盒马HRBP和高德HRBP有什么不一样？

摘要：在阿里集团业务版图中，高德与盒马都属于“其他”板块，共享阿里的文化基因，但两家公司却因行业属性、业务内核与战略方向的差异，两家HRBP从“懂业务”到核心能力都有显著的区别。

上篇主讲核心职责和能力，今天对比盒马HRBP，聊聊两家共同点和差异点。

在阿里集团业务版图中，高德与盒马都属于“其他”板块，共享阿里的文化基因，但两家公司却因行业属性、业务内核与战略方向的差异，两家HRBP从“懂业务”到核心能力都有显著的区别。

高德地图深耕空间智能领域，以技术创新构建竞争壁垒；盒马则扎根本地零售赛道，以供应链效率驱动盈利增长。

我们先探讨两家HRBP的共性基础，再聚焦行业属性、业务场景等不同维度的差异分析。

作为阿里全资子公司，高德与盒马的HRBP体系均孕育于集团成熟的HR实践土壤，有三个共同点：

1、共享的文化基因

在阿里2025 年组织调整后，高德与盒马均被归入 “所有其他” 业务板块，虽脱离核心电商与本地生活主阵营，却仍深度承接集团的文化内核。

阿里集团“客户第一、员工第二、股东第三” 的核心价值观始终要贯穿两家HRBP工作，无论是高德HRG推动的安全服务保障，还是盒马HRBP 主导的消费者体验提升，均以客户价值为最终导向。

阿里集团还强调“因为信任，所以简单”的组织氛围，在两者HRBP的日常工作中均有体现 —— 高德HRG通过跨领域任务小组打破部门墙，盒马HRBP则以门店为核心搭建高效沟通网络，均延续了集团 “打破层级、快速响应” 的组织文化。

2、一致的工作导向

阿里集团对HR团队 “提效能、推文化、促人才” 的核心要求，在高德与盒马的HRBP实践中形成统一落点。

效能提升方面，高德HRG聚焦技术团队研发效率优化，通过流程重构与工具赋能降低协作成本；盒马HRBP则紧扣 “盈利优先” 战略，以人效提升为核心优化门店人力配置。

文化落地层面，两者均承担 “文化布道者” 角色，通过典型案例传播、价值观融入考核等方式，将集团文化转化为业务团队的行为自觉。

人才发展维度，两类HRBP均建立了从招聘到留存的人才全链条管理体系，围绕业务需求构建人才供给能力，支撑组织可持续发展。

3、共通的能力基础

尽管服务场景不同，高德与盒马的HRBP均需具备阿里HR体系要求的基础能力。

以两家公司的HRBP最新岗位说明为例，它们都强调HRBP “业务理解能力”（懂业务），高德HRG需读懂空间智能技术逻辑，盒马HRBP需通晓零售供应链链路。

除了“懂业务”，两家HRBP还强调“沟通协调能力” 与 “抗压性” ，高德HRG需协调算法、产品、数据等多团队协作，盒马HRBP需应对门店扩张与业绩波动带来的人力挑战。

此外， “数据分析能力” 是两者提效的共同抓手，高德HRG 通过研发数据优化人才配置，盒马HRBP借助人效数据调整排班方案。

如果说共性是阿里生态赋予两者的 “基因密码”，那么，两者行业特性与业务场景差异性就会影响两家HRBP “职业轨迹”。

高德的技术驱动属性与盒马的零售本质，在HRBP 的工作场景、人才管理与战略支撑中形成鲜明分野。

1、行业差异：技术攻坚vs供应链深耕

高德作为 “数字地图内容、导航和位置服务解决方案提供商”，核心竞争力源于空间智能技术与数据积累，对标谷歌地图等全球科技企业；盒马则以 “本地零售 + 供应链” 为核心，聚焦生鲜与生活服务的线下履约，对标山姆等零售巨头。

这种差异使两类HRBP形成 “技术赋能型” 与 “运营支撑型” 的角色分野。

（1）高德 HRG：技术场景的 “懂行者”

