摘要：在与全球顶尖人物和各个领域专家学者的对话后，史蒂文·巴特利特将所获得的智慧提炼成33条法则，写在他的书《人生法则》里。

成功没有捷径，但有迹可循。

本文摘编自史蒂文·巴特利特著《人生法则： 33条商业和生活指南》，正和岛经浙江人民出版社授权发布。

成就伟大的4个支柱

要想成为伟大的人和创造伟大的事业，我们就必须掌握四个支柱。

1. 自我

正如达·芬奇所言：“一个人不能掌握比自己更大或更小的控制力；你永远不会有比自己更强或更弱的主宰； 成功的高度取决于你的自我掌控，失败的深度取决于你的自我放弃。无法主宰自己的人也无法主宰他人。”

这个自我，包括自我意识、自我控制、自我保健、自我行为、自尊和自己的故事。自我是我们唯一可以直接控制的东西。掌握了自我，就掌握了整个世界。

2. 故事

所有阻碍你前进的都是人。科学、心理学和历史研究都表明，没有任何图表、数据或信息能比一个真正伟大的故事更有可能对人产生正面的影响。

故事是任何领导者都可以用来武装自己的最强大的武器，它们是人性的货币。能够讲出引人入胜、激励人心和充满情感的故事的人，就能够统治世界。

3. 理 念

在商界、体育界和学术界，一个人的理念是其当前和将来行为方式的最大预测因素。如果你了解一个人的理念或信念，就可以准确预测他在任何情况下的行为方式。

你的理念是指导你的行为的一系列信念、价值观或原则，它们是支撑你行动的基本逻辑。

4. 团 队

“公司”一词的定义是“一群人”。从本质上说，每个公司、项目或组织都是由一群人组成的。

每个组织所产生的一切——无论好坏——都来自团队中某个成员的想法。你的工作中最重要的成功因素在于你选择与谁共事。

我从未见过任何一个人在没有任何团队加入的情况下建立伟大的公司、项目或组织，我也从未见过有人在无人支持的情况下实现个人的伟大成就。

当你拥有了一群因为优秀文化而凝聚在一起的人时，整个团队的力量就会超过其中所有个人力量的总和。 当“1+1=3”时，伟大的事情就会发生。

自我：知识和技能才能最重要的

我的朋友戴维正在他家的前庭花园享受早间的意式咖啡。这时，一个满头大汗、一脸困惑、穿着破旧健身服的男人气喘吁吁地向他慢慢跑过来。接着，这位慢跑者停下脚步，喘着粗气向戴维打招呼。

他说了一个不知所云的笑话，并疯狂大笑起来。然后，他又开始断断续续地谈论他正在建造的宇宙飞船，他打算放在 猴子脑袋里的芯片，以及他想要制造的人工智能家庭机器人。

过了一会儿，这位慢跑者向戴维告别，并继续在街上满头大汗地前行。

这位慢跑者是埃隆·马斯克，就是那个创建了特斯拉、SpaceX、Neuralink、OpenAI、Paypal等公司的亿万富翁。

在我透露他的身份之前，你可能会以为他是从当地精神病院逃出来的。但是，一旦你听到他的名字，前面说到的那些非同寻常的野心突然就变得有信服力了。

实际上，他的野心非常有信服力。当埃隆把这些告诉全世界时，有人会不假思索地从留给子女的遗产中拿出数十亿美元来支持他；有人还会辞去原有的工作，重新为他工作；甚至，有人会在他创造出产品前就进行预购。

这是因为埃隆已经发挥了他的五大实力。实际上，我见过的所有有能力创造真正伟大事业的人，都拥有能量满格的五大实力。

这五大实力的总和就是你的职业潜力的总和。

1. 你知道什么 （你的知识）

2. 你可以做什么 （你的技能）

3. 你认识谁 （你的关系网）

4. 你拥有什么 （你的资源）

这五大实力是相互关联的，充实某一种实力有助于充实另一种，而且它们通常是按从左至右的顺序依次充实的。

我们的职业生涯通常始于获取知识 （例如上学等） ，当这些知识得到应用时，我们便称之为技能。当你拥有了知识与技能，你就会对他人产生职业价值，你的关系网也将随之扩大。

因此，当你具备了知识、技能和关系网时，你的资源和获取资源的途径也会拓展，而且毫无疑问的是，你也会为自己赢得声誉。

在了解这五大实力及其关联后，我们会发现，对第一种实力 （知识） 的投资明显是你可以做的收益最高的投资。因为当知识得到应用 （转化为技能） 时，它必然会层层推进，逐一充实你的其他实力。

