当地乡村电视覆盖不足、雨季雷暴天气多发的特点，研发了信号接收能力更强、可防雷击、价格更低的彩电产品；美的避开日韩擅长的市场营销，选择从售后服务能力上解决当地居民家电维修痛点，将国内成熟的售后安装体系落地越南，提高维修安装的时效性。凭借区别于日韩同行的护城河，2023年TCL的彩电在越南市场份额已位居行业第二，美的则已开出了超过100家专卖店。

从“长供应链”到“安全供应链”。以前企业在向海外迁移供应链时主要考虑低成本因素，但现在必须加强对“区域供应链”和“柔性供应链”的重视度，关注供应链的安全和韧性。

2023年，宁德时代宣布将与福特汽车合作，在美国密歇根州建设电动汽车动力电池工厂。此前，宁德时代已在欧洲布局生产工厂，此次将生产环节拓展到美国，生产成本固然不低，但这有助于宁德时代拿到进入美国市场的“入场券”。

20世纪外资企业初入中国市场走过的“以技术换市场”的路线，如今正在被中国企业如法效仿。但与当时外企的市场进入策略不同，今天中国企业向外迁移的技术并不落后，甚至处于行业内领先地位，如何协调供应链转移、技术输出过程中的效率与安全的平衡，是制造型企业需要格外注意的问题。

从“任性发展”到“注重合规”。以前中国企业拓展海外市场的优势是“快速”和“灵活”，但也出现了个别“钻法规空子”的负面做法，一定程度上影响了后续中企出海的市场和舆论环境。近年来，国际经贸规则改革的总体方向是更加强调合规、公平、透明，中国企业必须进一步强化合规意识，重点关注全球/区域的经贸规则以及ESG相关法规。但是，当前个别国家将经贸规则政治化、武器化，企业也需要提高辨别能力，注意区分以规则之名行制裁之实的行为，必要时学会运用法律武器维护自身合法利益。

从“要素成本”到“系统效率”。传统出海模式往往依赖某一种或几种生产要素（例如劳动力、土地等）的成本差异，中国企业早期出海的主要竞争优势就是凭借要素成本构建的低价优势。而新一波出海潮要求企业建立全局思维，不能只关注单一要素的成本优势，而要提升整个运营系统的总体效率。就像中国首家物联网无线通信模组上市企业广和通CEO应凌鹏说过的，“国际化意味着企业只要解决一个问题——产品竞争力。而全球化则需要解决系统性问题，每一个环节都要做好”。

中国新能源企业到欧洲建工厂，显然不是仅考虑生产成本，而是要实现规避贸易壁垒、缩短交付周期的系统性效率优化；吉利收购沃尔沃/宝腾/路特斯、安踏收购FILA/始祖鸟，都是在构建多品牌矩阵，也不是简单地在全球转移生产基地，而是要利用品牌协同效应和渠道复用，实现资源跨区域高效配置。此外，企业还可以通过数字化（如亚马逊云技术优化全球部署）、供应链弹性（如区域化生产缩短交付周期）和本地化运营（如制度化管理替代“人治”）等内部管理措施改进，进一步实现全链条效率提升。

三、能力体系革命

为了适应新一波出海潮，企业需要构建一系列新的能力体系。

首先是战略研判能力，企业要深入调研海外市场，动态追踪市场变化，可以开发一些量化工具、构建理论模型，实现出海决策过程的科学化、精准化。我们了解到有的企业已经着手开发相应的工具，对包括地缘政治、经济（如汇率波动、关税壁垒）、社会（如工会指数、劳动力）、技术（如核心技术本地化替代率、知识产权保护强度）等多个影响供应链稳定的维度进行动态分析，还可以通过动态权重算法对不同指标赋予优先级，对企业规避可能发生的风险提供有益参考。

技术创新能力也至关重要，企业要跟进新趋势，快速研发和迭代产品，拓展应用场景。企业还需要特别注意当今时代比拼的不仅是技术创新，更是技术创新的速度。技术是基础，但创新速度决定了技术能否转化为市场统治力。

