摘要：从会计师事务所起步，历经LG电子、华为等企业的财务与内控核心岗位，后又在东方网力深度参与资本运作，最终担任零点有数CFO，刘升先生的职业轨迹始终围绕“突破边界、多维成长”展开。他不仅亲手推动两家企业成功IPO，更在跨行业、跨场景的实践中沉淀出系统的财务方法论。

核心观点

① 我更希望在有限的职业生涯中，尽可能去体验财务人应有的不同角色，经历更丰富多元的职业人生。

② 只要标的进入我们的视野，就会以管理者的视角去审视它，这样更容易提前发现企业内部的潜在问题，也能更早规划解决方案。

③ 市值管理的本质，就是让企业在资本市场上拥有与其价值相匹配的合理价格。

本期《致敬财能创变者》邀请到了零点有数CFO刘升先生。

从会计师事务所起步，历经LG电子、华为等企业的财务与内控核心岗位，后又在东方网力深度参与资本运作，最终担任零点有数CFO，刘升先生的职业轨迹始终围绕“突破边界、多维成长”展开。他不仅亲手推动两家企业成功IPO，更在跨行业、跨场景的实践中沉淀出系统的财务方法论。

无论是在IPO实战中提炼“选硬科技赛道、与老板理念同频、做好合规规范”的核心原则，在并购操作里践行“T形整合”与“投前投后一体化”的风险规避思路，还是针对AI时代财务人转型，提出以“执行力为基、与人连接力为阶、理解力定方向、决策力破局、领导力领航”的“五力模型”，刘升先生始终以“主动破局”的姿态筑牢企业财务竞争力。他的分享既具实战落地性，又为广大财务人指明了“从核算者到价值创造者”的成长方向，是兼具实战积淀与前瞻视野的财务创变者。

01

在有限的职业生涯里

体验不同维度的财务人生

成艳华：特别欢迎刘总走进财能书院《致敬财能创变者》系列栏目！这个栏目已经持续开展多年，一直以来，我们都希望邀请像刘总这样优秀的CFO走进财能书院，将自身积累的宝贵经验与深刻洞见分享给更多的财务同仁，为大家的职业发展与专业成长带来一些启发。

今天准备了几个问题，想与刘总深入交流。刘总在财务领域深耕多年，是行业内典型的“创变者”——从财务专业领域到业务协同，再到资本运作层面，您在这一系列跨越与转变中，无疑积累了极为丰富的实践经验与独到见解。

第一个问题也正是大家尤为关注的：关于职业选择。

您曾任职于会计师事务所，之后加入华为，后续又助力企业成功上市，走出了一条从专业服务机构到标杆企业、再到深度参与企业资本化的清晰职业路径。想请教您，当时是如何做出这些关键职业选择的？背后更多是个人的内在驱动，还是有特定机遇的促成？能否和大家分享这些经历背后的思考？

刘升：好的，感谢华哥。您这个问题，其实特别贴合很多财务人的职业发展轨迹——这个轨迹里，既有必然的积累，也藏着偶然的机遇，就像事物总有两面性，恰如中国传统文化里“阴阳相生”的道理。

我们上大学时读的专业就是财务，读书过程中难免会遇到各种困惑和问题。我至今依然记得很清楚，在毕业谢师宴上，大家都喝得有些迷糊，老师最后跟我们说：“恭喜你们毕业，终于能踏入社会了。”我们当时都特别高兴，觉得终于能工作、能挣钱了。可老师话锋一转：“但也很遗憾，你们大概率会赶上一个时代浪潮，你们现在学的知识，将来可能有90%都会作废。”

我们当时都愣住了，哪怕喝得昏沉，老师这句话也像“醍醐灌顶”，瞬间让我们清醒过来。大家心里都犯嘀咕：难道这四年书白读了吗？老师接着说：“再过20年，你们会发现，整个财务领域会迎来天翻地覆的变革。”现在回头看，当年老师的判断真是太有预见性了。这是我想分享的第一点。

第二点是，等我们真正步入职场就会发现，不同企业的财务处理方式、财务管理模式，差异特别大。刚进入社会的时候，我们也常琢磨：在财务领域该怎么发展？是不是就得像身边的领导那样，从财务专员一步步做到财务主管，再到总账主管、报表分析主管，最后往财务处长、总会计师的方向走，沿着这样一条标准化的晋升路径走下去？我一开始是在国企工作，国企的运作里，既有很多成熟的标准化流程，也有不少需要突破的固化环节。

