摘要：质量管理理论与手法，随着时代演进到全面质量管理（TQM）有良好的整合·精益求精的要求下，质量如何去量测与确保成为重要的课题。到了摩托罗拉公司提出六西格玛（6σ）概念，在质量管理上演变成强调以标准偏差的统计确保。包括 GE、SONY、IBM...等公司实际应用，

六西格玛，一种起源于摩托罗拉的管理方法，通过统计手段减少生产过程中的变异，显著提升了企业的质量和效率。

质量管理理论与手法，随着时代演进到全面质量管理（TQM）有良好的整合·精益求精的要求下，质量如何去量测与确保成为重要的课题。到了摩托罗拉公司提出六西格玛（6σ）概念，在质量管理上演变成强调以标准偏差的统计确保。包括 GE、SONY、IBM...等公司实际应用，确实在企业流程设计、改善和持续改善上带来成效。同时精益管理也是现今公司组织所积极推动的，如何减少不必要的浪费达成获利的目标，更是重要的活动。这些质量管理手法与工具，都是为了有效解决存在于公司组织内的问题。本文以六西格玛及精益管理方法的精神与流程进行探究，辅以推动实务的分享，阐述如何展开六西格玛与精益管理应用。

六西格玛是一套改善的工具，是为了满足客户以及让公司组织获利为目的的应用。六西格玛是在一九八五年由摩托罗拉（Motorola）工程师比尔·史密斯（Bill Smith）所提出。他认为「误差」是造成产品失效的原因，而要解决误差的问题，最根本的方法就是进行流程改善。而六西格玛是使用统计方法来衡量生产的制程能力，并进一步消除浪费的变异。摩托罗拉（Motorola）公司于一九八五年十一月十五日开始推行六西格玛，隔年就获得美国国家质量奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）肯定。一九九五年联迅公司（Allied Signal）开始推动六西格玛效果卓越·同年通用电子（GE）杰克·威尔许（Jack Welch）大力推动六西格玛，让奇异产品的不良率降低到千万分之 34，可观的绩效使六西格玛蔚为风潮。

「标准差」是统计学上的专有名词，是指在某个流程中，变异（Variation）程度的度量值，以σ（读作 Sigma）这个希腊字母表示。作为质量水准之量测单位（Metric）衡量统计资料离散情形所使用的符号，用以测量接近质量特性之目标的程度，从个体离均值的偏离程度，来了解质量水准的能力程度与允许缺失数。

至于「六是什么意思？」由上图优思学院课程中可知，如果公司仅有两个标准差，就表示每 100 万次操作机会中，会有约 30 万次误差数。以此类推，当公司做到六西格玛就可说是近乎完美地达成顾客要求，亦即每百万次操作中，仅有 3.4 次缺失数，达到 99.9997％的良率。以每百万机会的缺失数（Defects Per Million Opportunities，DPMO）来表达制程的质量水准，如优思学院下图公式：

当企业组织以 6σ为目标值时，表示质量水准于每百万件中允许 3.4 件的缺失数。视为当制程平均值等于规格中心值，而 6σ之水准则表示质量特性变异之降低，使规格中心值至规格上限或规格下限之距离，以标准差衡量，其距离为 6σ。其离散程度水准与制程能力的对应，可参照下图。

同时在标准差的管理观念中，作为企业质量改善之方法（Methodology）提出的是 DMAIC 流程改善方法（优思学院下图）。优思学院将其步骤说明如下：

将客户需求视为策略方向，订定对应项目与可衡量的目标与可接受。在执行过程以可行性高、复杂性低、短时间可达成，可获得较大效益之项目展开。其中若影响原因与改善对策皆很明显并可立即解决（例如：提案改善或品管圈活动改善），则不可列为 Six Sigma 管理之项目。

衡量执行的关键绩效指标项目，与目标或客户需求之离散程度。进行制程能力分析与确认量测系统的分析，筛选出可能影响结果之关键输入变数。

针对所收集的数据资料，应用统计工具进行解析，发掘影响关键输出变量之真因输入变量。

透过实验设计（Design of Experiment，DOE）方法，以影响关键输出变数之真因输入变数，找出影响结果之各变数之最佳水准，所获得关键输出变数与关键输入变数之关系式子，进行改善达成关键绩效。