电动汽车、新能源电池、新药物/新疫苗等无数实例都证明，在研发流程大体相同的情况下，谁能率先推出差异化产品，谁就能抢先建立市场壁垒，迅速抢占全球市场份额。速度滞后的企业即使拥有技术储备，也可能因商业化进程缓慢而被淘汰。

跨文化管理能力是企业出海必须具备的能力之一。企业要在价值观一致的基础上，尊重不同国家和地区的文化差异，采取灵活的管理方式。例如进入中东市场的企业可以针对当地宗教文化特点调整工作时间（避开礼拜时段）、增设福利政策（宗教节日假期）等，从源头减少劳资纠纷。

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人才储备能力同样不可或缺，企业需要储备当地人才、研发人才和全球运营人才，外部招聘固然可行，但及早着手进行内部培养更加重要。

阳光电源从2018年行业低谷期就开始人才培育工作，专门成立阳光商研院，为企业将来的快速发展培养和输送领军性人才。由于阳光电源超过2/3的收入来源于海外市场，国际化能力成为企业人才培养的重中之重，并为此开设了“MIT国际化团队管理者培养项目”“LEAP海外领导者领导力提升项目”等专项培养计划，数年间商研院已累计培训企业内部骨干人才上千人。

数字化能力也是企业出海的关键能力之一，包括数字化运营、柔性供应链管理和与实体业务的匹配等。

Shein的供应链管理能力是跨境电商里的翘楚，凭借数字化和柔性供应链跑通了“小单快返”模式。在前端，Shein用AI算法取代传统市场调研，迅速抓取每一款商品的浏览数据和复购数据、社交媒体流行词汇元素等信息进行分析，并向制造端发出指令，快速调整生产。在后端，Shein在广东番禺有300多家制衣厂作为核心供应商，全部都安装了Shein开发的MES（Manufacturing Execution System）工艺管理系统，每个订单一发布，原材料供应商、印花等单环节加工作坊、成衣制造工厂等每个节点都可以实时监控该订单的每一个步骤和进展情况，控制节奏和时效。供应商通过信息管理系统紧密高效协作，可以实现7~14天完成产品交付，极致压缩传统服装企业最头痛的库存成本，Shein相关负责人透露，Shein已经将行业普遍为30%~40%的库存滞销率降到10%以下。

当前全球宏观环境充满不确定性，贸易保护主义、地缘政治冲突等因素给企业出海带来了诸多风险。但越是在这样的环境下，企业越不能因噎废食。出海是中国企业的必然选择，要用坚定出海的确定性来应对环境的不确定性。不出海，企业将会与全球市场脱节，错失新一轮全球产供链调整的重要窗口期，也无法建立起下一个时代的发展优势。

诚然，中国企业新一波出海潮与以往西方发达国家企业出海、中国企业以前的出海都不一样，面临着新的挑战和机遇。虽然前方没有现成的规则和可借鉴的道路，但这恰是企业发展的绝佳时期。

没有规则，企业就创造规则；没有道路，企业就踏出道路。尽管外部环境会变得更加错综复杂，但只有勇于面对、坚定前行，中国企业才能将未来发展的主动权牢牢掌握在自己手中，抢占下一轮全球经贸秩序的参与权、规则制定权，在全球经济的舞台上展现更大作为，为中国经济高质量发展和全球经济繁荣做出更大贡献。

教授简介

李铭俊，中欧国际工商学院荣誉退休院长、管理学教授。法国Pierre Mandes大学工商管理硕士，上海大学工学博士。2015年3月至2020年9月担任中欧国际工商学院院长。

① 共同汇聚起推进新型工业化的强大力量. 人民日报, 2025-3-12.

封面图片由POOK AI生成，文中创意图片已获视觉中国授权。

编辑 | 李钰婷

责编 | 岳顶军

来源：中欧国际工商学院一点号