摘要：如何通过有效的财务变革实现降本增效、提升决策效率，成为众多企业亟待解决的问题。美团作为国内领先的互联网企业，在财务共享中心的建设上积累了丰富的经验。本文将深入剖析美团财务共享中心的建设背景、历程、关键要点以及面临的挑战与应对经验，为其他企业在财务转型道路上提供

如何通过有效的财务变革实现降本增效、提升决策效率，成为众多企业亟待解决的问题。美团作为国内领先的互联网企业，在财务共享中心的建设上积累了丰富的经验。本文将深入剖析美团财务共享中心的建设背景、历程、关键要点以及面临的挑战与应对经验，为其他企业在财务转型道路上提供宝贵参考。

昨天领导问起财务共享中心相关内容，一时没答上来。事后翻了翻当年在美团的笔记，才回想起当年参加美团财务共享中心建设的点点滴滴，虽然不是主R，但作为其中的一员却没有做好总结与复盘，确实该打PP，好记性不如烂笔头，特此整理记录。

美团与大众点评合并后，规模快速扩大，特别2018年上市后，业务快速扩张至外卖、到店、酒旅、社区团购等多业态，每个业务有不同的组织模式，财务为了快速支持业务发展，在大区甚至省区都部署有财务分支，这种传统分散式财务管理面临挑战：

FSSC由美团财务副总裁朱明华朱总统筹规划，定战略规划、协调资源；由美团财务总监孟宏钟孟总负责具体落地，设计流程与系统架构，产品侧由罗丁罗总负责。以Oracle EBS为基座，由自研的财务中台（中途岛）实现与业务系统（如外卖订单系统、商家结算系统）对接。

项目共分三期：

一期（2019年~2020年）：优先选择标准化程度高的应付账款与费用报销流程，在华北、华东区域试点。

二期（2021年~2023年）：为全面推广阶段，包括业务线如骑行、创新业务（无人机等）、到店、到家等全面纳入。

三期（2024年~）：为智能化阶段，包括应用AI技术识别报销中的舞弊风险，目前还在进行中。

1、四统一

即“政策统一、流程统一、科目统一、核算统一”。

集团下所有会计政策的制定、解释权收口至专家组，要求各实体遵循统一的会计政策，包括资产确认、折旧方法、税务处理等。

流程统一指将分散在集团内各分支机构的重复性财务流程（如报销、收款、付款等）标准化，形成统一的操作规范，实现从业务端到财务端的全流程贯通。

科目统一指集团下各实体在总部的框架下细化明细科目，3级以上禁止自行调整主科目，4级及4级以下可灵活调整。这样处理在确保科目一定程度标准化的基础上，又赋予各子公司一定灵活性，防止出现“一放就乱、一管就死”的局面。

核算统一指对集团内同质业务采用相同的会计处理方法，确保核算结果的一致性。比如统一关联交易核算规则，实现“数出一孔”的数据管理。

2、组织变革

财务共享中心的“组织变革”是指通过重构财务组织架构、职能分工及管理模式，构建适应共享服务模式的新型财务体系，其核心目标是实现财务职能的专业化分工、标准化流程及高效协同。具体表现为以下三方面：

a.组织架构重构：将传统分散在各大区、区域的财务团队整合为战略财务、业务财务、共享财务“三支柱”架构。共享中心通过集中处理标准化、重复性核算业务（如费用报销、应付账款等），释放业务财务人员精力，使其聚焦战略分析与风险管理。其中战略财务专注支撑战略目标的预算管控、管理报告；业务财务，即财务BP，由既懂业务又懂会计专业知识的财务同学担任，深入诸如到店、到家、骑行等各个业务线，传达战略目标与落实经营精神，实现“让需要炮火的人来呼叫炮火”。

b.职能转型与标准化：财务共享中心剥离基础核算职能，推动财务人员向“价值创造者”转型，承担数据分析、决策支持等高附加值工作。

c.管理模式创新：采用“维持性变革”与“颠覆性变革”结合策略：初期通过渐进式流程优化稳定过渡，后期引入智能化技术（如RPA审单）实现颠覆性效率提升。

3、技术

美团财务相关系统工具由美团财务平台负责，这里的技术是指支撑其运营的数字化、智能化工具与系统，包括ERP系统、RPA（机器人流程自动化）、AI、云计算、大数据分析等。借助美团强大的技术力量较好的完成了FSSC的预定目标。同时，通过自动化、标准化和智能化工具重构财务流程，不仅在于降本增效，更推动财务从“核算型”向“战略型”转型。

4、文化制度

文化理念：

倡导“财务如水”，要求财务人员从“账房先生”转型为业务伙伴，深度参与业务决策，提供数据支持与风险预警；

制度与流程：

a.引入SLA（服务水平协议），制定《业务流程手册》，明确操作规范，量化处理时效与用户体验，比如费用报销处理时效≤24小时，将超时率纳入团队KPI；

b.建立三级财务职责体系（战略财务、业务财务、共享财务），实现分工协同；

c.设立“数据质量奖”，激励员工提升主数据准确率。

先说挑战吧，美团业态之多、业务之复杂、数据量之大，业内少见。遇到的问题主要有：

1、数据质量：包括数据标准不统一，数据质量参差不齐，比如在与大众点评合并后出现数据接口不统一，整合耗时超预期；又比如同一字段在不同系统有不同含义，造成对接后出现差错，还有主数据方面问题也不少。

2、组织与文化方面，建设FSSC意味着下沉到区县的财务人员将会取消，区域财务团队缩减，权力与利益的变化造成部分财务同学思想波动，消极配合。

3、技术风险，支持财务线的技术力量虽说不弱，但短时间整合多个系统，还要保证现有财务业务比如日常核算、月结正常进行，挑战确实不小。中间也出过小小事故（具体内容就别打听了），还好都有惊无险的解决了，在此感谢技术团队的大拿们

要说经验吧，其实与其他重大项目都相通的，首先是高层强力支持，领导重视，得是一把手工程，这样资源才能调得动，有冲突时能及时解决。

其次循序渐进式推进，先作试点，摸索出经验优化后再全面推广。有句话叫“先僵化再固化最后优化”，别一上来就要求是“最好最优的”或“行业最佳实践”，提这要求的要么没做过技术项目，要么是杠精（不接受反驳）。地球80亿人都找不到长相完全相同的，更何况企业呢，每家企业也有企业的特性；即使是行业最佳，别人定义的最佳必要就适合你家公司；正确的解法是将行业经验与企业实际情况结合起来，找出一条适合企业的方案。

最后，建设FSSC前先做好基本功，比如财务信息化基本完成了，消除财务绝大部分人工作业，所有会计业务是否有系统承载；比如数据治理是否完成或进行了，业财一体化是否在推进或摆上日程。FSSC不仅是降本增效，更是财务数字化的先锋，实现数据驱动决策的终极目标。

来源：人人都是产品经理