在这个过程中，我们会觉得“外面的世界”更有吸引力。当时总觉得外企代表着更先进的生产力，能学到更多新东西。很巧的是，我正好有机会进入外企，也因此得以接触到世界500强企业的财务处理逻辑、标准化体系，还有一些新颖的投资方法论，这些都是在国企很难学到的，对我来说算是一次重要的机遇。

再回头说，我为什么会去事务所工作？其实事务所是为我提供了一个能在短时间内接触不同企业、了解不同行业的平台。梳理这些经历会发现，财务领域的发展路径其实很多样：有人选择“专一深耕”，在一个方向上踏踏实实做事；有人选择“广泛涉猎”，在财务的不同岗位上快速实践、了解全貌；还有人从“专才突破”的角度出发，更愿意参与税务、资本、外部审计这类需要对外沟通的工作。

正因为选择的方向不同，每个人的职业路径自然也不一样。所以就像您刚才提到的，我确实做过不少岗位，经历的企业也相对多一些。对我自己来说，这么做的初衷其实很简单：就是想在有限的职业生涯里，体验不同维度的财务人生。

正如您刚才所说，咱们这档栏目是在致敬行业里那些不断创变、持续突破的优秀财务人。而在我自己的整个职业生涯里，我的目标也正是成为这样的“创变者”，始终保持自我突破的状态。毕竟要是三五年都只做同一件事，大概率很难成长为一名全面的财务从业者；我更希望在有限的职业生涯中，尽可能去体验财务人应有的不同角色，经历更丰富多元的职业人生。

成艳华：说得特别好。我们常说“唯一不变的就是变化”，尤其在当下这个VUCA时代，这种主动创变的思维、拥抱变化的意识，显得格外重要。

您刚才分享的很多职业经历，本质上都是一次次关键选择的结果。我们常说“选择有时比努力更重要”，而在职场中，如何对未来的发展方向做出清晰判断与选择，恰恰是决定职业高度的关键。我相信您刚才的这些思考与经历，一定能给很多正在职业路上奋力前行的财务同仁带来启发。

02

CFO的IPO梦，怎么圆？

成艳华：现在行业里有个普遍共识：国内IPO的难度正在持续加大。很多企业在推进IPO的过程中，不仅可能面临受阻的困境，还会遭遇包括并购整合在内的一系列新挑战。

说到IPO，其实不少CFO心里都藏着一个IPO梦。请问刘总，在当前这样的大环境下，对于众多财务总监而言，该如何做好职业选择、找到适合自己的发展方向？如果未来想深度参与或者操盘企业IPO，又该提前储备和积累哪些核心能力？

刘升：华哥说得很对，确实，每个财务人心中，都希望能亲手操刀并成功推动一家公司IPO。我比较幸运，先后参与推动了东方网力、零点有数两家公司成功上市，过程中虽历经不少坎坷，但也算积累了实打实的经验。只有亲身做过IPO的人才知道，以前做IPO或许要“脱一两层皮”，现在想成功，可能得“脱四五层皮”，难度确实比以往大了不少。

现在国内资本市场更趋聚焦和理性，IPO通道也不如以前顺畅。尽管今年上半年情况略有缓和，但目前A股市场已有5400多家上市公司，数量相较于海外成熟资本市场已不算少。所以行业当下其实在做“去粗取精”的调整：一方面逐步完善退市机制，另一方面也在为那些暂时无法独立上市的企业，打通并购这条通道。

从财务视角出发，如果大家想尝试操盘公司上市，有几点经验可以和大家分享：

第一，优先选对赛道。现在国家格外重视“卡脖子”技术、专精特新这类硬科技领域，所以不能只站在财务视角看问题，得主动切换到业务视角，去判断企业的硬科技含量是真有核心实力，还是只做了表面功夫。选对赛道，后续推进上市会少走很多弯路。