高德 70% 以上的团队为技术研发人员，涵盖 AI 算法、高精地图、自动驾驶等核心领域。

因此，高德HRG必须具备 “技术敏感度” 才能有效支撑业务。

HRG核心工作场景深度嵌入技术研发全流程：在项目启动阶段，需联合业务负责人进行 “技术人才盘点”，明确 AI 大模型研发、车道级导航优化等任务所需的算法工程师、数据科学家资质；在研发攻坚期，需设计 “弹性考勤 + 成果导向” 的管理机制，适配算法团队 “集中攻关 + 灵活作息” 的工作特性；在技术落地阶段，需联动业务平台线 HRG，推动研发成果向商业价值转化，如将 AI 导航技术与打车业务结合的人才协同。

为匹配技术团队需求，高德HRG普遍需要具备科技行业知识储备，只有具备这种“技术敏感度、技术理解力”，才能使其能跳出传统 HR的执行思维，成为技术团队的 “业务伙伴”。

以 POI 智能化团队为例，HRG需理解 “多模态数据处理”“数字孪生建模” 等技术术语，才能精准识别候选人的技术能力；在组织诊断时，能区分 “算法迭代瓶颈” 与 “团队协作障碍” 的不同成因，前者通过人才引进突破，后者通过跨团队沙龙化解。

（2）盒马 HRBP：零售场景的 “操盘手”

盒马的核心竞争力在于 “供应链 + 门店运营” 的协同效率，从采购、仓储、配送至门店服务，形成紧密衔接的零售链路。

对盒马HRBP来说，必须对供应链全流程有清晰认知，才能支撑 “每日鲜达”“30 分钟配送” 等核心服务。

HRBP工作场景主要围绕零售运营闭环展开：在供应链端，需为采购团队设计 “品类绩效 + 损耗控制” 的考核体系，为仓储配送团队建立 “时效达标率 + 客户满意度” 的激励机制；在门店端，需根据早中晚客流峰值优化排班，保障收银、理货、导购等岗位的人力匹配；在区域扩张时，需提前储备 “选址专家 + 本地采购” 等关键人才，支撑三四线城市门店落地。

盒马HRBP的核心能力体现为 “零售运营敏感度”，只有具备对零售运营细节的把控，才能成为运营团队的真正“业务伙伴”。

以门店扩张为例，HRBP 需结合不同城市消费特点配置人力 —— 在一线城市高端门店，侧重招募 “品类专家型” 导购；在三四线城市社区店，重点储备 “全能型” 服务人员；在应对供应链波动时，能快速联动人力资源共享中心，调配跨区域仓储人员支援，保障物流链路畅通。

行业属性决定业务结构、人才结构，从而也会导致两家公司HRBP在人才获取、人才培养，人才激励的实践路径截然不同。

高德以 “技术人才为核心、产品数据人才为支撑”，盒马则形成 “运营人才为主体、技术人才为赋能” 的格局。

重点谈谈两家人才获取和人才培养的差异：

（1）人才获取：精准挖猎vs批量供给

高德的核心人才集中于 AI 算法、高精地图、车载导航等领域，这类人才稀缺性高、专业门槛高。

HRG的招聘策略以 “精准挖猎” 为主。具体实践包括：建立 “技术人才地图”，锁定谷歌、百度等企业的空间智能领域专家，通过技术沙龙、行业论坛进行定向触达；与清华大学、中科院等科研机构合作，开设 “AI 导航实验室”，提前锁定博士阶段的技术人才；针对 POI 智能化、汽车业务中心等特色团队，设计 “技术挑战赛 + 项目实习” 的招聘路径，筛选具备实战能力的研发人才。

盒马的核心人才覆盖选址、采购、供应链、门店运营等多个维度，需求量大且需快速补位。

HRBP的招聘策略以 “批量供给 + 精准匹配” 结合为主。针对门店基础岗位，通过 “社区招聘 + 校企合作” 实现批量输送，如与职业院校共建 “零售服务专班”，定向培养理货、收银人才；针对采购、选址等核心岗位，聚焦有商超、生鲜行业经验的候选人，通过 “品类管理案例分析”“门店选址模拟” 等场景化面试评估能力；针对技术赋能岗位（如数字化供应链、智能选址系统），则借鉴高德的精准招聘模式，招募算法与零售复合背景人才。

