摘要：题记：2025年2月22日，北大国发院承泽论坛第31期暨国发院EMBA论坛第98期在线上线下同步举行，本文根据深圳明微管理咨询公司创始人、北大国发院BiMBA商学院实践特聘教授薄连明，北大国发院管理学助理教授、剑桥大学战略学博士侯宏，川贵三一装备有限公司董事长
题记：2025年2月22日，北大国发院承泽论坛第31期暨国发院EMBA论坛第98期在线上线下同步举行，本文根据深圳明微管理咨询公司创始人、北大国发院BiMBA商学院实践特聘教授薄连明，北大国发院管理学助理教授、剑桥大学战略学博士侯宏，川贵三一装备有限公司董事长、国发院2024级EMBA张杰，盛隆电气北京盛创二公司总裁、盛隆电气集团董事、北京盛创院院长、国发院2023级EMBA李洪英同台对话的内容整理。北大国发院传播中心主任王贤青主持。
王贤青：首先请问李洪英和张杰，你们从薄老师这本书和课上得到的最大收获是什么？
李洪英：薄老师的《企业进化论》新书和课程，让我从更高维度重新理解了企业发展的底层逻辑。“一体两翼”模型（以人为核心，战略与组织为两翼）和九要素分析法，不仅帮我系统梳理了企业问题，更关键的是提供了一套可落地的诊断工具，适用于绝大多数企业的管理，既能做企业诊断，又能建立系统的企业运行机制。
张杰：书中的八个论点与我面临的企业问题相似，也给我很多解决现实问题的方法。尤其是经营循环论里，让我收获颇丰，解决了许多工作中的实际难题：优化了决策流程，过去经营分析会上，数据杂乱无章，讨论缺乏方向，导致决策效率低下。经营循环论强调会前基于精准市场洞察收集数据，明确核心议题，让我能提前筛选关键信息。
王贤青：我再问一下洪英，如果把学习收获细化出三个维度，一是学到全新的知识，二是纠正原本错误的直觉，三是原本模糊的直觉被证实为符合逻辑。薄老师的新书和课程在哪个维度给你的收获最大？
李洪英：三个方面我都有收获。首先，给了我认知纠偏，我发现自己以前的一些认知自以为正确，其实存在偏差，而薄老师的讲解让我清晰地认识到这些误区而予以纠正，这让我对相关知识的理解更加准确和深入。二是，在证实模糊直觉的维度上，薄老师的内容帮助我将一些原本模糊不清、似是而非的观念进行了系统梳理和逻辑验证，让我更有信心去运用这些知识。最后，在学习全新知识方面，薄老师详细讲解的因果链解决问题的方法，其中的以目标为导向，以前我只知道把大目标拆解成小目标来逐一实施，但是并不懂还需要去精准找到影响小目标的关键变量，通过学习，学会用目标拆解和变量分析法，系统性地解决复杂问题。
王贤青：薄老师和侯宏老师对此有没有回应？
薄连明：我经常讲“因果链”，它强调的是建立因和果之间的联系。企业链条有很多层，一方面要从整体上建立因果链，这样才有系统性解决问题的思维，但是系统性问题往往不好解决，需要把问题分解后才有解。“因果链”论也是书中仅次于整体论的底层逻辑，未必能和企业或企业家面临的问题一一对应，却是底层方法论。
侯宏：我补充两点。其实我们学术追求的核心就是因果。科学的基础和学术界之所以存在，都建立在我们相信世界存在因果关系的信念之上。实践中，虽然常说“干就完了”，但是背后仍然需要洞察现象的本质。同时，世界是分层的，不同人的认知层次不同，看世界的角度也就各异。这是我想补充的第一点。
第二点，关于因果链与高度不确定性的关系，很多人说“既然高度不确定为什么还会有因果链”，其实不确定性不代表因果不存在，而是说在具体情境中，新要素会带来新的因果，并且与过去的因果共同影响结果。同时，社会科学与物理系统的封闭性不同，它是开放系统，尤其是有关企业经营和人的成长，因果分析尤为重要，失败时找到具体因果也才能更快进步，但是要避免简单归因于领导。总之，了解失败和成功背后的因果有助于复制成功、保持信心，也因此理论在实践中依然有用。
王贤青：在当前不确定环境下，若要从战略上给管理层、决策层挑两个关键词，你们会选什么？
侯宏：面对人工智能挑战、经济下行还有接班人等难题，我提炼出一个核心词汇就是“战略定力”。战略定力并非静止不动，而是基于对因果链的深刻理解，这包括过去与未来两个维度。很多人回顾过去的成功，往往不能透彻理解成功的真正原因，他们可能忽视了偶然性因素的作用。有战略定力则会不同，它不仅能识别过去助推成功的偶然要素，还清楚这些因素在未来是否依然存在。如果存在，战略定力会得到增强，如果不存在，也未必就会慌张，因为依然可以在新的环境中寻找新的因果链。
