摘要：这听起来像乌托邦吗？在中国厨电巨头方太集团的“理想城”总部，这却是创始人茅忠群用中国传统文化“管”出来的日常现实。

想象一下：上班迟到不会被罚款，反而会收到上司真心的关怀问候；

公司盈利了，连门卫大叔都能分享红利；

老板从不发脾气，同事间少了算计多了互助；

甚至每天工作时间，还能名正言顺地“读经”……

这听起来像乌托邦吗？在中国厨电巨头方太集团的“理想城”总部，这却是创始人茅忠群用中国传统文化“管”出来的日常现实。

当无数打工人深陷KPI焦虑、职场内耗与价值迷茫之时，茅忠群却用一套源于古老智慧的管理“心法”，将营收超百亿的企业塑造成了员工流失率极低的“铁饭碗”。

他是如何做到的？秘诀就藏在他对“修己安人”、“义利合一”这些传统智慧的现代转译里。

用传统文化来管理一家大型企业，真的可行？员工真的能接受传统文化？

接下来，我们一起来聊聊茅忠群如何用传统文化管理百亿企业。

茅忠群曾提出“因力主义”——凡事回到因上求解，用中国传统文化来管理大型企业。这个“因”是30年前就种下的。

怎么回事？这还得从30年前说起。

上世纪90年代，茅忠群的父亲茅理翔创办了飞翔集团，他父亲在很短时间内把飞翔集团带到了打火机全球市场占有率第一的位置。但随后江浙地区同类企业如雨后春笋般涌现，价格战随即爆发，点火枪单价从1.3美元跌至0.3美元，企业濒临绝境。

当时茅忠群正在上海交通大学读研究生。他接到父亲的电话，希望他能够回家共同应对挑战。茅忠群提出的唯一要求是跳出低端制造业的泥潭，寻找新赛道。父亲答应了。

经过市场调研，他们把目标定位在抽油烟机行业，并把企业改名为“方太”。

茅忠群说他是理想主义者，要么不做，要么就做中国家电业第一个由中国人自己打造的高端品牌。由此确定了方太专业化、高端化、精品化的三大定位。

很多事情说起来容易，做起来却很难。

方太遇到的第一个困难是研发。当时抽油烟机市场处于极端的供不应求状态，只要把东西做出来就会有销路，根本没有企业想去做高端品牌这么难的事。

要做高端就不能抄袭，必须自主创新研发。但当时国内缺乏研发环境，不仅找不到研发工程师，连模具师、设计师都稀缺。

找来找去，最终只能和浙大工业设计系的两名学生合作。他们做了入户调查，归纳出抽油烟机的六大痛点，并画了几百张草图。

公司的工程师挑选出一张还算满意的，拿来准备开模，却发现学生懂设计不懂工艺，很多他们设计的图纸在模具上根本实现不了。

难题一个接一个，原计划3个月完成的模具，最终花了一年才做好，期间好几次差点放弃。

在同行都赚快钱的时候搞创新，不仅少赚很多钱，还要付出巨大时间成本。

或许这就是创新的代价——一条难而正确的路，成功往往要等很多年后才能被看见。

好在新品推出之后，市场接受度很高，从第二代产品开始，年销量就超过50万台，这是一个彻彻底底的爆款。

但更大的挑战很快浮出水面。

方太的成功引起行业老大注意，对方为遏制其发展发起价格战。

茅忠群说，当时最怕接到一线销售人员的电话，他们总问“能不能降价”。尽管每次都坚定回答“不降价”，但握着电话的手却在颤抖。

随着价格战蔓延，压力越来越大。他果断决定：不打价格战，打价值战，通过服务让消费者觉得物有所值。

幸运的是，一年后价格战平息，方太在残酷竞争中活了下来。

茅忠群的梦想是做中国家电业的高端品牌。但梦想不是你许愿时闪耀的流星，而是你咬牙时擦亮的勋章。它需要努力为薪，困难为火，全身心地投入，方能淬炼成真。

挺过了价格战的打击，方太进入了第二个发展的黄金期。

不过茅忠群说，发展越快，危机也越大。

为什么？到2000年，内部管理问题开始一个接一个出现。

茅忠群意识到需解决内部管理问题，2000年攻读EMBA时引入5S管理方法。

但内部管理问题不仅没有缓解，反而出现失控迹象：过度依赖刚性制度和KPI考核，导致员工行为缺乏内在道德约束和羞耻感。

结果形成“上有政策、下有对策”的局面——员工因害怕惩罚而遵守规则，并非真正认同。遇到利益诱惑时，他们容易钻制度空子，制度约束力显得有限。

当时方太已在全国建立多家分公司和办事处，数千名业务人员分散在各地。传统管理方式需每年派人巡店、审计，但难以全面覆盖和实时监控。公司每年审计都会发现私自收受经销商好处、飞单、虚报费用等违规行为。