（2）人才培养：技术深耕vs运营提能

高德的人才培养以 “技术能力深耕” 为核心，构建 “研发能力 + 业务理解” 的双轨培养体系。

HRG主导的培养项目包括：针对新入职算法工程师的 “空间智能训练营”，由资深工程师带教参与真实项目（如车道级导航优化）；针对核心技术骨干的 “技术领导力计划”，通过跨部门轮岗（如从 AI 团队轮岗至汽车业务中心），理解技术落地场景；针对全员的 “AI 大模型通识课”，提升非技术团队对核心技术的认知。

盒马的人才培养以 “运营能力提效” 为核心，构建 “岗位技能 + 供应链协同” 的实战型体系。

HRBP设计的培养项目聚焦零售全链路：针对门店员工的 “服务能力分级培训”，从基础服务到品类推荐逐级提升；针对采购人员的 “生鲜品控训练营”，联合供应链部门实操讲解损耗控制、产地直采技巧；针对店长的 “盈利提升研修班”，通过案例教学解析 “坪效优化”“品类组合” 等核心课题；针对跨部门团队的 “供应链协同工作坊”，促进采购、仓储、门店人员的流程衔接。

3、战略差异：智能升级vs盈利攻坚

2025年，高德与盒马分别确立 “AI + 扫街榜” 与 “盈利优先 + 门店优化” 的核心战略，两家HRBP需围绕不同战略目标构建支撑体系，在组织适配、资源配置与能力建设上形成差异化动作。

高德 2025 年战略聚焦 “全面 AI 化”，推出全球首个地图 AI 原生智能体，核心是将 AI 技术与生活服务深度融合（如扫街榜产品）。

对应HRG的战略支撑动作，集中于 “组织重构 + 人才适配 + 文化升级” 三大维度：

组织适配方面，推动打破 “技术 - 业务” 部门墙，组建跨领域 AI 任务小组，如联合 AI 算法、POI 智能化、信息业务中心团队成立 “扫街榜项目组”，HRG 担任小组协调人，保障人员协同；针对 AI 原生应用的研发需求，优化组织架构，将原有的 “功能型团队” 调整为 “场景型团队”，如按 “行前规划 - 行中导航 - 行后服务” 场景重组团队，提升响应速度。

人才适配方面，启动 “AI 人才扩充计划”，重点招募多模态算法、自然语言处理等领域人才，支撑 “小高老师” 等智能助手研发；推动技术人才与业务人才的能力互补，组织 AI 团队参与生活服务业务会议，理解商家需求与用户痛点，确保技术落地贴合场景。

文化升级方面，倡导 “创新容错” 文化，通过 “有价值的失败” 案例分享，鼓励团队探索 AI 应用新场景；将 “空间智能认知” 纳入新员工文化培训，强化全员对战略方向的认同。

（2）盒马 HRBP：盈利战略落地的 “执行者”

盒马 2025 年战略以 “盈利优先” 为核心，计划新开近 100 家门店并优化门店类型，重点向三四线城市下沉。

对应到HRBP战略支撑动作，主要聚焦 “人力效率提升 + 下沉市场适配 + 成本控制” 三大维度：

人力效率方面，建立 “门店人效仪表盘”，实时监控各门店人均销售额、人力成本占比等指标，对低效门店进行人员优化或岗位重组；推行 “一人多能” 培训，让门店员工兼顾收银、理货、导购等岗位，降低人力成本。

下沉市场适配方面，制定 “本地化人才策略”，招募熟悉三四线城市消费习惯的门店管理人员与采购人员；调整薪酬结构，在基础薪资外设置 “本地化品类销售奖”，激励团队挖掘区域特色需求。

成本控制方面，优化招聘流程，降低核心岗位招聘成本（如通过内部推荐填补 80% 的门店管理岗）；设计 “弹性薪酬体系”，将门店员工薪酬与盈利指标深度挂钩，实现 “盈利增长与收入提升” 同步。

高德与盒马 HRBP 的差异化实践，本质是 “技术驱动型企业” 与 “零售运营型企业” 人力资源管理逻辑的必然体现。

两者的差异根源可归结为三点：

1、价值创造方式不同，高德依赖技术创新创造增量价值，盒马依赖运营效率挖掘存量价值；

2、业务周期不同，高德的技术研发周期长、回报慢，盒马的零售运营见效快、迭代更快；