摘要：当前中国汽车产业，正经历百年未有的变局。轩辕同学铃轩5期第二模块课程导师，一汽-大众汽车有限公司采购总监王殿军强调：“以长期主义对抗短期波动，以利他主义消解零和博弈，供应链安全需护城河。”
编辑 / 苏楷
排版 / 石柯
当前中国汽车产业，正经历百年未有的变局。轩辕同学铃轩5期第二模块课程导师，一汽-大众汽车有限公司采购总监王殿军强调：“以长期主义对抗短期波动，以利他主义消解零和博弈，供应链安全需护城河。”
光簇拥着光。2025年3月22日，常州，轩辕同学铃轩5期第二模块开课。
当天下午，一汽-大众汽车有限公司采购总监王殿军以“供应链安全与重构”为主题，首次系统披露了这家深耕中国市场20余年，累计产销超2800万台的老牌合资企业应对产业变局的底层逻辑。
在中国汽车产业巨变的四年间，这位亲历中国车市跌宕的供应链管理者，将供应链安全提升到了企业战略高度。
01
合资企业的供应链辩证法
“今天的中国汽车产业，正经历百年未有的变局：电动化颠覆技术路径、智能化重构产品价值、全球化遭遇逆流、供应链面临‘既要安全又要成本’的双重拷问。”王殿军开宗明义点出中国汽车供应链面临的特殊挑战。
这家拥有五地六厂、30款在售车型，深耕中国市场33年的合资企业，坚持通过以长期主义对抗短期波动，以利他主义消解零和博弈。
通过建立主机厂与供应商战略信任关系，与10余家掌握关键技术和资源的核心供应商共创强新计划，实现互惠共生。为供应链200余家供应商提供融资支持，共渡经营危机，同时利用自身的体系优势为供应商伙伴谋发展，积极推动“中国方案出海”，实现多边合作，互利共赢。
02
信任铸就企业护城河
王殿军明确表示，一汽-大众的护城河，始终建立在三十年积累的质量管理体系之上。交流中，王殿军详细介绍了一汽-大众在电池壳体焊接和涂胶工艺上极致质量管控案例，生动解读了一汽-大众产品认可阶段从台架到场景的各种极端实验验证。
这种将质量基因注入每个制造细节的执着，不仅体现了一汽-大众对用户安全不容有失的敬畏精神，更彰显了一个真正规模化生产的整车企业如何将质量安全筑牢成企业的核心竞争力。
03
长期主义的生态重构
面对新势力“用资本换时间”的激进打法，一汽-大众选择了更厚重的破局之道。这种利他思维在ESG领域更加显性。通过带动12家供应商与中广核达成核电合作，一汽-大众运用主机厂规模效应，实现供应链端共享核电购电渠道和优惠价格，实现供应链减排3500吨/年。
对于高碳排的供应商，开展了30家次每年的节能降耗措施挖掘，帮助他们实现了降本降碳的双重收益。后续，一汽-大众会持续关注供应链伙伴的需求，在绿色发展之路上持续开拓和挖掘与其他电力集团合作潜力，帮助供应商伙伴实现绿色资源共享、管理水平提升和绿色收益。
04
芯片生存法则
“停线一天损失1个亿”的残酷现实，让一汽-大众建立完善的芯片管理体系。王殿军首次披露了ABC芯片分类法：A类战略芯片形成最优选型清单，芯片厂建立直接合作关系；B类难控制芯片从源头控制，减少此类芯片数量，寻找替代资源；C类通用芯片则明确封装目录，保障可互相替代，建立标准的品类战略建设流程。这套体系在2022年缺芯高峰期，保障了速腾、迈腾等主力车型顺利排产。
更值得关注的是其芯片地图数据库的建设。通过对供应链的深度展开，一汽-大众已实现从晶圆到封装测试的全流程可视化。这种穿透式管理大大缩短了供应链响应时间，在各环节遭遇不可抗力袭击时，第一时间形成响应措施。
05
数字化转型的突破
在采购数字化方面，一汽-大众已完成3.0阶段的进化。21个功能模块构成的智能采购平台，实现了从订单预测到物流追踪的100%数字化覆盖。其中零件BOM全生命周期管理系统，将将采购与供应互通，实现多级供应商与采购的信息同步，信息传输效率提升了30%。
“AI的全面应用可能会改变我们供应链的底层逻辑，甚至发生颠覆式的变革。”王殿军透露，目前一汽-大众已经接入了AI技术，后续将搭建大数据模型，通过AI深度解析采购成本结构，供应商分级策略等，实现智能供应链管理能力重构。
这场演讲不仅展现了传统车企的转型决心，更揭示了供应链变革的本质——在不确定性中寻找确定性，在全球化与本土化之间找到平衡点。正如王殿军所言：“当行业剧变来临时，真正的护城河不是单一技术，而是体系化的韧性。”
轩辕同学面对面1：一汽-大众保共策略是什么？
Q
轩辕同学丁润康：
当车型预测出现重大偏差（如MAGE项目），供应链如何调整生命周期策略？新势力通过延长周期保障供应链健康，一汽大众是否有类似战略？
A
王殿军：
一汽大众面对新课题，已做出调整。例如，迈腾B8和B9同时供应，B8延产明年约10万辆，奥迪C8也在延产，摊薄投资和费用，减少风险。在电动化上，我们落后，但未来会围绕电动化发展。我们不会抛弃长期合作的供应商，30周年时邀请30家供应商分享历史与未来合作。对于未达产车型，我们会考虑供应商，特别是长期合作顺畅的，会继续合作，只要不抛弃我们，我们也不会抛弃他们。
最后，品牌自信支撑质量自信：明确区分必要与过剩标准，避免因成本压力妥协核心质量。
轩辕同学面对面2：供应链最佳模式是什么？
Q
轩辕同学赵宇：
您提到供应链从层次固化转向开放共创，是否意味着打破Tier1/Tier2的界限？我们作为Tier1供应商，常遇到客户直接定点核心零部件，导致质量问题责任不清，这种模式会是未来趋势吗？如何处理合作关系？
A
王殿军：
当下没有最佳模式，需根据企业需求选择。垂直整合需与供应商建立坚固的信任关系，否则难以高效运作。例如一汽大众直接指定Tier2供应商（如大灯驱动、座椅电机），通过规模优势降低成本，但需评估供应商质量管控和议价能力。
核心是平衡垂直整合与分包：若信任供应商能力（质量、生产），可全权委托以提升效率；若存在短板，则需介入管控。集采策略可减少排号、统一材料，优化成本与质量。如电机成本高，集采能显著降本。芯片选型与芯片厂直接合作，既保供应又降本。最终需根据场景具体分析，没有统一答案。
轩辕同学面对面3：一汽-大众能否重回新能源主赛道？
Q
轩辕同学叶力华：
我们做抬头显示器，今年国内COEM市场能做到5个亿，但国内价格竞争激烈，有些友商甚至亏本拿标。去年我们转向海外，为尼桑、沃尔沃供货，但他们仍偏向传统燃油车。国内新势力市场份额已超50%。我的问题是，像大众这样强大的供应链，未来能否在新能源领域重回主赛道？这关系到我们公司未来的资源规划和投入。
A
王殿军：
一汽大众没有选择，必须成功。我们有30多年的历史积淀和强大的供应链，没有理由做不好。去年我们通过全球供应商涨价诉求和调整利润指标，成功控制了成本。我们欢迎本地化企业加入强新计划，前提是技术过硬、成本有优势。合资企业在中国市场肯定有一席之地，国家也不允许合资企业消失。我们对未来充满信心。
-THE END-
来源：铃轩之声