第二，核心要看老板。目前A股5000多家上市公司里，民营企业占比超过2/3，民营企业老板往往有自己明确的经营思路、战略想法，还有企业独特的文化传承。作为要牵头IPO的财务负责人，得先判断自己和老板的理念是否合拍、能否长期同频共事，这直接关系到后续IPO推进中能否顺畅配合，非常关键。

第三，要看企业是否规范。IPO过程中，企业要是有硬伤，后续会非常棘手。从现在的监管力度和审核标准来看，有硬伤的企业基本很难通过审核。这时候就得灵活判断：如果硬伤可以通过合规的财务技术手段规避、完善，就尽力去补短板；如果实在无法解决，就要及时转换思路，考虑当下更可行的并购通道，或者通过“借船出海”实现价值落地。

所以我认为，当下国家对IPO的整体方向肯定是支持的，但不会像过去那样“放开”，而是更注重上市企业的质量。这就需要我们多探索，寻找更适配的上市路径。总的来说，选对赛道、选对老板，再加上把企业内控规范做到位，这几点对想操盘IPO的财务人来说，都是至关重要的。

成艳华：对一些上不了市的企业而言，此前签订的对赌协议该如何履行？未来的业绩增长又该如何保障？所以它们会考虑其他上市路径，比如前往港股，或是选择美股，相对来说美股的上市门槛更低，对企业体量的要求也没那么高。

现在也有很多声音说，今年是“并购元年”。从上市公司的角度来看，在当前经济环境下，它们更希望通过并购一些新的优质资产。刘总您在资本市场一直比较活跃，看过很多项目，也对接过不少上市公司，对并购有深入的观察。想请教您，在企业并购的过程中，有哪些关键要点是需要特别注意的？

刘升：其实在国内，并购至今仍是个颇具挑战的话题。即便市场上常说今年是“并购元年”，顶层也在支持并购，但实际操作中，并购会衍生出一系列难题，比如商誉风险、企业文化难以融合、业绩对赌无法兑现等，所以选对并购标的远没有想象中简单。

首先要明确的是，看一家潜在并购标的，绝不能只盯着财务报表。这和IPO逻辑类似，更核心的是判断它是否与自身赛道相契合：无论是为了横向的产业整合、扩大市场份额，还是纵向的生态链延伸、补全业务短板，上市公司都得有“火眼金睛”，尽量避免试错。一旦踩坑，比如并购了一家商誉很大的企业，未来很可能引发连锁问题；要是标的本身现金流差、利润薄、应收账款又多，原本想“强强联合”，结果反而要反过来补贴对方，还未必有正向产出，那后续麻烦就大了。

不同企业评估并购标的的标准和弹性空间，其实差异很大。以我们零点有数为例，我们采用的是“T形整合法”：如果是横向整合，会重点看标的在行业内的排名，判断并购后能否帮助我们在细分领域形成代表性优势，甚至成为领军者；如果是纵向整合，考虑到零点本身是数据分析服务商，上游关联数据源与客户需求挖掘，下游涉及算法整合与落地，所以会优先选择能打通上下游的标的，而且如果对方有匹配的客户资源或核心能力，就能实现业务协同，让纵向整合更有价值。

除此之外，还有一个关键思路：对于有意向的并购标的，我们从第一次接触开始，就会用“能整合进来”的标准去严格评估，这就是我们常说的“投后加投前管理”。只要标的进入我们的视野，就会以管理者的视角去审视它，这样更容易提前发现企业内部的潜在问题，也能更早规划解决方案。核心是要从“未来整合后可能发生的情况”去考量，而不是先谈妥估值和价格，等签完协议开始整合了，才去处理隐藏的问题，那样往往为时已晚。这也是我们看待并购整合时，最核心的切入点和重点方向。

成艳华：并购整个过程其实是一项系统工程，某种程度上涉及多方利益的平衡，本质上也是一场激烈的博弈。所以我们常说，并购有时比IPO还要难，成功的概率也相对更低，但过程中确实有很多专业逻辑和实操经验值得深入探讨。