西方管理体系还面临激励工具失灵问题。传统股权激励多集中于核心高管和技术骨干，覆盖范围有限；且常受股权稀释、归属条件复杂、市场波动等影响，难以普及到普通员工，无法真正凝聚人心。

这导致普通员工缺乏归属感和主人翁意识，“打工人”心态盛行，难以激发长期投入和创造力。

茅忠群在学习MBA时发现，日本管理模式独具特色——并未全盘照搬西方制度，而是保留了鲜明的文化特质。

深究根源，日本企业文化深受中国儒家思想影响，例如稻盛和夫的“敬天爱人”理念，正是在儒家文化基础上结合现代管理形成的独特模式。

茅忠群认为中日文化同源，既然日本企业尊重员工的管理模式可行，在中国文化背景下也应适用。

于是他从学习MBA转向研究国学，希望从传统文化中汲取管理智慧。最终结合中国哲学、道德伦理设计了一整套管理原则。

茅忠群提出“管理的起点是治心”，认为激发员工内在的道德自律与向善动力，比外在强制更持久有效。为此，方太推行“五个一幸福法”：改一个过、行一次孝、日行一善、立一个志、读一本经。这成为方太管理的核心原则，被称为“内部宪法”。

这套方法源自儒家经典：

《论语・学而》强调“吾日三省吾身”，方太转化为“改一个过”，鼓励员工每日反省过错，培育羞耻感和自律精神；

基于“孝悌也者，其为仁之本与”，推行“行一次孝”，将家庭伦理融入企业文化，培育感恩之心；

借鉴“但行好事，莫问前程”的传统智慧，倡导“日行一善”，培养利他习惯；

依据“修身齐家治国平天下”的儒家理想，通过“立一个志”“读一本经”提供方向指引和智慧源泉。

茅忠群指出，西方管理的核心是“控制”，控制不到之处就容易失控；而中国传统思想的核心是“信任”，通过激发员工善意形成合力。

比如面对业务人员私自收受好处的问题，按西方管理制度通常会严惩，但重罚可能引发负面影响。

孔子说“不教而杀，谓之虐”，方太主张“教育为主”：通过日常“读经”“改过”让员工认识错误，从思想根源减少违规。

据茅忠群介绍，导入传统文化后，员工违纪总量每年下降50%。

再如迟到问题曾十分普遍。

西方管理制度通常将违纪行为分为A、B、C三类，迟到属C类，罚款10-20元。但罚款导致员工口服心不服，迟到现象并未减少。

导入传统文化后，方太改为：员工迟到时，直属上司需与其谈话5分钟，不批评只关心：“今天迟到是不是家里有事？需要帮忙吗？”通过激发羞耻感促使员工主动改变，实现心服口服。

然而，仅仅依靠文化引导还不足以完全激发员工的潜能，如何设计一套让全体员工都能共享企业发展成果的激励机制，成为茅忠群面临的新课题。

一家现代化的企业如果激励没有做好，可能会影响公司的长远发展。

按照西方的管理思想，激励的核心是要给核心高管人员发放股权。

不过这种方法也有其局限性，一来股权的激励范围比较小，只能针对核心高管人员。二来方太没有上市，无法通过股权的方式来激励员工。

怎么办？方太借鉴了电视剧《乔家大院》中的“全员身股制”。

该制度规定：全体员工都可以拥有身股，不用掏一分钱，每年都可以享受分红，唯一条件就是工作满两年。全员身股制可以惠及全体员工。最重要的是它与员工的绩效无关。

与员工绩效无关，那不是意味着员工做好做坏都能获得分红，那还怎么激励员工积极向上？为了防止员工躺平，绩效好的员工可以多分，差的少分红。具体做法是绩效分为A、B、C三档，A优秀就乘以1.3，B正常乘以1，C较差乘以0.5。

可，这不是吃大锅饭吗？贡献多的员工并没有得到更多的好处，这不利于发挥他们的主观能动性。方太的做法是：依据岗位价值定股，升职则加股，不升职则股数不变。职级越高，分红在总收入里的占比越大，中高层尤其明显，这样可以拉开距离。

