摘要：作者：卡斯滕·伦·彼泽森，哥本哈根信息技术大学（IT University of Copenhagen）商业信息技术系副教授。托马斯·里特，哥本哈根商学院（Copenhagen Business School）市场战略和业务发展教授。

“企业需要合理的淘汰客户。”

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作者：卡斯滕·伦·彼泽森，哥本哈根信息技术大学（IT University of Copenhagen）商业信息技术系副教授。托马斯·里特，哥本哈根商学院（Copenhagen Business School）市场战略和业务发展教授。

我们喜欢客户，并且用职业生涯的大部分时间来研究他们。

在开展研究、教学和咨询项目的过程中，我们一再敦促高管们倾听客户的声音。

然而，我们也逐渐认识到一个尴尬的事实：有些客户对你毫无益处，甚至可能会毁掉你的企业。

因此，开掉他们反而对你有利。

“解雇”客户的做法与市场营销和商业领域的主流理念背道而驰。

正如管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）所言，任何企业的目的都是创造并留住客户。这个洞见深刻的论断已被各行各业奉为圭臬。

然而，不是所有客户都能带来利润。

一些专业人士在与我们聊天时经常说，他们觉得有些客户还不如淘汰为好，因为企业辛辛苦苦为这部分客户提供服务，但赢利的前景极为渺茫，甚至可能根本赚不到钱。

还有些客户同组织战略无法匹配，而且会将组织引向歧途。因此，我们重新表述了德鲁克的论断：企业的目的是精准地创造、留住并放弃客户。

终于，一些行业开始采用循证方法，经周密思考之后终止与部分客户的关系。

例如，阿姆斯特丹和巴塞罗那等城市开展广告宣传活动，明确表示不欢迎某些问题游客前来；亚马逊（Amazon）将高退货率买家拉黑，让他们无法再次购物。

有时，只要审慎斟酌、三思而后行，放弃部分客户就可能使企业赢利。

但是，如何判断该解雇哪些客户呢？

01 优质客户与劣质客户

所有公司都既有优质客户，也有劣质客户。优质客户能带来利润，对企业有益。

他们与组织的能力和目标高度匹配，为他们提供服务相对来说也比较容易。

在某些情况下，名声响亮的大牌客户可能还会给企业带来光环效应，例如当企业成为知名品牌的供应商时。

一般来说，此类客户对企业的贡献大于企业为他们投入的成本。

因此，对于这些优质客户，企业应当培育和维护与他们之间的关系。

相反，劣质客户无利可图，对企业有害。他们与组织的能力和战略定位不相匹配，企业为他们提供服务很麻烦。

此外，他们还可能会给企业带来尖角效应（又称“魔鬼效应”）。

正是出于这个原因，一些企业明确拒绝同烟草公司做生意。一般来说，劣质客户从企业那里获得的利益要多于他们对企业的贡献。

因此，企业应当主动将其从客户组合中筛除。

这种分类法同百思买（Best Buy）实施的一项策略类似。

这家零售商意识到它希望淘汰大约20%的顾客，于是它将全体顾客划分为“天使”和“魔鬼”两大类。

据《华尔街日报》（The Wall Street Journal）报道，“魔鬼是其最糟糕的顾客。

他们先是买下商品，然后申请返利，接下来再退货，最后又以退货折扣价将商品买回来”。

有些客户是绝对意义上的优质客户或劣质客户——也就是说，所有市场参与者都想得到他们，或者都想让他们消失。

还有些客户的所谓优劣则是相对于某一企业而言的。从绝对和相对两个层面来区分优质和劣质客户至关重要，因为这两类客户对企业的意义截然不同。

02 如何判断孰优孰劣

在放弃客户之前，你首先要知道应该依据什么标准来分析哪些关系需要终止。

我们基于研究提出的建议是，重点关注客户的需求、行为和价值。

首先，能够有效满足客户需求是必不可少的先决条件。

其次，你还必须具备应对客户行为的能力。