03

市值管理四要素闭环法则

成艳华：最近“市值管理”这个话题热度很高，原来大家不太好提这个词，但现在不一样了，无论是监管层面，还是国资委对国企央企的考核，都涉及市值管理。还有一个情况值得关注：早年科创板那批上市公司，发行价普遍较高，即便到现在，破发的比例依然不低。在这种情况下，企业想单靠内生增长来扭转破发局面，难度不小。这些因素叠加在一起，让不少企业开始认真思考：该怎么把市值管理真正做好。毕竟一旦企业破发，后续麻烦会接踵而至，不仅分红比例不够，相关人员也无法在二级市场正常减持。

所以对很多上市公司而言，要是做不好市值管理，本质上就是没把上市公司这个核心平台的价值用足，不管是后续的融资拓展、核心人才的引进留存，还是未来的产业资源整合，都会因此受限。从这个角度出发，您是如何看待市值管理的？

刘升：其实市值管理的本质，就是让企业在资本市场上拥有与其价值相匹配的合理价格。我们从政治经济学角度可知，价格始终围绕价值上下波动，最终会逐渐趋近于价值。所以您刚刚提到的市值管理，核心就是要让企业在资本市场的某个阶段，能体现出自身的真实价值，这是我们追求的最终目标。

要实现这个目标，离不开多方的协同努力，无论是董事长、总经理，还是董秘、财务总监，都需要集体配合、形成合力，绝非某一个角色单方面努力就能做好。具体来看，有四个关键环节需要明确：

第一个环节，是价值塑造。要先想清楚企业的核心业务是什么、在所处领域或垂直赛道里能达到怎样的行业地位、未来的发展方向和目标是什么——这就是对企业价值塑造的一个过程。做好价值塑造，就好比纲举目张，把企业的核心定位和发展旗帜先立起来。

比如我们零点有数，就明确提出“未来要成为中国的Palantir”。Palantir 2021年上市后，如今市值已达千亿美金，而我们目前还有不小的差距。所以对我们来说，第一步就是先打造清晰的企业“人设”，把价值塑造做扎实。

但光塑造出价值还不够，市场未必能直接感知和接纳，这就需要第二个环节，即价值描述。要学会用资本市场能听懂的通俗语言，把已经塑造好的企业价值清晰呈现出来，让公募、私募以及普通股民都能准确理解；而且这种价值传递，还要贴合投资者的心理预期。这意味着不能只停留在公司内部的自我认知，必须“开门说话”，让市场真正看懂企业的价值，而不是仅靠内部几个人认可。

当价值描述清楚后，就进入第三个环节，即价值传播。这一环节里，董秘的作用可能比财务总监更突出。董秘日常要做路演、反路演，还要推进投资者关系管理（也就是我们常说的4R关系管理），需要通过自身的专业表达和资源链接，把已经塑造好、描述清楚的企业价值，精准传递给二级市场的投资者，包括公募、私募等机构。比如向他们同步企业的实质性动作：并购进展、业绩增长情况、ESG成果等，让投资者正确理解企业价值，尽量避免“高价值却被低定价”的情况，推动价格向价值靠拢。

最后一个环节，是价值实现，这相当于整个市值管理过程的“收口”。需要通过具体动作完成价值落地：比如完成股权激励，让员工和股民都能共享企业发展红利、实现收益；完成大型并购，兑现对二级市场的承诺；还有开展股份回购、定向增发、发行可转债等。

当这些动作落地，就形成了从“塑造价值”到“实现价值”的完整闭环。这就是我们常说的“市值管理四要素闭环法则”，整体逻辑就是这样。

04

成为CFO不可或缺的“五力”

成艳华：您刚才提到，我们大学毕业时，财务工作的核心是把账做好、做准、做快；而现在，重点已转向把报表用好。这背后，财务人的能力模型确实发生了巨大转变。

现在我们能明显感受到，越来越多标准化、流程化、重复性的财务工作正在被替代。所以我们常说，未来大部分财务人不是被AI本身替代，而是被“会用AI的财务人”替代。主动拥抱变化、成长为能驾驭AI的从业者，已经成了必然选择。

最后想借这个机会，请教您对财务行业的看法，以及一个核心问题：当前，财务人正面临行业变革的冲击，而每年还有100万大学毕业生进入职场，其中约1/10是会计学相关专业，这么多的财务人员都渴望成长为优秀的财务管理者。那么在当下这个AI主导、充满巨变与不确定性的时代，如果想成为能为企业、为老板解决实际问题的优秀财务管理者，到底该具备哪些核心能力？又该主动去做哪些事情？

