摘要：9月8日，小米集团一纸内部通报邮件，将中国区市场部总经理、Redmi品牌总经理王腾推上舆论风口。这位距离小米最高管理层仅一步之遥的中干，因“泄露公司机密信息”、“存在利益冲突”被果断辞退。

9月8日，小米集团一纸内部通报邮件，将中国区市场部总经理、Redmi品牌总经理王腾推上舆论风口。这位距离小米最高管理层仅一步之遥的中干，因“泄露公司机密信息”、“存在利益冲突”被果断辞退。

作为小米的“明星经理”，王腾并非首次因泄密被处分。2022年，他就曾因泄露产品发布时间被处以扣绩效、取消晋升的处罚。

但这次不同以往——小米职业道德委员会明确通报，公司对违规违纪行为坚持“零容忍、全覆盖、无禁区”态度。

按我们的理解，王腾事件表明，小米对内部信息泄露的管控已达到一个前所未有的高度，任何试图跨越这条红线的行为都将受到严惩。

小米对王腾的处理虽未提及“永不录用”，但已向整个科技行业发出强烈信号：无论职位多高、能力多强，一旦触碰保密红线，就必须付出代价。

无独有偶，就在王腾被辞退前四天，字节跳动发布通报称，2025 年二季度共有 100 名员工因触犯公司红线被辞退，其中 18 人因涉刑事犯罪、恶意损害公司利益等严重情节被实名通报，8 人涉嫌刑事犯罪已移交司法机关。

值得注意的是，字节通报中特别提及 10 名员工因违规参与外部付费访谈获取保密信息被处罚，并警示员工警惕外部咨询公司以 "专家访谈"" 行业研究 " 等名义发起的有偿邀约。

这两起事件共同勾勒出当前科技大厂管理新态势——信息安全与利益冲突已成为不可触碰的 "高压线"。

站在行业视角来看，随着技术迭代加速和市场竞争白热化，核心信息成为企业最重要的战略资源，而关键人才和核心干部作为信息持有者和决策制定者，其行为边界的界定与规范尤为关键。

更进一步来看，王腾事件看似是一次小米人事变动，实则是小米干部管理体系日趋成熟的标志——不再迷信KOL效应，而是要夯实制度，不能只看“功劳簿”，更要盯住“风险账”。

接下来，跟大家聊聊小米的组织变革、干部体系、小米特色的政委。

二、小米业务驱动的组织变革

回顾小米的组织变革历程，每一次架构调整都与业务扩张密切相关，体现了 "业务牵引组织，组织支撑业务" 的发展逻辑。

重点讲一讲小米两次重大组织变革：

1、2014–2019：多项业务齐头并进

随着手机、IoT、互联网服务齐头并进，小米开始面临组织复杂化问题。

后来，小米陆续设立组织部、参谋部、干部部、人力资源委员会、战略委员会等，目标是解决“人才断层、业务边界不清”的挑战。

其中，2018年9月，上市不久的小米启动成立以来最大规模的组织架构变革，首次设立集团参谋部和集团组织部，这一举措，可以理解为小米从 "个人驱动" 向 "制度驱动" 转型的关键一步。

根据雷军的内部信，新成立的集团组织部由联合创始人刘德担任部长，负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等，以及各个部门的组织建设和编制审批。集团参谋部则由联合创始人王川任参谋长，协助 CEO 制定集团发展战略并督导执行。

此次调整还将原有四个业务部重组为十个新业务部，提拔了一批 80 后高管，平均年龄 38.5 岁，在小米平均供职时间接近 6 年。

这一系列举措既强化了总部的战略管控能力，又为年轻干部提供了成长通道，为后续的全球化扩张和多品类发展奠定了组织基础。

2、2019–至今：全球化+新能源汽车业务并行

随着小米提出“手机×AIoT双引擎”，开启全球化与手机高端化战略，2021年，小米还宣布进入新能源汽车行业。

这个阶段的小米，组织上更加注重“干部梯队建设”和“价值观传承”，政委角色被开始被引入，强调制度守护、提高人才体验和业务协同。

2025年，随着小米汽车业务进入关键的量产交付阶段，组织架构再次迎来针对性调整。这次调整最显著的特点是强化了 "战时指挥部" 模式 —— 四大高管全直连雷军，同时新增政委角色协调 20 多个部门，从 MIUI 团队到小爱同学都纳入其调度范围。

这种架构设计体现了小米在跨界发展中的组织创新——既保持了互联网企业的敏捷性，又吸收了制造业的严谨性。

比如，负责智能制造和工厂运营的高管来自北汽极狐，负责供应链和质量的高管出身麦格纳，而手机部转岗的高管则主攻智能驾驶，形成了 "传统车企系 + 互联网系" 的混编团队。这种干部配置方式，有效解决了跨界融合中的人才短板问题。