如果这两点都能实现，那么接下来你就要评估客户对你而言价值几何。

若出现以下情况，则表明终止客户关系或许是明智之举。

1.客户需求超出了你的专业领域

虽然你可以将此类情况视为组织发展的机会，但为了满足这种需求，企业往往会将摊子铺得太大而顾此失彼，战略变得支离破碎。

正如哈佛大学（Harvard）经济学家迈克尔·波特（Michael Porter）所强调的那样，制定战略需要做出取舍，企业一定要清楚哪些事是自己绝不能做的。

以瑞安航空（Ryanair）、易捷航空（easyJet）和西南航空（Southwest Airlines）等低成本航空公司为例。

虽然必定有客户希望它们提供更多的产品和服务，但是公司一旦照办，就会从根本上削弱自己的战略，因为这些战略是以支持高效低成本运营的核心能力和活动系统为基础建立起来的。

所以，它们根本不可能去迎合此类客户需求。如果客户的需求超出了企业的能力范围和专注领域，企业就应该与之终止合作。

2.客户行为过于糟糕，处理起来十分棘手

有些客户实在让人忍无可忍——他们或是与公司纠缠不休，或是其行为惹人讨厌，有悖道德乃至触犯了法律。

例如，在客服呼叫中心的情境中，量化客户互动的指标通常包括解决一次客户咨询的平均通话时间、客户咨询的首次接触解决率，以及反复致电的客户数量，等等。

基于这些数据，企业可以精准确定哪些客户的互动包含长时间、高频次的对话，进而导致高昂成本——这些成本可能超过了他们带来的销售收入。

某些B2B客户不停地要求会面，指望合作方不分昼夜随叫随到，或是为他们提供增强服务，以便能依照他们的截止期限按时交工。

在此类情况下，或许客户的行为与你们完全无法同步。

因此，处理此类客户需求可能需要投入大量的资金或资源。

3.客户关系的价值对你们而言为负

成功管理客户关系的要素之一，就是有能力评估客户关系的价值。

分析每个客户创造了多少价值的标准指标包括营业额、交易量、赢利能力和按时付款行为——这些数据都可以从公司的会计系统中随时调取。

不过，必须评估的还有客户对于企业的声誉（作为样板客户）、创新（作为共创合作伙伴）、知识增长（作为洞见提供者）和动力（作为目标驱动型支持者）的影响。

尽管这些因素适用于所有公司，但它们往往处于散乱无序的状态，或为人所忽视。

在判断哪些客户不会为你们公司增加价值时，衡量客户贡献是第一要务。

不过，做出有悖道德或违法乱纪之事的客户，即使能够带来利润，企业可能也会避之不及。

例如，图谋洗钱的犯罪团伙或白领罪犯，在价值观和原则上与大多数银行都是背道而驰的。

虽然客户只要符合上述任意一条标准，企业就应当将其解雇，但是与特定客户终止关系的紧迫程度或许和他们达到标准的数量成正比。

在非正式讨论中，根据这三条标准来分析特定客户或细分市场，无疑能得出一些有用的结论，可以帮助企业做出艰难的战略决策。

如果在讨论时辅以数据分析，这种方法会更加有效。

03 如何以及何时终止客户关系

确定需要解雇的客户是一回事，但真正解雇他们又是另一回事。

终止关系的方法可以是直接的，也可以是间接的。

直接方法包括明确宣告关系结束，为此企业与客户沟通时要做到清晰、坦诚、透明。

采用这种直接方法的前提是客户了解终止决策背后的逻辑。虽然一些客户可能会做出负面反应，但保持专业立场至关重要，正如管理者解雇员工时采取的立场一样。

例如，优步（Uber）有一种广为人知的做法，就是对违反公司社群准则的司机和乘客予以封号处理。

虽然此举常常令用户抓狂，但优步这种终止合作的方式类似于根据特定条款终止雇佣合同。

因此，公司可以毫不费力地给出解释，说明其希望终止关系的确切原因。

同样，银行也有着解雇客户的恶名，它们将这种做法称为“清退”或“去风险”。

通常来说，当存在程序违规或发生看似反常的交易，或交易中出现欺诈、洗钱或其他犯罪行为的危险信号时，就会触发此类终止。（银行对关系终止条款解释模糊也是导致其名声欠佳的原因之一）