刘升：其实关于“如何成为优秀财务管理者”这个问题，每个人的感受和选择的路径都不一样。就像我们一开始聊到的，每个财务人的成长轨迹各不相同，比如我自己，既在事务所做过审计，也在企业做过内控、流程以及财务处理等工作，经历了很多，所以大家的发展路径必然会有差异。

但如果目标是往财务领导者或财务高层方向发展，我认为有几方面能力是不可或缺的。这里可以借鉴华为干部培养逻辑，最早期华为提出过“干部四力”，现在体系可能更丰富了，但其中几个核心能力，我觉得需要形成共识，只有具备这些能力，才有可能向更高阶的财务管理者迈进。

我想重点说的几个能力，包括执行力、与人连接力、理解力、决策力，以及更高要求的领导力。其中领导力的门槛相对高一些，我们可以从更基础的能力说起：

第一个是执行力。不管是刚进入社会，还是已经走上岗位，执行力都是最基本的能力，也就是说，交给你的工作，必须干清楚、干到位。要是连这一点都做不到，连最基础的职业化素养都体现不出来，更谈不上往上发展了。对执行力的要求，其实有个简单的标准：给领导办事，做到80%只能算刚及格，做到90%-100%是本该达到的水平；如果能超出领导的预期，那绝对是值得重点培养的好苗子。

第二个是与人连接力。我们都知道，很多财务人员性格偏内敛，但现在不能再一直保持这种状态了。一来，当下是AI时代，本就是需要频繁与人交流、与信息互动的时代；二来，我们常说的业财融合，也离不开和业务部门的沟通协作。所以与人连接力特别重要：你得能主动和他人建立信任，让对方觉得你能提供帮助，进而实现价值互换。如果说执行力是“地基”，那与人连接力就是向上发展的“阶梯”。

第三个是理解力。很多时候，领导可能会布置明确的工作，但如果想进一步突破，即便没有明确指令，也需要主动思考：要理解自己的岗位价值、职业发展逻辑，还要看懂所处的行业环境、周边的发展态势，在脑子里形成清晰的认知和判断。能不能“想明白”，直接决定了能不能“做对方向”，所以理解力是很关键的能力。

第四个是决策力。在发展过程中，难免会遇到需要做选择的时刻：可能是公司觉得你有潜力，统一安排你换部门、换岗位；也可能是你自己察觉到当前阶段遇到了成长天花板，想主动尝试新领域；还可能是在完成老板布置的工作时，需要自主判断、给出明确结论。这些时候，能不能快速、准确地做决策，就体现出决策力的重要性了，它决定了你能否抓住机会，或避开不必要的坑。

当这四种能力都具备后，其实就为未来的领导力打下了核心基础。因为你能理解业务、共情他人，有扎实的专业能力和执行能力，也能做出关键决策，这时再往领导岗位走，才能带得动更大的团队。

只有这样从基础能力一步步积累，不管是想成为财务领域的“创变者”，还是在职业发展道路上持续探索，最终都有机会成长为自己理想中的财务从业者。

成艳华：您提出的“五力模型”非常好，某种程度上和财能书院的很多理念高度契合。我们一直认为，未来财务领域的专业能力将不再是唯一核心，反而软性的、非专业能力会愈发关键。您刚才的分享里提到的领导力、沟通力、与人连接力这些软性能力，以及从解决问题、业务协同的角度出发的思维，其实和我们财能书院提出的优秀财务管理者“CN6D”画像，逻辑是一致的。

接下来，我们依然会面临技术迭代带来的冲击，这些冲击也会持续重塑财务人的能力模型。而我觉得，有了您所说的这“五力”，大家就有了清晰的对标方向，可以在职业的不同阶段，有针对性地积累对应的能力，不断迭代自己解决问题、做出决策、为企业创造价值的核心实力。

这也是财能书院一直以来倡导的方向，所以我们特别希望，未来刘总能多抽时间、多创造机会，担任我们的导师，和我们一起培养、发掘并帮助更多的财务人，在职业道路上持续成长、不断突破。

今天特别感谢刘总走进财能书院，带来这么多干货分享，也期待未来我们能有更多线下深度交流的机会。

来源：财能书院