摘要：记者注意到，大部分服装门店都已挂出打折促销的招牌，折扣力度从 1 折到 5 折不等。某女装品牌店员表示：“现在的折扣活动主要是为了清理库存，毕竟之后要撤柜，能多卖一件是一件。” 一家儿童用品商户的负责人也向记者透露：“早在得知商场要闭店的消息后，我们就开始准备

在实体商业竞争日益激烈的当下，老牌商场的生存状况始终备受关注。近日，百盛商业集团发布一则自愿性公告，宣布其间接全资附属公司百盛商业发展有限公司（以下简称 “百盛商业”）将提前终止与中国工艺美术集团（以下简称 “中工美”）的租赁合同。此次涉及的物业包括中工美大厦的多个楼层和区域，总面积约为 1.724 万平方米，租赁协议终止日期定于 2026 年 1 月 1 日，这也意味着，作为百盛集团进入中国市场首店的北京复兴门百盛，将于今年底正式闭店。这一消息引发了行业内外对老牌商场转型与生存的广泛讨论。
闭店前兆：商场客流稀少，商户打折清货备战撤柜
8 月 20 日上午，北京商报记者前往复兴门百盛购物中心探访，眼前的景象与这座曾是北京商业地标的商场形成鲜明对比。整个商场内客流稀少，除了午餐时段部分餐厅因周边上班族就餐需求，上座率略有上涨外，其他区域大多显得冷清。尤其是二至四层主营服装的楼层，更是鲜有顾客驻足。

记者注意到，大部分服装门店都已挂出打折促销的招牌，折扣力度从 1 折到 5 折不等。某女装品牌店员表示：“现在的折扣活动主要是为了清理库存，毕竟之后要撤柜，能多卖一件是一件。” 一家儿童用品商户的负责人也向记者透露：“早在得知商场要闭店的消息后，我们就开始准备清货了，现在店里的商品基本都是低价出售，争取在闭店前处理完大部分库存，减少损失。”
商场内的导购员们也显得有些无精打采，一位在商场工作多年的导购说：“这几年明显感觉来的人越来越少了，尤其是周末，以前还能看到不少家庭来逛街，现在大多是附近的老人来逛逛超市，年轻人很少来了。” 从记者拍摄的现场照片来看，部分门店甚至已经开始整理货架，张贴 “清仓甩卖” 的显眼海报，空气中弥漫着一股即将落幕的冷清氛围。
终止合同细节：1170 万元罚款，逾期将追加每日 0.05% 罚金
根据百盛商业集团发布的公告，此次提前终止租赁合同，百盛商业需向中工美支付 1170.12 万元的罚款，且这笔款项需在 2025 年 10 月 10 日前完成支付。公告中还明确规定，若百盛商业未能按时支付这笔罚款，将按未偿还总额的 0.05% 每日支付额外罚金，直至全部款项付清为止。
对于此次提前终止合同的原因，百盛商业在公告中虽未详细阐述，但明确提及 “截至 2025 年 6 月 30 日止，相关业务近年来一直持续亏损”。这一表述也从侧面印证了，业绩持续下滑是导致百盛商业做出闭店决定的核心原因。毕竟，在长期亏损的情况下，继续维持门店运营只会进一步增加企业成本，提前终止合同虽需支付罚款，但从长远来看，或许能减少后续的亏损压力。
合作三十余载：从合资到独资，复兴门百盛的辉煌与落寞
北京复兴门百盛的命运，与百盛集团和中工美的合作紧密相连。双方的合作最早可追溯到 1993 年 10 月，当时百盛集团与北京中工美集团及其旗下 2 家全资子公司共同出资，成立了北京百盛公司，总注册资本为 1668 万美元。在股权分配上，百盛集团及其关联公司持股 56%，中工美集团及其两家子公司分别持股 43%、0.9% 和 0.1%，形成了合资经营的模式。
1994 年 3 月，北京复兴门百盛正式开业，选址在北京市西城区复兴门内大街，建筑面积约 1.5 万平方米。作为百盛集团进入中国市场的首店，其初期定位为中高档消费百货商场，凭借外资品牌的独特优势以及现代化的管理模式，迅速在当时的北京商业市场崭露头角，成为不少北京市民购物、休闲的首选之地，一度成为北京复兴门商圈的标志性商场。