战略定力有助于深刻理解过去，既不会简单地将成功归功于自己，将失败归咎于环境，还能通过因果链拆解找出成功或失败的关键因素，以及在展望未来的时候，明确哪些条件仍然在、哪些已经变化了。条件变化可能是好事，也可能是坏事，关键在于如何在新条件下建立新的因果链。如何建立因果链其实有方法，如果能掌握这套方法，并不断提升认知，我相信在变化面前大家都会具备我所称的“战略定力”。
薄连明：接着侯老师的话题我补充一些我的看法。定力和战略选择紧密相连，战略选对了，定力才有价值；选错了，定力就毫无意义。我们在管理课堂上其实学了很多战略，但大多是名词性的，企业里得将战略转化成动词，真正去做战略。
做战略取决于三段论：取势、明道、优术。取势，就是要找准趋势，有所为有所不为，而这要靠对行业、宏观环境的深入了解。我们常说“形势比人强”，定力的前提就在于取势。三段论中也是“取势”最为重要，之后要“明道”，即找到你的发展路径，还要“优术”，即具体的方法和技巧。仅有取势和明道，没有优术，战略执行就会出问题。如果说战略和执行之间有一条鸿沟，那优术就是填平这条鸿沟的桥梁。
“势”大部分都是从周期中来，对于企业而言，一般要面对三个周期：一是宏观周期，大家都无法避免；二是产业周期，包括产业的进入、成长、成熟和衰退；三是企业自身的生命周期，也像人一样要经历童年、青年、壮年和老年。当这三个周期叠加形成共振效应，特别是向上或向下共振时，企业可能会遭遇极大变化，深陷困境时甚至无法生存。
我们常说的“穿越周期”，其实穿越的是企业自己的生命周期，因为无论是宏观周期还是产业周期，单个企业都无法轻易对其产生影响。企业要靠自己成长、进化和对生命周期的调整，来抵御宏观下行周期、产业不成熟或衰退阶段，实现稳定增长，这才是真正的穿越周期。在我看来，企业自身的成长进化才是解决一切问题的关键，否则企业只能随波逐流，时好时坏。
我在《企业进化论》这本书中还提供了选趋势的方法论和模型，它融合了波士顿矩阵、SWOT分析等多种工具，在企业实践中取得了非常好的效果，也推荐给大家。
侯宏：就这个问题我想跟薄老师继续做个交流，您在书里提到两个模型：一个是榕树模型，这种模型建立的组织就像榕树，起点在根，强调内在核心能力；另一个就是您刚才讲的取势、明道、优术框架，起点是势。两者一个由内而外，一个由外而内，这是战略领域里常见的两种思路，不分对错，但是对于同一个组织而言，如果按榕树逻辑，得先看清自身“家底”，找出最硬的东西，如果从战略推演得看取势和赛道，这两种思路怎么整合？
薄连明：这个话题特别有意思，企业其实得同时看外部和内部的形势，我具体以选优质赛道要用到的“长宽高”模型来解释怎么做到内外兼顾。
好赛道得符合三个标准：
首先要足够长，像马拉松一样，能拼长期主义，否则企业可能刚抓住一点机会，赛道就到头了。
其次要足够宽，这样能容纳多个竞争对手，不至于来个大个儿就把你挤出去，企业也能扩大规模。
最后，企业自身还要有竞争力，要有能力长高。企业看看家底怎么样、新老业务是否协同、竞争力到底是、什么量级，以免赛道又长又宽企业没有竞争能力，只能望尘莫及。
总之，企业取势既要看外部也要看内部，外部看行业、看市场，内部看自己。看完这些才能找到机会，战略就是从这些机会中来的。我们要从机会出发来制定战略，而有了战略后就要有定力，因为把机会转化成战略时，对于那些不符合战略的机会要适当屏蔽，这时候就体现出定力了。
我经常说“雨季长树叶，旱季长树根”，植物在雨季时往往枝繁叶茂，但是旱季不能向上生长也不能死，只有向下扎根。经济下行期都属于旱季，企业的竞争力也往往体现为将根扎深、扎细、扎密，从土底下吸收营养。当然，树种在哪儿也很重要，有肥沃的土地就不要种到沙漠里，这不是自找苦吃吗？
张杰：薄老师您书中讲到在TCL时在小本子上记了很多问题，后来您以目标为导向把问题都解决，这个过程中您是怎么忍住不去看那些问题的呢？
薄连明：其实不看也是我解决问题的方式，就是不要纠缠于问题，因为一个问题解决可能带来其他问题，应该跳过问题直指目标，把握住目标成功的要素，过程中有些问题可能自然就不存在了。这和鸵鸟一样把头扎在沙子里逃避还不一样。不过，企业到底是问题导向还是目标导向是有争论的，在我看来，企业是有明确进化目标的人造体，为什么不以目标导向来经营管理？企业一定会有问题，但是把问题置于目标之下才是真问题，解决才有意义。从目标出发的管理是达成目标的最短路径，以终为始，否则就找不到正确路径。
李洪英：我有两个问题，一是组织如何摆脱对人的依赖，尤其是对创始人的依赖。二是战略选择这么重要，又怎么做差异化战略？