如果你真的领会了这一点，你就会明白，虽然一份工作可以给你带来稍微多一点的现金 （资源） ，但如果它给予你的知识和技能少得多，那它就是一份低回报的工作。

阻碍我们按上述逻辑行动的力量通常是我们的“自我”。我们的“自我”说服我们跳过前两个实力的能力相当惊人，它可以让我们仅仅因为更高的收入 （第四大实力） 或者职位、地位、声誉 （第五大实力） 而选择在自己尚未具备称职的知识 （第一大实力） 和技能 （第二大实力） 的情况下接受一份工作。

如果我们屈服于这种诱惑，我们就会将自己的职业生涯建立在薄弱的基础上。这种短视的决定 （无法延迟满足，且无法以足够的耐心去充实你的前两大实力） 最终会拖我们的后腿。

任何一场职业地震都无法摧毁的只有两大实力。它可以夺走你的关系网，拿走你的资源，甚至影响你的声誉，但它永远无法掏空你的知识，也无法清空你的技能。

故事：你相信 什么 故事，

真相就是什么

“心理登月” （psychological moonshot） 是奥美公司罗里·萨瑟兰提出的一种以小博大的做法，可以通过相对较小的投入来极大地改善人们对某事物的看法。

心理登月表明，投资于感知几乎总是比投资实务更便宜、更简单、更有效。

每天，有超过300列新干线列车在东京火车站的四个站台进出，平均时间间隔约为4分钟。

列车在车站只停留10分钟，其中乘客下车需要2分钟，新乘客上车需要3分钟。

TESSEI是日本铁路公司 （Japan Railway） 下属的一家子公司，负责清洁这些子弹头列车，为每天使用该服务的40多万名乘客保障列车的清洁卫生。乘客们经常抱怨这些列车的卫生问题，由于列车周转时间很短，他们认为列车不可能在这么短的时间内得到妥善打扫。

TESSEI的CEO矢部辉夫希望改变人们的这种看法。他认为列车实际上非常干净，但并没有足够的能见度可以让乘客看到这一点。

因此，矢部辉夫决定让清洁工们站出来，而不是雇用更多清洁工：他将员工制服从淡蓝色的衬衫改为令人过目不忘的亮红色夹克，要求清洁工表演节目，并向来往的乘客致意。这就是现在国际上闻名的“新干线7分钟剧场”。

当列车驶入站台时，清洁工们会在车门旁排起长队，并在列车驶入时鞠躬致意。他们拿着敞开的袋子，向到站的乘客问好，并感谢他们交出垃圾。

接着，清洁工们迅速进入列车，捡起垃圾、清扫地面和消毒。完成后，他们会在列车旁列队并第二次鞠躬，以表示对即将出发的列车和新上车的乘客的敬意。

此举一出，不仅卫生投诉量大幅下降，而且据说清洁工因为感受到乘客对自己更加尊重而产生了自豪感，从而打扫得更彻底。他们不仅更开心，而且更有干劲了。

这就是著名的“7分钟奇迹”，它将该公司的火车线路重新定位为世界上最清洁的线路之一。

这个例子告诉我们，即使是卫生方面的不确定性，也可以通过心理登月的技巧来纠正。也进一步说明，在感知上投资几乎总是比对实务投资更便宜、更简单，也更有效。

“登月” （moonshot） 一词来自阿波罗11号 （Apollo 11） 太空飞船项目。1969年，阿波罗11号首次将人类——尼尔·阿姆斯特朗送上了月球，阿姆斯特朗称这次登月是“人类的一大步”。而心理登月则是利用心理学的力量向前迈出的一大步。

当我采访罗里·萨瑟兰时，他说道： “通过让火车提速十倍来提高乘客满意度是很难做到的，而利用心理学原理让顾客感觉火车快了十倍而提高满意度则简单得多。

如果可以让乘客在火车上正常使用无线网，那么我不认为像英国这样的政府需要花费500亿美元来给火车提速。 未来50年最大的进步可能不是技术上的进步，而是心理学和设计思维上的进步。 ”

值得注意的是，大多数电梯里的“关门按钮”实际上并不起作用。出于安全和法律上的考量，电梯都被设计为在一定时间后才能关门。

美国国家电梯工业公司执行董事卡伦·佩纳菲尔表示，“乘客没办法让电梯门更快地关上”。

但“关门按钮”这种虚幻的安慰剂带来了一种控制感，减少了不确定性，让人感觉更加安全，因而提高了用户的满意度。

一些洗手液制造商在他们的产品中加入薄荷醇，其唯一目的就是让双手产生刺麻感，这会带来一种强大的心理效应。这在药品和保健品中也能看到，让你觉得某些东西正在发挥作用，因为你感觉得到。