2006 年，百盛集团的全资子公司金狮百盛投资公司斥资 52507 万元，收购了中工美集团等持有的北京百盛 44% 股权。此次收购完成后，北京百盛实现了独资经营，百盛集团也由此获得了对这家门店的完全控制权。在之后的十几年里，复兴门百盛虽经历过市场波动，但凭借成熟的运营模式，依旧维持着一定的市场影响力。
直到 2019 年，为了适应市场变化，复兴门百盛启动了改造计划，将北楼的部分商家与南楼进行合并，同时将三层以上的区域改造为写字楼，试图通过业态调整来提升经营效益。然而，从后续的业绩表现来看，这次改造并未达到预期效果，未能扭转商场经营下滑的趋势，最终还是走向了闭店的结局。
百盛集团整体业绩承压：多年亏损，转型之路艰难
不仅是北京复兴门百盛，百盛集团近年来的整体业绩也持续面临压力。从其发布的 2020-2024 年财报数据来看，集团在 2020 年、2021 年、2022 年和 2024 年的股东应占亏损分别为 2.5 亿元、1.76 亿元、4.13 亿元和 1.75 亿元，仅在 2023 年实现扭亏为盈，股东应占利润为 6641.3 万元。但好景不长，2025 年第一季度，百盛集团的业绩再次出现下滑：经营收益总额为 9.964 亿元，同比下降 5.4%；公司股东应占利润仅为 337.5 万元，同比大幅下降 82.31%；同店销售下降 19.2%，经营利润为 1.229 亿元，同比下降 14.6%。
面对持续的业绩压力，百盛集团也在积极寻求转型，通过优化资产配置、关闭亏损门店来降低运营成本，同时推进青岛等地项目的改造，试图探索新的经营模式。然而，从目前的情况来看，这些转型措施的效果尚未完全显现，集团整体仍处于艰难的调整期。
北京老牌商场闭店潮：多重因素叠加下的必然结果
北京复兴门百盛的闭店，并非个例，近年来，北京已有多家老牌商场陆续闭店，这一现象的背后，是多重因素共同作用的结果。
1. 商业生态重构，新兴业态冲击传统百货
体验式商业的兴起，对传统百货商场造成了巨大冲击。如今的新兴购物中心不再局限于购物功能，而是通过 “场景化 + 首店经济” 打造差异化竞争力。例如，海淀大悦城以 “山系生活” 为主题，打造开放式空间，引入 280 余家品牌，其中 30% 为首店或旗舰店，吸引了大量追求个性化、体验感的消费者；朝外大街的 THE BOX 则通过策展、电竞等新兴业态，精准定位年轻客群，15-29 岁消费者占比近八成。
相比之下，老牌商场大多业态单一，仍以传统零售为主，缺乏亲子、娱乐、文化等复合功能，难以满足现代家庭消费需求。以此前闭店的国展天虹为例，闭店前商场内主要以服装、家电等零售业态为主，缺乏能吸引消费者长时间停留的体验项目，最终因客流稀少而闭店。
同时，地下商业的崛起也在挤压地面商场的生存空间。核心商圈的 B1 层凭借高频消费业态（如餐饮、快闪店、便利店等），实现了 “租金与流量倒挂”—— 虽然租金相对较低，但客流密度远高于地面楼层。以朝阳大悦城 B1 层为例，引入直播选品中心、二次元市集等业态后，坪效达到传统业态的 2.8 倍。而老牌商场的地面层，不仅面临租金高企的压力（核心区首层租金可达 1386 元 /㎡/ 月），还因客流减少导致经营困难，复兴门百盛闭店前二至四层服装门店大幅打折清货，正是传统零售业态衰退的真实写照。
2. 城市更新推进，物业功能调整倒逼商场转型
随着北京城市更新工作的不断推进，不少老旧物业的功能被重新规划调整，这也成为部分老牌商场闭店的重要原因。政府主导的空间升级项目，往往会将老旧物业转型为文化或体验空间，不再适合传统百货商场的运营。