简单回顾小米的组织变革历程，从早期的参谋部、组织部，到后来增设的干部部、人力资源委员会、政委体系。

小米这一系列的组织变革、人力资源体系升级，本质上都是在回答一个核心问题——如何在业务快速扩张中保持组织能力与战略需求的动态匹配？

小米的实践表明，干部管理必须嵌入业务发展的关键节点，通过持续的组织调整激活人才活力，实现文化传承与业务增长的双重目标。

三、小米干部部与政委的创新特点

最后重点说一下聊聊小米干部部、小米政委。

小米的这两个职能既借鉴了其他大厂的先进经验，又结合小米的自身业务特点进行了创新改造，形成了独具特色的管理模式。

1、小米的干部部

小米干部部的设立明显吸收华为总干部部的运作理念，但又有自身特点。

华为总干部部定位为公司干部管理的 COE（专家中心），负责干部管理的理念、标准、流程和授权原则的建设，同时对各部门关键干部与人才拿出评估意见，协调跨领域干部流动。

另外，华为将人力资源体系与干部体系分开，人力资源部负责政策制定和合规管理，总干部部则专注于规则的执行与适配，重点管好后备干部的选拔、培养、考核和弹劾。

小米干部部在设计上借鉴 "政策制定与执行分离" 的思路，但更强调与业务的深度绑定，特别是在汽车等新业务线中，干部部直接参与关键岗位的人才配置和绩效评估，确保干部能力与业务需求的精准匹配。

与华为相比，小米干部部的差异化体现在三个方面：

一是更注重年轻化，通过 "80 后上场" 等举措打破论资排辈，为年轻干部提供快速成长通道；

二是更强调跨界性，在手机与汽车业务的协同中，干部部主导了大量跨部门轮岗，培养复合型管理人才；

三是数字化程度更高，利用小米生态的技术优势，建立了干部能力评估的数字化模型，提高人才识别的准确性。

2、小米的政委体系

小米政委制度的发展则呈现出与阿里、亚朵不同的路径特征。

阿里巴巴的政委（HRG）以价值观守护和文化传承为核心职能，早期伴随 "阿里铁军" 在市场开拓中发挥了凝聚团队、守住底线的重要作用，强调 "闻味道"" 摸温度 "等管理能力。

亚朵政委作为服务行业的代表，亚朵政委要直接参与业务经营，既是" 酒店二号位 "参与 RevPAR、GOP 等业务指标考核，又直接面对用户处理服务问题，形成了" 业务伙伴 + 用户服务者 " 的双重定位。

亚朵政委内容可参考：

坦率的讲，小米的政委体系跟阿里巴巴的政委有很多相似之处，两者都强调文化与战略的协同。不过，小米的政委独特性，更强调“将纪律规矩植入人心”。

比如说，小米内部通过定期开展警示教育学习，用“身边案”教育“身边人”，强化不敢腐的警示震慑。小米还开设“清廉小课堂”，由公司领导班子轮流当“讲师”授课，聚焦行业中的最新腐败案例，对照典型腐败案例深度剖析腐败缘由和违法要点。

因此，相比于阿里政委更侧重文化与战略，小米政委更强调合规与廉洁建设。

除了合规与廉洁，在小米汽车业务线中，小米汽车部政委的核心职责是协调 20 多个跨部门团队，这种定位更偏向 "组织协同者" 而非单纯的文化传递者。

小米政委需要理解互联网的敏捷开发文化，又要熟悉制造业的质量管控体系，需要在两种截然不同的管理逻辑中找到平衡点。雷军曾经在内部提到 "质量问题可以直接越级上报" 的死命令，这是通过政委体系得以贯彻执行，体现小米政委在组织协同的关键作用。

最后，我们将小米的干部部与政委制度放在一起观察，可以发现其独特的 "双轮驱动" 模式。

小米干部部负责干部的选拔、培养和考核，构建人才梯队，小米政委则专注于组织协同，守护价值观与制度红线，确保组织活力。这种模式既吸收了华为干部管理的系统性和阿里政委的文化渗透力，又结合小米的业务特点进行了适应性改造，形成了 "战略-人才-文化" 三位一体的管理闭环。

最后的总结。

从王腾事件的果断处理，到小米组织体系的多次变革，到干部部和政委体系的精细化建设，小米的组织管理之路清晰地展现出一条主线——以业务发展为牵引，以人才和文化为驱动。

同时，我们也应该看到：如何在保持互联网基因的同时吸收制造业的严谨性，如何在规模化扩张中避免官僚化，如何培养既懂技术又懂管理的复合型干部，这些问题能否得到解决将决定小米未来的发展高度。

从更广阔的视角看，小米的干部管理探索折射出中国大厂的共同趋势——从经验驱动转向制度驱动，从个人英雄主义转向组织能力建设，从单一业务管理转向全球化运营。

在这个过程中，没有放之四海而皆准的标准答案，只有不断适应变化、持续创新。小米的实践或许不是最完美的，但无疑为中国企业的管理升级提供了有益的参考样本。

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来源：HR实名俱乐部一点号