摘要：传统服务业依赖层级管控与标准化流程，但在体验经济时代，亚朵酒店创始人耶律胤提出的「赋能型组织」模式，通过全员授权、创业孵化与去KPI化，重构了服务业的组织逻辑。本文通过对比海底捞、星巴克等标杆企业，解析扁平化组织如何释放服务创造力。

传统服务业依赖层级管控与标准化流程，但在体验经济时代，亚朵酒店创始人耶律胤提出的「赋能型组织」模式，通过全员授权、创业孵化与去KPI化，重构了服务业的组织逻辑。本文通过对比海底捞、星巴克等标杆企业，解析扁平化组织如何释放服务创造力。

一、全员授权服务：从“执行者”到“决策者”

亚朵推行「全员授权服务」，一线员工可自主决策200元以下的客诉补偿，无需逐级审批。这种机制直接缩短了服务响应链条，使员工从被动执行者转变为问题解决者。

对标海底捞：海底捞的服务员同样拥有免单权，但亚朵将授权范围扩展到更广泛场景（如客房升级、活动策划），形成系统性赋能。

对比星巴克：星巴克的标准化服务流程更强调统一性，员工自主权相对受限，而亚朵的模式更适配个性化需求激增的市场趋势。

颠覆价值：缩短决策层级→提升客户满意度→降低内部沟通成本。

二、内部创业孵化：激活个体创造力

亚朵建立「内部创业平台」，员工可提交创新项目并获得资源支持，例如“亚朵LAB”中诞生的睡眠枕头、联名IP酒店等爆款产品均来自员工提案。

对比星巴克“伙伴文化”：星巴克通过股权激励和晋升通道保留人才，但创新主导权仍集中于总部；亚朵则让普通员工直接参与商业模式迭代。

与海底捞“家族制”差异：海底捞通过师徒制孵化新店长，但业务创新集中在供应链端；亚朵的孵化机制更侧重服务与产品的跨界融合。

颠覆价值：打破层级创新壁垒→加速服务产品迭代→形成差异化竞争力。

三、无KPI考核体系：用信任替代管控

亚朵取消传统KPI指标，以“用户满意度”和“同事评价”为核心考核维度。管理层通过数字化工具（如服务评价系统）提供实时反馈，而非结果导向的奖惩。

与传统服务业对比：多数企业依赖销售额、翻台率等硬性指标，容易导致员工为数据牺牲服务本质。

与海底捞考核差异：海底捞虽重视客户评价，但仍保留严格的绩效排名；亚朵的“弱考核”更依赖组织文化驱动。

颠覆价值：降低考核内耗→强化服务初心→塑造长期主义价值观。

四、扁平化组织的行业启示

服务业的“人本回归”：海底捞、亚朵、星巴克的共同点是将员工视为“合作伙伴”而非劳动力，但亚朵通过组织机制设计，将这一理念转化为可复制的系统。

数字化转型的底层支撑：亚朵的授权与考核体系依赖数据中台实时反馈，技术降低了扁平化管理的失控风险。

行业竞争维度升级：服务业正从“标准化效率竞争”转向“个性化体验竞争”，扁平化组织更能适应快速响应的需求。

亚朵的实践证明，服务业的核心竞争力已从“流程管控”转向“组织活力”。当员工被赋予决策权、创新空间和信任感，企业将不再依赖“顶层设计”，而是通过无数个“服务触点”自发创造价值。这一逻辑或将成为未来十年服务业组织变革的主线。

来源：正能量直击现场