此次复兴门百盛所在的中工美大厦，计划在 2026 年启动改造，定位为 “长安街上的文化地标”，这一规划直接导致百盛无法继续在此经营。类似的案例还有西单商场，停业后将拆除重建，转型为 “都市新生活引力场”，重点引入体验式、沉浸式业态。这类改造通常伴随着租金上涨或业态调整，传统商场因经营模式固化、转型成本高，往往难以适应新的规划要求，最终只能选择闭店。
此外，核心商圈的功能也在从购物导向转向综合服务。王府井步行街北延段引入户外网球场、喜剧空间等休闲业态，本地客群占比超过游客；朝外大街通过引入茑屋书店、数字艺术品牌等，大幅提升文化属性，吸引了大量追求品质生活的消费者。在这样的趋势下，以传统零售为主的老牌商场，如蓝岛大厦、友谊商店等，逐渐失去竞争优势，部分商场选择闭店改造，弱化零售功能，转型为文化、艺术或生活服务空间。
3. 消费习惯变迁，线上线下融合成必然趋势
随着互联网技术的发展，消费者的购物习惯发生了巨大变化，线上购物凭借便捷性、价格优势，持续挤压线下零售的市场份额。2024 年，北京限额以上网上零售额占比达到 41.2%，创历史新高，服装、家电等传统零售品类的线下销售受到严重冲击。西单商场闭店前，服装区曾长期大幅打折，却依旧难以吸引消费者，正是线上购物冲击线下零售的典型表现。
而新兴商场则通过 “线上线下融合” 的模式破局，例如双安商场引入小程序预约、智能积分系统，实现线上会员管理与线下消费体验的联动，复购率提升 30%；合生汇打造线上直播带货平台，将线下门店商品同步至线上销售，拓宽了销售渠道。相比之下，老牌商场大多缺乏数字化运营能力，仍依赖传统的线下销售模式，难以满足消费者多样化的购物需求。
同时，客群结构与消费分层也在影响商场的经营。年轻客群更倾向于潮流化、便捷化的消费方式，三里屯太古里北区引入 LV、DIOR 等高端品牌的独栋旗舰店，南区以 FILA、LULULEMON 等运动潮流品牌大店吸引年轻消费者；而老牌商场往往品牌老化，长期依赖传统百货模式，未能及时引入新兴品牌和潮流业态，难以吸引年轻客群。此外，灵活办公模式的普及，导致核心区白天客流量下降，北京甲级写字楼空置率达到 18.4%，进一步减少了周边商场的潜在消费人群。
4. 成本压力攀升，运营模式僵化制约发展
核心商圈的高租金，是压在老牌商场身上的 “重负”。复兴门百盛所在的中工美大厦，地处北京核心商圈，租金成本本就较高，再叠加长期亏损，最终导致百盛商业做出闭店决定。而新兴商场则通过轻资产运营模式（如 REITs 融资、合作经营等）降低成本，例如超极合生汇引入潜水馆、泵道公园等体验业态，不仅提升了客流，还通过业态创新提高了坪效，较传统零售业态提升 40%。
运营管理模式的僵化，也是制约老牌商场发展的重要因素。大多数老牌商场仍依赖 “租赁分成” 的传统模式，缺乏对商户的精细化管理和对消费者需求的深度洞察。例如，此前闭店的天虹商场，因长期依赖租赁模式，未能与业主达成新的合作协议，最终因业主终止租赁合同而闭店，暴露了传统租赁模式的脆弱性。而万科、华润等新兴商业运营商，通过引入区块链技术优化合同管理流程、采用空气源热泵降低能耗等方式，大幅提升了运营效率，降低了运营成本，形成了明显的竞争优势。
北京复兴门百盛的闭店，是百盛集团业绩下滑的一个缩影，也是北京老牌商场面临多重挑战的真实写照。在商业生态不断重构、消费需求持续升级的当下，老牌商场若想在市场中立足，就必须打破传统运营模式的束缚，积极拥抱新兴业态，推进数字化转型，精准把握消费者需求。而复兴门百盛的闭店，也为整个行业敲响了警钟，未来，如何在激烈的市场竞争中实现可持续发展，仍是所有老牌商场需要思考的重要课题。

来源：牟平融媒