对于项目管理与追踪，控制关键输入变量与维持改善的绩效。

改善的观念在于可控的 x 项目进行调整，则会改变输出变数 y 并具有可衡量，用以满足客户对于产品质量的需求。

为落实 DMAIC 流程改善，则透过

（1）Top-Down 支持；

（2）以面临问题选择效益高项目来执行；

（3）依循 DMAIC 流程改善步骤；

（4）使用适当的统计工具；

（5）合格训练有素的人员；

（6）产出正确的效益结果以上的管理来执行。

六西格玛推动方式是采用由上而下（Top to Down）的管理方式。主要由企业组织最高黑带大师（Master Black Belt，MBB）、黑带（Black Belt，BB）与带（Green Belt，GB），如优思学院下图 所示。

不全面参与活动，但承担成败。会由公司组织高阶主管担任，为六西格玛项目负责人，通用GE的前CEO Jack Welch当年就是负责这个角色。他要确认六西格玛项目目标与年度目标一致，并依照项目推动上要求上层提供项目小组所需的资源。当各六西格玛项目间有所冲突时，负责跨小组间的沟通协调。

负责六西格玛项目的领导，具备统计手法与工具使用教导能力。在公司组织内部具有资深的工程技术与管理背景负责带领与教导黑带或六西格玛小组任务，掌握六西格玛项目进度，确认关键任务都能如期完成。

为专职品管主管，全职负责六西格玛项目的执行。需要熟悉六西格玛管理观念以及统计工具的使用，持续追踪改善，让项目达成预期的效果。

在实务上，公司组织会开始去推动六西格玛，往往是自身要提升企业竞争力或是受客户强烈要求。面对市场环境企业间的竞争，如何提升产品或服务质量、如何降低浪费与获得高顾客满意度，都是促使公司组织去导入六西格玛项目的契机。另一方面是来自于客户的要求，为了生意上的考量则会被动式导入。

而在实务上为有效推动六西格玛进行改善或潜移默化形成文化，会采取建立六西格玛推行组织方式执行。

除了一般六西格玛推行的角色外，为落实与管理增加其他角色，相关权责说明如下：

由企业组织内部财务人员担任，负责制定与审核项目成效。对于六西格玛项目的改善节省金额进行计算，审核最终效益。

由企业组织内部人事人员担任，负责奖励与晋升制度拟定。将六西格玛活动内化为公司重视的指标，依据执行适当给予奖励与晋升的提报。同时规划六西格玛相关工具训练课程，形成内部文化。

由企业组织内部 IT 人员担任，负责建立六西格玛系统与数据库。将六西格玛活动计划、项目、统计工具应用、执行成效、活动效益、奖励晋升··等，建立系统有效公布与管理，提供查询与学习。

依据六西格玛项目需要设置。负责依据活动时程，安排期间与期末发表。协助盟主对于项目的追踪与汇整，将成果汇报于最高管理者。

实务推动上，首要是高阶管理阶层对于六西格玛导入有共识与支持，可于方针及策略规划会议时，列入讨论议题来进行项目选定。对于选定的项目推派适合的盟主，负责项目的成败。有了共识及项目项目，同时间展开（1）财务项目审核办法；（2）人事奖励与晋升办法；（3）IT 管理系统建置基础建设，让六西格玛实务上有完整管理架构。盟主依照项目目标与规划，决定项目下黑带大师、黑带、绿带的成员。项目团队成员须经过六西格玛统计工具使用训练，并通过所属角色的测验通过。在项目进行过程可安排期中及期末报告，确认项目的执行进度与掌握效益。

六西格玛推动步骤在项目选定及统计工具训练更为重要，需要的时间较多。在项目选定上可以（1）质量；（2）成本；（3）时效；（4）创新四个分类与策略，进行讨论与决定。

而在统计工具训练上，则可依照 DMAIC 流程改善方法步骤所对照训练课程进行安排。可由内部学有统计的讲师担任，或是寻求外部资源进行，如优思学院的六西格玛绿带（CSSGB）、六西格玛黑带（CSSBB）认证课程，参与训练与测验让人员熟悉六西格玛统计工具与手法的应用。

优思学院[1]的六西格玛绿带（CSSGB）、六西格玛黑带（CSSBB）认证课程

来源：优思学院六西格玛