香奈儿中国区裁员20%？香奈儿中国先“不予置评”后“坚决否认”

摘要：近期，国内多家媒体相继披露，法国顶级奢侈品牌香奈儿正酝酿中国区战略变革，其核心举措包括将现有员工规模从462人精简至373人，裁员幅度高达20%，且此次调整直指技术、数字化及人力资源等关键职能部门，被业界称为"近五年内最大规模的组织架构重构"。

法国奢侈品牌香奈儿将在中国裁员20%？香奈儿中国先“不予置评”，后“坚决否认”！

失业君小编 | 文
Joerg Hartmann | 图

近期，国内多家媒体相继披露，法国顶级奢侈品牌香奈儿正酝酿中国区战略变革，其核心举措包括将现有员工规模从462人精简至373人，裁员幅度高达20%，且此次调整直指技术、数字化及人力资源等关键职能部门，被业界称为"近五年内最大规模的组织架构重构"。

然而，面对舆论热议，香奈儿中国区官方态度出现戏剧性反转：先以"不予置评"回避媒体追问，随后紧急发布声明坚决否认裁员计划，强调"人才发展战略持续推进，零售网络升级战略不变"。这种前后矛盾的表态，恰恰映射出奢侈品行业在数字化转型关键期的战略焦虑与决策困境。

深入剖析财务数据可见，中国市场曾是香奈儿全球版图中的"增长发动机"：2022年大中华区销售额实现14.3%的两位数增长，贡献率超全球总营收半壁江山；2023年亚太市场仍维持50%以上的营收占比，品牌更在成都SKP、沈阳万象城等高端商圈加速扩张。

但进入2024年，市场风向骤变——线上渠道增速较前三年均值暴跌12个百分点，叠加中国消费者"海外购"热潮（日本市场近半业绩依赖中国游客），本土消费市场呈现显著疲态。这种战略调整与市场现实的背离，暴露出奢侈品巨头在转型期的深层矛盾：既需通过裁员降本增效，又必须维持中国市场战略投入，这种双重压力下，企业不得不采取模糊化公关策略以平衡各方利益。

从此次香奈儿裁员风波的深层动因来看，全球奢侈品行业正陷入增长瓶颈的集体困境。LVMH、开云集团等头部企业已率先启动战略收缩，通过关闭非核心门店、精简人员架构等手段应对市场寒冬。香奈儿此次裁撤技术、数字化团队，表面是削减成本，实则暗含战略转向——或从激进的数字化转型中抽身，回归以实体门店为核心的保守主义路线。这种调整折射出奢侈品行业在数字化浪潮中的迷茫：既要迎合Z世代消费者对线上购物的依赖，又难以割舍实体店营造的稀缺感与仪式感。

中国奢侈品消费群体的代际更迭，正在重塑品牌运营逻辑。新生代消费者已将奢侈品视为"可增值资产"，其购买决策愈发趋向投资逻辑，品牌需构建"金融化服务"体系，例如为高净值客户提供专属投资顾问服务、开设艺术品鉴赏沙龙等增值场景。尽管香奈儿矢口否认裁员，但其"零售网络升级"计划暴露出资源重新分配的野心——未来或将资源向一线销售终端倾斜，而削减后台职能部门的投入。这种转变暗合奢侈品行业"前店后厂"的经典模式：以极致的门店体验驱动品牌溢价，而非依赖数字化工具实现规模化扩张。

香奈儿此次裁员可能引发的品牌震荡不容小觑。裁员传闻本身已构成对员工忠诚度的隐性打击，在社交媒体时代更易演变为公众信任危机，尤其在中国市场"企业社会责任"评价标准日益严苛的背景下。但若调整得当，通过成本结构优化与核心业务聚焦，或能强化品牌的高端定位。例如，香奈儿近年通过密集提价策略（三年涨价八次），成功塑造了"硬通货"形象，其经典手袋转售价格高达原价的87%，这种金融属性需依托更精细化的客户运营——如为VIP客户提供限量版优先购买权、定制化服务包等。

当前中国奢侈品市场正经历结构性变革：0.3%的高净值人群贡献了80%的消费份额，迫使品牌从"跑马圈地"转向"精耕细作"。香奈儿在中国仅布局18家时装精品店，远少于竞品的40-50家，这种稀缺性策略反而成为其溢价护城河。疫情后线下消费复苏，但线上渠道增速放缓，迫使品牌重新审视技术投入的ROI。香奈儿收缩数字部门，本质上是对"实体店即体验场"理念的回归——通过门店空间的沉浸式设计、服务人员的专业度提升，构建难以被数字化替代的独特价值。同时，中国消费者在海外市场的购买力攀升，如日本市场近半销售额依赖中国游客，要求品牌构建"全球本土化"运营体系：既要在海外门店提供中文服务、中国支付方式，又需在国内市场强化独家产品首发、圈层活动等特权体验，实现"墙内开花墙外香"的双向赋能。