薄连明：先回答第二个问题，所有战略都应结合当时特定的环境来理解，若换个环境分析，这个战略可能就不适用。比如企业所处阶段不同，战略主题就不同，背后的支撑要素也就不同，战略和支撑要素二者匹配才能达到预期效果。这也反映出战略变化与战略定力的关系：方向是战略定力，战略要素根据实际情况调整，不能教条。战略要有定力，也要与时俱进、有弹性，这依靠组织的韧性和活力来实现。
回到第一个问题，要摆脱对创始人的依赖，创始人自身要有意识地、千方百计让企业从依赖个人转向组织。我相信企业里有英雄存在，也不否定英雄的重要性，但是企业里不能只靠一个英雄，而是要英雄倍出，所以企业要从机制、体制、文化打造人才辈出、英雄倍出的环境，平稳地体系化，实现从人治到法治。中国第一代创业家的使命接近尾声，第二代、第三代在成长，这是个非常重要的话题，可以好好研究，中国也有很多标杆企业可以学习，可以看看这些企业的做法。
王贤青：请教薄老师，怎么才能让一把手意识到，是他的认知局限阻碍企业发展？作为副手或管理团队中的核心成员，面对这种难题该怎么办？
薄连明：企业一把手的认知局限确实会是企业发展的最大瓶颈，因此企业家的心性、认知提升是企业发展的关键，甚至应该作为最高战略。我们经常讲知行合一，我将其分成四个层次：盲知盲行、浅知浅行、深知深行、正知正行。到底是知难行易还是知易行难？如果把知理解为知识，一定是知易行难，AI也已在知识层面超越大多数人，但是如果把知理解为认知，那认知提升要比行动更难。企业家要提升认知，要走出去、与高人交往，包括进入商学院学习提升。
面对一把手的局限阻碍企业发展这类难题，是选择改变一把手还是选择跳槽，也不能一概而论。如果企业所处的赛道好，那“一个好汉三个帮”，团队合作也至关重要。而且，副手或职业经理人的职责不仅限于执行和服从，还包括对上级管理和施加积极影响，这也是领导力的重要组成部分。如果一个人只能改变自己、部下或同级而无法影响老板，那也不能算是优秀的领导者，因为他的领导力维度不完整。所以，在判断一个副手是否具备领导力时，也要看他是否能对老板产生影响。如果能够提升老板的认知，他不仅是优秀的职业经理人，同时还具备企业家精神。
听众提问：薄老师您书中给出的模型，能否帮助规模几亿或十几亿的企业在降本增效的同时实现更好地成长？
薄连明：企业是不断进化的，进化过程中企业的基因也在不断完善，我们要找到关键的基因并予以强化，企业规模并非关键衡量指标。基于实践结果，我相信包括因果链论、战略推演论在内的重要方法论，都具有很大的适用性。当然，如果企业还处于生意阶段而非真正的企业阶段，最好不要急于学习这些方法，因为可能还为时过早。一旦企业从生意阶段过渡到真正的企业阶段，这些方法论就可以作为参考。
侯宏：针对降本增效我补充一句，我们要清楚自己公司的根在哪里，哪些东西是不能放弃甚至还需要加强的，而不仅仅是简单地靠降低成本解决问题，要从长远的角度来考虑企业成长。有时候，耗费成本的部分恰是公司的命脉，那即使痛苦也要守护，不能轻易放弃。
薄连明：我也继续做点补充。在追求降本增效的过程中，应当将增效置于降本之前。如果只是一味地降本，当成本降到一定程度，企业可能会失去后续的发展动力，但是效率的提升一定能为企业注入活力。通过提升效率自然而然地降低成本，是值得借鉴的思路，所以正常的顺序应该是“增效降本”。
听众提问：您书中总结出八大方法论可以帮助破解企业难题，您还提及支撑企业长期增长有三大核心要素，这三大核心要素具体是什么？
薄连明：在我看来，做企业要重视人、战略、文化这三大核心要素，并按优先级排序。
首先，人是最关键的要素。将人置于首位，意味着要确保自己及团队成员都是“对的人”。个人的认知水平至关重要，若自身就不正确，寻找正确的人也将变得困难。因此，提升自我及团队成员的心性、心灵品质应被视为首要任务。
其次是战略要素。战略方面的决策关乎企业的生死存亡，如果战略成功，效率往往是某个经营要素成功的十倍以上，如果战略错误则很难扭转局面。为确保战略正确，要不断达成共识并进行推演，就像模拟棋局一样，虽然模拟的胜局不一定能真正获胜，但模拟的败局一定会导致失败，因此必须重新规划战略，正所谓“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”。
最后，企业文化同样不可忽视。企业文化如同企业生存的土壤和环境，不同的文化会孕育出不同的结果。因此，要将企业文化的改造和健康视为重要任务。
整理：王志勤 | 编辑：王贤青
来源：北大国发院一点号