与之相比，B2B环境下的沟通往往比较个体化，但会采取直来直去的方式。

例如，一家咨询公司以彼此价值观不合为由，明确谢绝为一家烟草公司提供服务。这里传达的信息同样是直截了当、毫不含糊的。

间接终止客户关系则不会经过正式确认。

与人与人之间的断交类似，这种方法可能也会表现为“玩失踪”的形式——有人或许会觉得这样做缺乏专业性。

具体方式可能包括婉拒活动邀请、退订内部通讯、推迟发货以及提价。

我们还可以回顾一下红龙虾（Red Lobster）连锁餐馆最近遇到的麻烦，再看看它是如何应对的。

为了增加客流量，这家餐厅宣布全年供应价格实惠的不限量自助大虾，而不是仅在年度大促时才提供。

红龙虾凭借此举成功地吸引了一部分顾客，可到头来却发现，它无法从这些“吃到撑”的顾客那里赚到钱。

于是，餐厅开始逐渐提高自助大虾的价格，这样它对一部分现有顾客就失去了吸引力。

这种方法的妙处在于它避免了餐厅与顾客直接发生冲突，甚至还能让顾客自己因不满而主动终止关系。

终止关系的时机也是必须考虑的因素。骤然终止可以迅速降低负面影响，如风险暴露增加、潜在的负面报道，甚至监管限制。

然而，依照计划逐渐终止可以给客户留出调整适应的时间，而且有可能收获对方的赞赏和感激。

例如，Salesforce公司就采用了骤停与渐停相结合的模式：它公布了一项政策，声明自即日起拒绝与销售某些类型枪支的潜在新客户合作，但同时，它允许销售此类产品的现有客户继续使用其软件，直至双方合同到期。

在大多数情况下，依照计划直接终止往往会给客户和企业都带来积极的结果，但究竟哪种方法最理想，取决于具体的环境和客户。

防止“重返”也很重要：如果劣质客户能轻易卷土重来，那么终止关系几乎毫无意义。

指定一名把关人或“门卫”来负责监控客户进入并拦住不受欢迎的客户，可能是一种有效的方法。

04 让终止成为常态化活动

培养终止（以及阻拦）有害关系的日常运营能力至关重要。这一过程包括不断识别问题客户，然后通过深思熟虑的循证流程干净利落地终止关系。

然而，关系终止本身并不意味着这个过程到此结束。一些客户被企业抛弃后，也许会将自己的经历透露给他人，导致相关消息被散播到诸多媒体平台。

例如，有报道称丹麦设施管理公司欧艾斯（ISS）将停止在其利润最低的国际市场运营。

这自然令其他客户心生揣测，拿不准欧艾斯是否也不会再为他们的市场提供服务。

因此，为了防止出现此类情况，企业必须优化与优质客户的关系，重申自己一定会致力于满足他们的需求，并继续赢得他们的信任。

企业在解雇有害客户之后，反而有能力为忠诚客户提供更好的服务。

正如一轮裁员后管理留任员工一样，企业对保留下来的客户也必须予以格外关注。

虽然大部分公司都会为签订新合同和销量飙升而欣喜不已，但勇敢地终止关系同样值得欢呼喝彩。

通常情况下，在淘汰无利可图的客户后，企业利润可能会显著提高，甚至超过赢得新客户所带来的收益。

虽然我们打心底里提倡通过获取新客户来推动收入增长，但断绝有害的客户关系必须得到同等程度的重视。

换言之，让终止客户关系成为公司运营中很自然的操作是至关重要的。

但矛盾的是，许多公司会对签下新单的销售人员予以表彰，包括为他们发放奖金或者举行庆祝仪式，但鲜有公司会主动鼓励他们适时而恰当地终止客户关系，而这一领域的成功也有赖于适当的认可。

经过缜密分析，你可能会意识到你需要将一些劣质客户扫地出门。好消息是，这样做能为企业带来收益。

采用循证方法来确定需要同哪些客户终止关系，再遵循结构化的精简流程来完成终止的实际工作，你的企业就会从中受益。

定期删减客户数量以提高盈利能力也是战略性管理客户组合的内容之一。

本内容有删节

原文《开掉劣质客户》

刊登在《商业评论》2024年8/9月号

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来源：商业评论一点号