麦当劳也部署了心理登月计划，安装了自助服务台和大屏幕，以便显示订单到哪一步了，并在顾客下单后立即提供小票。此举减少了过程中的不确定性、等待时间以及挫败感。这一改变为该品牌带来了一系列“登月级”的效果。

这种相对较小的改动为这家全球特许连锁店带来了数十亿美元的收益：销售额增长了近10%，顾客满意度提高，尽管生产流程并未改变，但人们对“快餐店”有多“快”的看法也受到了积极的影响。

理念：必须重视小事情

2023年，苹果公司年终播客排名显示，我的播客《CEO日记》是英国下载量最多的播客。它也登上了美国Spotify商业播客排行榜的首位。

而且同年1月，它在YouTube上获得的订阅用户数量 （32 万） 首次超过传奇播客博主乔·罗根 （Joe Rogan） 的同月数据。

与许多同行相比，我的播客是一个相对较新的节目。直到两年前，我才开始制作每周发布的视频内容。

实际上，我并不认为这档节目的成功是因为我这个主持人，或者我提出的问题有多么精彩、我们的剪辑有多么优秀，抑或我们请来的嘉宾在世界上的声誉有多大。我也不是说我们做得有多么不好，或者其他人在这方面做得更好。

在我看来，我们的秘诀在于，我们比我所接触过的任何团队都更在乎小事情。我们常常执着于数以千计的小细节，而我相信大多数人会认为这些细节是琐碎的、疯狂的或浪费时间的。

我可以举几个例子来说明：在客人到达之前，我们会研究他们喜欢的音乐，并在他们到来时轻声播放。从来没有客人提到过这一点，但我们相信这会让他们感觉更好、更开放。

我们还研究了最适合对话的空间温度——既不能太热，也不能过冷。

在播客播出的前几周，我们使用人工智能和社交媒体广告对每集播客的标题、缩略图和推广内容进行了A/B测试。

我们甚至聘请了一位内部数据科学家，请他创建了一款人工智能工具，将播客翻译成多种语言。如果你在法国打开播客，那么我和嘉宾的语音将自动翻译成法语。

我们还开发了一款数据驱动的模型，该模型可以告诉我们应该邀请哪些嘉宾，嘉宾曾经讨论的表现最好的，以及谈话的最佳长度，甚至播客标题应该有多少个字符。

我们的成功虽然不能归功于我们在某一件事上做到了最好，但可以归功于我们对小事情的不懈关注。我的所有公司都秉承这种一丝不苟的理念，这也是世界上最具创新性、发展最快和最具颠覆性的品牌所共有的特点。

生活中，一个令人遗憾的事实在于，要想不做那些做起来简单的事情很简单。省下1美元很容易，花掉1美元也很简单。刷牙很简单，不刷牙同样简单。

因此，当事情做和不做都同样简单时，做和不做的结果在短期是看不出来的。但数学和经济学清楚地说明了我们最小的决定将会对我们未来的处境产生最大的影响。

随着时间的推移，让某件事情每天恶化1%和让某件事情改善1%之间的差别会变得相当显著。请看下表：

如果一开始你有100英镑，并让它在365天中每天增值1%，那么你在一年内可以让它的价值翻37倍。如果这笔资金在十年内每天都可以增值1%，那么它将会膨胀到约15兆亿英镑！

相反，如果这100英镑每天缩水1%，那么一年之后你的钱将缩减为2.55英镑左右，两年后你只会剩下6便士，十年后几乎变为零。

今天不刷牙不会带来什么显著影响。连续一个星期不刷牙可能会导致轻微口臭，但也不会有什么严重的后果。

连续五年不刷牙则会让你在椅子上尖叫，因为牙医会把你的龋齿从嘴里拔出来。但这个牙病是什么时候出现的呢？它其实是从不刷牙的那天开始的，因为你忽略了一件做和不做都同样容易的事情。

“1%”是我在公司里重复最多的话。CEO的重要职责在于，发现并鼓励大家实现1%的收益，无论它出现在公司什么地方。

团队：调动进步的力量

进步的概念常被视为一种有形的产出，但研究表明， 进步的真正动力更多的是感觉和情绪，而不是事实与统计数据。

正如研究员特蕾莎·阿马比尔在《哈佛商业评论》中所指出的那样：“当员工感到他们在工作中有所进步时，或者当员工得到克服障碍的帮助时，他们的情绪最为积极，成功的动力也就达到了顶峰。”