因为这套体系，方太的工作被行业内笑称为是“铁饭碗”。

不过茅忠群对此表示很满意，从公司的实践来看，这套激励机制还是很不错的，员工都把方太当成了自己的家。

去年茅忠群还提出了“因力主义”，即因上努力，果上创造，缘上反思。

可是，中国传统文化不是强调果上要随缘吗？

现在西方管理非常强调绩效主义KPI。

近几年，KPI的缺陷被越来越多的人发现。比如在KPI管理下，员工天然会与公司博弈、讨价还价，反正奖金跟指标挂钩，我把目标压得低一点，成绩就显得高。

KPI固然会让员工为绩效努力，促进公司不断发展。但它也让员工变得焦虑和短视，只盯着短期的业绩，而放弃长期的成长机会。

“果上反思”就是要求员工反省是否找对方向，若发现找错了，就立即调整因，再重新在因上努力，缘上创造。

“因力主义”提出后，方太就使用KPI做日常管理，OKR做战略管理。

在评估员工业绩时会更看重员工在因上努力和过程的贡献。挑战的目标定得越高，加分的值也就越多。即使没有达成目标，也可能从贡献、进步、过程管理角度给员工以高分和高评价。

“五个一”、“身股制度”“因力主义”都是茅忠群结合中国传统文化以及方太的管理实践提出的非常好的管理实践。这些管理方法也取得了不错的效果，可是在早期导入的时候也遇到了不少困难。

那，方太是如何实施的？

中国传统文化内涵丰富，但在利益导向的现代社会，让员工真正认同并践行利他思想并非易事。

茅忠群如何让这套管理理念落地生根？他总结了两个核心方法：

1、以身作则

茅忠群推行传统文化不仅出于管理需要，更源于个人实践体会。他原本性格内向，虽很少对员工发脾气，却常因工作压力生闷气。

通过长期修炼传统文化，如今的他心态平和，极少动怒——这种转变员工都看在眼里，成为最有力的示范。

2、不强制，只引导

推广“五个一”幸福法初期，公司仅在工作时间播放传统文化视频，不要求写心得、谈感悟，员工看完即可，完全无压力。

茅忠群认为，放松的环境更利于员工潜移默化地感受文化价值。

随后推出的“读经一刻钟”同样遵循这一原则：由人力资源部带头晨读，感兴趣的员工可利用上班时间参与15分钟，不占用私人时间。

这一习惯逐渐延续，参与人数越来越多，后来自然扩展为“15分钟晨读+15分钟分享”的模式。

如今方太已形成自发学习传统文化的氛围，每位员工都能从中找到个人认同的价值点。

传统文化真的能提升业绩？茅忠群用实际案例给出答案：

有位厨电顾问在卖场快下班时，见一位男士驻足犹豫，想起当天“日行一善”未完成，便主动上前帮助。没想到这位顾客不仅自己购买了产品，还推荐朋友下单，带来持续订单——这正是“助人者自助”的生动体现。

另一个案例中，一位员工坚持在家庭群分享传统文化学习心得，某天忘记发送时，儿子主动询问：“妈妈今天怎么没分享？”家人的关注与改变，印证了文化渗透的无形力量。

通过身体力行的示范和循序渐进的引导，茅忠群让传统文化真正融入方太血脉，成为独特的企业文化内核。

这种文化力推动方太从百亿向千亿目标迈进，印证了“小企业靠老板，中型企业靠制度，大企业靠文化”的管理规律。

中国文化博大精深，其“修己安人”“义利合一”的智慧，为破解当代企业管理困境提供了重要镜鉴。

从稻盛和夫“敬天爱人”的经营哲学，到胖东来“员工至上”的服务理念，都是对传统文化内核的现代诠释——不是简单复古，而是让古老智慧与现代制度共生共荣。

在KPI焦虑与职场内卷日益加剧的今天，茅忠群用方太的“理想城”证明：当管理真正回归人的本质，用文化滋养心灵，用制度保障公平，就能让员工在创造价值的同时找到意义感。

这或许正是中国企业从“制造大国”迈向“管理强国”的一条可行路径。

当更多企业开始珍视传统文化中的管理智慧，我们终将迎来一个兼顾效率与人性、业绩与幸福的商业新生态。

来源：老黄聊读书