失业君小编分析认为，当前中国奢侈品市场正经历着结构性变革，呈现出以下显著特征——

❶从“炫耀性消费”到“价值投资”的范式转移

新生代消费者已将奢侈品视为资产配置的重要标的，其购买决策逻辑从“符号消费”转向“价值投资”。据贝恩咨询数据，2023年中国奢侈品消费者中，将产品视为“硬通货”的比例已攀升至68%，推动经典款产品价格持续上涨。例如香奈儿CF系列手袋近三年累计涨价幅度达35%，但二手市场流通价格仍维持原价的85%-90%，这种金融属性使其成为高净值人群的“抗通胀资产”。品牌需强化“保值叙事”，通过限量发行（如2023年推出的“22手袋”全球限量500只）、定期调价（每年3月/9月固定提价5%-8%）等策略维持稀缺性，同时建立完善的二手交易体系（如香奈儿与The RealReal合作推出认证服务），增强消费者对产品增值的信心。

❷下沉市场与差异化服务的战略博弈

香奈儿在郑州、沈阳等二线城市的门店扩张（2023年新增郑州大卫城店、沈阳万象城店），折射出奢侈品渠道下沉的必然趋势。但需警惕“规模陷阱”——二线城市门店坪效仅为一线城市的60%-70%，过度扩张可能稀释品牌溢价。品牌应构建“分层服务体系”：在一线城市设立旗舰店，如北京SKP店面积达1200㎡，配备15名专属顾问，提供私人试衣间、定制刺绣等高端服务；在二线城市则以“快闪店+精品店”组合模式降低运营成本，同时通过维修中心，如沈阳店增设专属工坊、私人沙龙，郑州店每月举办VIP手作课程等差异化服务维系品牌调性。

❸本土化与全球化的动态平衡

尽管2024年中国奢侈品市场增速放缓至3%，远低于2022年的18%，但香奈儿仍强调“长期战略价值”。其策略可概括为“文化锚点+场景渗透”：一方面通过本土文化活动深化情感联结，如2023年深圳早春秀融合岭南建筑元素，另一方面通过“全球限量，中国首发”策略制造稀缺性，如2024年巴黎-达喀尔系列仅在中国市场限量发售100件。面对中国消费者海外消费占比超40%的现状，品牌需构建“全球体验网络”：例如在东京银座店增设中文导购、开通中国游客专属退税通道，同时在国内市场强化“独家记忆点”，如上海恒隆店推出城市限定款手袋，实现“墙内开花墙外香”的双向赋能。

❹裁员风波背后的行业转型阵痛

香奈儿的“裁员罗生门”本质是奢侈品行业在数字化与实体化之间的战略摇摆。2023年全球奢侈品行业数字化投入占比达22%，但中国市场的线上渠道增速却从2022年的35%骤降至18%，迫使品牌重新评估技术投入的性价比。香奈儿选择收缩数字部门（裁员20%涉及技术、数字及人力资源部门），或源于对“实体店即体验场”理念的回归——通过关闭线上直播团队、削减APP开发预算，将资源向门店体验升级倾斜。例如2024年香奈儿在成都SKP店推出“全感官体验计划”，包含香氛实验室、艺术策展等沉浸式场景，试图以“空间叙事”替代“数字叙事”。

总之，香奈儿的“裁员罗生门”本质是奢侈品行业转型阵痛的缩影。在消费理性化与市场分化的双重挑战下，品牌需在成本控制与价值提升间找到平衡。对中国市场而言，单纯依赖规模增长的时代已结束，深耕高净值客群、创新体验场景、构建跨区域协同，将成为破局关键。香奈儿的战略调整能否成功，不仅取决于组织效率，更在于其能否在变局中坚守奢侈品的“造梦”本质。

议

网友热议

@谜之逊89（IP沪）：

连续三年涨价8次，现在又砍掉数字部门，明显在保利润。但中国市场早就不是躺着赚钱的时代了，光靠提价能撑多久？

@sunny晒葡萄（IP鄂）：

一边否认裁员一边关部门，香奈儿这波操作太拧巴了。既然要‘升级零售网络’，不如先把沈阳新店的柜姐服务培训到位，上次去体验还不如快消品牌！