在这里，最关键的就是，“员工感到他们在工作中有所进步”。

在阿马比尔的研究中，她分析了近12000篇日记以及人们每日的情绪与动机排名。她发现：“ 在工作中取得进展，哪怕是渐进式的进展，都会比其他任何工作日实践更能让人产生积极的情绪和强烈的动机。 ”

可惜的是，很少有领导者明白这一点。

1968年，美国心理学家弗雷德里克·赫茨伯格在《哈佛商业评论》上发表了一篇重要文章，提出了个人在工作中获得“成就机会”时积极性最高的理论。

然而，在调查了全球范围内不同公司和行业的近700名管理者后，《哈佛商业评论》发现，大多数管理者、领导和CEO根本不相信或不理解这一点。

当被要求对影响员工积极性和情绪的有效工具进行排序时，仅有5%的受访者将“在工作中取得进步”当作首要激励因素，而其他95%的受访者则将其放在了最后一位或第三位。

相反，大多数人认为“对出色工作的认可”才是激励员工和提高幸福感的最关键因素。尽管“认可”无疑会提高员工的内在工作感受，但它最终还是取决于成就。

作为领导者，了解进步的变革力量以及培养和促进进步的方式至关重要。那如何在团队中创造进步的愿景？阿马比尔教授提出了五种方式。

1. 创造意义

人类在内心深处都渴望从事有意义的工作。1983年，乔布斯在试图说服约翰·斯卡利放弃他在百事公司的工作加入苹果公司担任CEO时，就利用了这一点。

乔布斯问斯卡利：“你是想一辈子卖糖水，还是想要改变这个世界？”他的策略成功了，斯卡利不久后就加入了苹果公司，因为这个策略将重点放在了在苹果公司工作的意义上。

过去十年，在我的所有公司中，我们做过的最有价值的事情，就是建立一套系统，确保每个部门里的每一位团队成员都能感受到这份工作对世界产生的有意义的影响。

在其中一家公司里，我们设置了一个名为“影响力” （Impact） 的内部工作频道，专门分享有关每一位团队成员的努力如何影响世界各地真实人物的精彩故事、感言和反馈。

当工作让人感觉没有意义时，积极性就会消散。

238篇不同行业的工作人员日志显示，最快扼杀意义的因素是，领导团队否定员工的工作或想法，剥夺员工的主人翁意识和自主权，并要求员工把时间都用在还没完成就被取消、更改或无视的工作上。

2. 设定清晰且可行的目标

领导者必须明确目标，因为这样团队成员才能确切地知道自己需要完成哪些工作。

目标应该被细分为更小的、临时的里程碑，同时要着眼于前期的成就，从而形成发展的冲劲。进展情况应该被记录，以确保每一个微小的成就都不被忽视。

在我的公司里，为了确保做到这一点，我们在所有团队中都使用了OKR （目标与关键结果） 指标，这是一个定期的目标设定框架。

3. 提供自主 权

一旦明确了结果，领导者就应该给予团队成员自主负责的空间，鼓励他们利用自己的技能和专业知识来规划自己的路线。

给予人们失败和成功的空间，是我的所有团队中最重要的特点之一。 作为CEO，我的职责，就是扮演一个支持性的赋能者，而不是事无巨细的、挑剔的管理者。

4. 消除摩擦

领导者应该积极、主动地消除任何阻碍团队实现日常进步的障碍，比如官僚作风和复杂的审批流程。

团队成员一般都确切地知道妨碍他们的是什么，但领导者很少问他们。

就算领导者问了，他们也很少会迅速解决问题。这会导致信赖度下降，团队成员会越来越不愿意谈论未来引起摩擦的问题。

5. 传播进步

领导者需要尽其所能地高调、广泛且深入地指出、宣传和鼓励进步。认可进步不仅能够强化行为，还能向其他团队证明他们有可能取得进步。

在我运营的每家公司里，我都会要求团队负责人每周向全公司发布一次最新情况，详细说明其团队在那一周取得的所有进展。

这种仪式营造的是一种戴维·布雷斯福德爵士所说的“我们要去往某处”的集体意识。 当人们感到自己要去某处时，他们就会更有积极性，感到更加快乐，也更愿意参与领导工作。

来源：点滴财学